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아마존에서 가장 많이 듣는 말 중 하나는
“바보 같은 질문 하나 해도 될까요?(may I ask a stupid question)”라는 말이다.
누군가가 이렇게 질문하면 대부분
“그건 사실 굉장히 좋은 질문이네요”라는 말과 함께 대답을 시작한다.
크게 중요하지 않거나 이미 설명한 내용에 대한 질문을 하더라도
질문자를 민망하게 만드는 일은 절대 없다.
- 박정준, ‘나는 아마존에서 미래를 다녔다.’에서

이어지는 내용입니다. “아마존은 잘 모르는 것을 아는 척 하는 것이야말로
바보 같고 잘못된 일이라고 생각한다. 오히려
몰라서 질문한 사람은 많은 경우 감사의 대상으로 여겨진다.
왜냐하면 그 사람의 용기 덕분에 모르면서도 가만히 있던
사람들도 혜택을 받았기 때문이다. 이런 질문들을 통해
구성원 모두의 이해가 높아지고 서로간의 오해는 줄어든다.”


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다른 사람들에게 시간을 쓰는 것은
연결감을 선물하고 의미 있는 경험을 준다.
이게 다가 아니다. 다른 사람들에게 시간을 낼 때,
자신이 유능하다고 느끼며 자신감이 커진다.
뭔가를 성취하는 기분이 들고, 그리하여
앞으로 더 많이 성취할 수 있다는 자신감이 생긴다.
- 캐시 모길너 (UCLA 교수)

먼저 주면 더 많이 받게 됩니다. 다른 사람을 도울수록
우리는 더 행복해지고, 더 충만한 삶을 살 수 있습니다.
남을 잘 돕는 사람이 더 크게 성공합니다.
남을 돕는 것은 결과적으로 나를 위한 것입니다.

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내 인생의 주인은 나 자신이다.
내 인생만큼은 남의 시선이 아니라 나의 시선으로 살아갈 자유가 있다.
변화는 저절로 일어나지 않는다.
과거의 나를 뜯어 고칠 때 변화가 일어난다.
삶을 개선하는 방법은 익숙한 나와 결별하는 것이다.
얻고자 하면 그만큼 대가를 치러야 한다.
때로는 불편함 속으로 들어가야 한다.
- 마르쿠스 아우렐리우스, ‘명상록’에서

우리는 현재 상황이 익숙하고 편안해질 때
그런 현상에서 벗어나는 것을 상실로 생각합니다.
변화로 인한 잠재적 이득보다는 당장의 상실을 훨씬 크게 생각합니다.
사람들이 비합리적인 줄 알면서도 현상 유지를 선호하는 현상을
현상유지편향(status quo bias)이라 합니다.
그러나 익숙한 현재에서 벗어날 때만 더 큰 성장이 가능함을 잊지 말아야 합니다.


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우리는 질문을 하면 사람들이 우리가 아는 게 없다고 생각할까봐
두려워한다. 하지만 진실은 정반대다.
질문을 하면 무능하게 보일까봐 걱정한다면 그런 걱정은 전혀 할 필요 없다.
오히려 모르는 것에 대해 질문할 때
상대방은 우리를 더 똑똑하다고 생각한다.
- 프란체스카 지노, ‘긍정적 일탈주의자’에서

이어지는 내용입니다. ‘질문은 관계를 굳건하게 한다.
질문은 상대방에 대해 알고 싶고 상대방의 아이디어를 듣고 싶으며
상대방과 가까워지고 싶은 마음을 보여주는 것이기 때문이다.
우리는 조언을 요청받을 때 기분이 얼마나 좋아지는지도 과소평가한다.
질문을 함으로써 우리는 상대방에게 경험과 지혜를 공유할 수 있는
기회를 제공하고, 이는 그들의 자존심을 세워준다.’


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두려움을 상실한 사람은 반드시 넘어집니다.
그러므로 리더에게 두려움은 미덕입니다.
두려움을 지는 리더는 다른 누구보다 겁먹은 눈으로 세상을 바라보며
모든 위험에 대비하기 위해 사전에 손을 쓰고,
환경이 변화할 조짐을 빠르게 알아차려 대응책을 마련합니다.
그렇지 않으면 조직을 존속시킬 수도 발전시킬 수도 없습니다.
- 아라카와 쇼시, ‘소심해도 리더 잘 할 수 있습니다.’에서

리더는 현재 실적이 양호하다고 안심해서는 안됩니다.
잘되고 있을 때, 조직이 점점 이름을 떨치려고 할 때
두려움을 안고 사회를 주시해야 합니다. 
다가오는 위기를 조금이라도 빨리 알아차려 미리 손을 써야 합니다.
일이 잘 될수록 두려워 할 줄 아는 리더가 참 리더입니다.
날마다 하는 걱정과 고민이야말로 리더의 숙명입니다.

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칭찬은 선순환을 창조한다. 더 많이 칭찬할수록 더 많이 칭찬을 받는다.
인정과 칭찬은 더 높은 성과를 자극한다.
더 높은 성과는 다시 더 많은 인정과 칭찬을 자극한다.
즉 칭찬은 할수록 늘어난다. 조직 내 모든 구성원에게
진정한 칭찬의 빛을 발할 때 자신은 물론 집단의 잠재력까지 커진다. 
- 숀 아처, ‘빅 포텐셜’에서

칭찬은 재생 가능한 무한 자원입니다.
따라서 칭찬은 아낄 필요가 없습니다.
더 많은 칭찬을 베풀수록 더 많은 칭찬을 받게 됩니다.
칭찬이 풍성할 때 칭찬 구두쇠도 칭찬을 베풀게 됩니다.


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긍정적이고 열정적인 근로자가 실수는 60%, 사고는 49%,
결근은 67% 더 낮았다.
우리는 이런 사람들과 일할 때 더 즐겁다.
그래서 직장 동료나 고객, 혹은 중요한 업무 관계자는
이들과 함께 일하고 계약을 맺고 싶어 한다.
- 갤럽

긍정적인 사람들이 더 생산성이 높습니다. 긍정은 긍정을 부릅니다.
긍정적인 사람들과 함께 일하면 나도 긍정적인 사람이 됩니다.
긍정적인 사람들을 뽑고, 그들과 함께 일하고 살아가야 할
이유가 여기에 있습니다. 주변을 긍정적인 사람들로 둘러싸는 것이
개인과 조직 성공의 지름길입니다.

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경쟁이 바람직한 방향으로 이뤄질 때,
즉 그 목적이 다른 사람에게 길을 열어주고,
그들이 더 쉽게 나아가도록 도움을 주고, 힘이 되어주고,
그리고 가능성을 보여줄 때,
1등이 되고자 하는 것은 긍정적인 욕망이 된다.
반면 다른 이를 물리치고 그들을 짓밟음으로써 자신을 높이고자 할 때
경쟁은 부정적인 욕망으로 변질된다.
- 달라이 라마

다른 사람의 성공 가능성을 높여줌으로써 자신의 경쟁력을
강화하는 사람은 궁극적으로 성공과 행복을 함께 맛볼 수 있습니다.
혼자만 밝게 빛나려고 노력하는 대신 함께 빛나는 세상을 만들어가는,
나보다 먼저 남을 빛내고 성공시키려는 멋진 리더가
많이 나오길 기대해봅니다.


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