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테크기업과 전통기업들의 밸류에이션이 좁혀진 이유 중 하나는 전통기업들도 디지털 트랜스포메이션을 통해서 다양한 디지털 기술(클라우드, SaaS, 협업툴)과 문화를 받아들였기 때문인 것은 아닐까요? 만약 여러분의 회사가 

 

  • 직급체계를 줄이고 상사의 마이크로매니징(사소한 것까지 업무지시하는 것)이 아니라 팀원에 대한 코칭(응원과 육성)이 중요해졌다면
  • 팀원이 자신의 의견을 리더에게 두려움 없이 솔직하게 말할 수 있다면
  • 회사에서 일하는 것이 월급을 위해서가 아니라 나의 성장과 성취감을 위해서라면
  • 자리에 앉아있는 시간이 아니라 객관적인 결과물로 성과를 평가받는다면

 

이미 여러분의 회사는 실리콘밸리처럼 일하고 있다고 볼 수 있을 것 같습니다. 

 

테크의 시대가 끝나고 고용시장에서 기업이 유리해졌다고 과거와 같은 기업문화로 돌아갈까요? 그렇지 않을 것 같아요. 한번 자유를 맛 본 사람들은 자신의 가치를 인정해주는 곳으로 갈거에요.  우수한 인재를 붙잡기 위해서라도 기업들은 스스로의 문화를 바꿔가야할 것 같아요. 

 

 
 
테크의 시대가 뭔데? 
 
‘테크의 시대가 끝난것인가’라고 말하기 전에 우리는 먼저 ‘테크의 시대’가 무엇이었는지를 한번 생각해볼 필요가 있을 것 같아요. 미국을 기준으로 보자면 아이폰의 성공으로 애플이 2010년 부상한 때가 저는 테크의 시대가 시작된 시기라고 보고 있어요.
 
왜냐면 이때쯤 미국 주식시장 최상위에 구글, 애플, 마이크로소프트가 올라왔거든요. 2013년에는 테슬라가 상위 10위안에 올라오고, 2015년 페이스북, 2017년 아마존이 10위 안에 들어왔습니다. 2021년 엔비디아까지 상위 20위로 올라오게 됩니다.
 
우리가 GAFA(구글, 애플, 페이스북, 아마존) 니 FAANG(페이스북, 애플, 아마존, 넷플릭스, 구글) 이라는 단어를 만들고 미국주식 열풍이 불기시작한 것이 이 시기거든요.  


테크기업 시총 비중 43%->80% 
하지만 단순히 순위로 보면 빅4(애플, MS, 구글, 아마존)의 지위가 드러나지 않는데요. 미국 기업들의 시가총액 상위 10위에서 테크기업들이 차지하는 비중을 보면 알 수 있습니다.
 
2010년 구글, 애플, MS 가 상위 10위에 있었고 이 회사들이 10개 회사 시가총액을 합친 것 중 43%를 차지했습니다. 이것도 적지 않은 규모인데요. 2017년에는 이 비중이 72%로 올라갔구요. 2022년 초 빅테크 기업들의 가치가 천정부지로 오를때는 상위 5개 테크기업이 차지하는 비중이 80%에 달했습니다.
 
지금은? 73%로 낮아졌습니다. 2017년에 상위 10위권에 있었던 페이스북(메타)이 탈락한 것도 있지만 과도했던 기업가치 격차가 정상적인 수준으로 좁혀졌다고 볼 수 있을 것 같습니다. 

빅테크와 혁신 생태계
테크기업들은 실리콘밸리 즉 미국의 벤처생태계와 밀접하게 연관이되어있는데요. 애플, 구글, 아마존, 메타 등이 모두 초기에 벤처캐피털의 투자를 받았고 메타의 경우 역대 가장 성공적인 VC 엑시트라고 볼 수 있을 정도로 큰 성공을 거뒀습니다.
 
빅테크 기업들은 신생 스타트업들의 경쟁자이면서 잠재적인 인수자이기도 합니다. 빅테크기업와 스타트업은 인재를 두고서 경쟁하기도 하고, 빅테크에서 나온 사람들이 창업을 해서 스타트업을 만들기도 하죠.
 
미국 시가총액 상위 기업중 스타트업에서 막 올라온 기업들도 많습니다.
 
  • 에어비앤비 118위 / 2008년 설립 / 2020년 상장
  • 우버 134위 / 2009년 설립 / 2019년 상장
  • 스노우플레이크 / 2012년 설립 / 158위 2020년 상장
  • 줌 299위 / 2012년 설립 / 2019년 상장
 
미국에서 시가총액 300위안 에만 들어도 30조가 넘는 엄청난 큰 기업인데요. 불과 10년만에 30조 가치의 기업을 만든다? 정말 엄청난 성장속도라고 할 수 있을 것 같아요. 
혁신을 만든 것은 기업문화
빅테크기업과 스타트업들의 초고속 성장의 비결이 무엇인가를 사람들이 봤더니 공통적으로 ‘기업문화’가 다르다는 것이 발견됐습니다.
 
조직 구성원간의 수평적인 소통, 규정과 법에 얽매이기 보다는 실질을 챙기는 것, 실패를 용인하고 오히려 독려하는 문화. 관행과 관료제, 사내정치에 젖은 기존의 대기업들과는 너무나 대조되는 문화였습니다.
 
이 같은 문화는 단시간에 구축된 것이 아니라 1957년 페어차일드 반도체의 설립에서부터 시작된 창업자, 벤처캐피털, 대학이 함께 만들어낸 문화였습니다. 2010년 이후 가속화된 모바일과 소프트웨어, 그리고 저금리는 이런 문화와 만나 엄청난 혁신을 만들어냈어요. 창조적인 아이디어를 수용하고 빠르게 시도하는 문화는 빅테크기업과 스타트업들을 성장시킨 가장 중요한 비결 중 하나입니다. 
 
테크의 시대란 이런 실리콘밸리식 혁신 생태계와 기업문화를 다른 기업과 국가들이 배우고자 했던 시대라고 표현 할 수 있을 것 같아요. 중국이 실리콘밸리 문화의 이식에 성공했고, 정도는 다르지만 한국, 동남아, 인도, 유럽마다 실리콘밸리식 혁신 생태계가 만들어졌습니다.
 
즉, 테크의 시대란 2010년 이후 가속화된 테크 기업들의 밸류에이션 상승과 실리콘밸리에서 만들어진 혁신생태계와 문화의 전세계 전파라고 할 수 있을 것 같습니다. 매일경제가 실리콘밸리 특파원을 만들고 미라클레터를 쓰기 시작한 것도 이런 목적이 컸습니다.
혁신이란 금리의 종속변수인가요? 
그런데 말이죠. 제가 최근에 만난 한 스타트업 대표님께서는 이런 말씀을 하셨어요.
 
“스타트업이 혁신의 상징이라고 생각했어요. 하지만 금리가 올라가고 투자를 받지 못하는 기업들이 나오고, 주변 기업들의 가치가 떨어지는 걸 보니까 혁신이란 것도 결국 금리의 종속변수가 아닌가라고 생각하게 됐어요. 그동안 저는 많은 스타트업들이 투자자들의 돈을 방탕하게 쓰는 걸 지켜봤어요. 과연 제가 창업을 한 것이 잘한 것일까요?"


혁신이라고 생각했던 것도 사실은 그냥 금리가 낮아서 가능했던 것은 아닐까요? 대표님이 갖고 있던 고민의 무게가 저에게 그대로 느껴졌습니다. 
 
저는 그래서 ‘끝난 것’과 여전히 ‘남은 것’이 뭔지 한번 생각해 봤어요.
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건강한 기업문화를 만들기 위해서는 해결책을 찾도록 문제를 공개하는
사람들을 처벌하지 않고 포상하는 문화를 형성하라.
그러자면 먼저 정보의 자유로운 흐름을 방해하는 잘못된 격언들을
경계해야 한다. 그중 대표적인 것이
‘문제를 가져오려거든 해결책도 가져오라’는
구닥다리 경영 규범이다.
- 벤 호로위츠, ‘하드씽’에서 

저 부터 반성합니다. 흔히들 냉소주의를 막겠다는 취지로
‘문제점만 이야기 하지 말고 해결책까지 같이 가져오라’고 말합니다.
결과적으로 치명적 문제들이 수면 하에 잠복될 가능성이 커집니다.
bad news를 편안하게 공개적으로 이야기 할 수 있도록 적극 장려해야
건강한 조직문화가 자라납니다.

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좋은 기업문화의 5가지 특징


1. 구성원들 모두가 기업의 비전을 정확히 파악하고 있어야 한다

팀원들이 기업의 비전과 목표에 대해 뚜렷이 알고 전달할 수 있는 능력이 있다면 고객을 그 기업의 팬으로 만들 수 있는 커뮤니케이션 능력 또한 있을 가능성이 크다. ‘Social Chorus’의 대표는 기업의 가장 큰 지원군은 바로 그 구성원들이며, 브랜드를 알릴 대표적인 채널이라고 주장했다. 팀원들이 기업의 비전을 완전히 이해하고 품을 수 있는 능력은, 기업을 대외적으로도 얼마나 알릴 수 있는가 또한 좌우한다.

2. 그 누구나 자신의 가치관을 공유할 수 있는 동료와 함께하고 싶어 한다

인터랙티브 미디어 기업인 ‘Bottlenotes’의 모토는 늘 ‘열심히 일하자’였다. 이 모토와 맞게 연 2회 정도 체육대회를 열었다. 이처럼 가치관이 맞는 동료들이 함께 일한다면 계단을 오르든, 릴레이 레이스를 하든 운동 종목과 방식이 다르더라도 공감할 수 있는 부분이 자연스레 늘어난다. 이 공감대는 더욱 끈끈한 팀워크를 형성하고 즐거운 업무환경 조성에 도움이 된다. 결과물은 자연스럽게 더욱 좋아질 수밖에 없다.

3. 기업의 성공에 대한 축하를 함께 나누고 싶어 한다

샤클리는 성공적인 결과물에 대한 축하를 아끼지 않는다. 퍼레이드부터 마우이나 로스카보스로의 여행까지 거의 ‘축제’에 가까운 축하행사들을 진행한다. 아낌없는 격려와 축하를 통해 자축하는 것이 하나의 문화로 자리 잡은 것이다.
 이렇게 공개적인 축하행사들은 구성원들이 더욱 좋은 결과물을 만들어 내기까지 큰 동기부여가 된다. 자축할 때 느끼는 기쁨은 함께할 때 배가 되기 때문이다.


4. 사람들은 뚜렷한 목표가 있는 기업의 일부이고 싶어 한다.

페이스북 ‘좋아요’수나 가입자 수처럼 수치를 높이는 목표이건, 기업의 수익에 대한 목표이건 상관없이 한 가지 목표를 모두가 함께 향해 간다는 것은 매우 중요하다. 기업의 목표가 개인의 목표가 될 수 있다면 구성원 모두가 목표를 인지하고 그 목표를 달성하기 위해 각자의 자리에서 최선의 노력을 할 의지 또한 있다는 것을 의미한다. 모든 팀원이 회사의 목표 달성을 진심으로 바란다는 것은 그만큼 업무에 열정적이라는 것을 보여준다.

5. ‘Double Bottom Line’을 보유한 회사가 더 매력 있다

‘Double Bottom Line’이란 기업 실적을 측정하는 기준을 한 가지가 아닌 두 가지로 나눠 가진 체제를 의미한다.
샤클리의 경우 이익과 영향력 이 두 가지를 현지와 글로벌 차원에서 분석하고 있다. 많은 이들이 Double Bottom Line을 가진 기업을 선호하는 이유는, 실적을 재는 기준이 하나가 아닌 두 가지라면 더욱 다양한 방면에서 영향력을 펼칠 수 있기 때문이다.

실리콘밸리의 성공한 대표 기업 중 하나인 ‘Zappos’의 경우도 기업문화를 중심으로 운영되고 있다. 그로 인해 상당히 애사심 깊고 커뮤니케이션이 원활한 팀을 보유하게 되었다.




 건강하고 튼튼한 조직문화만 구성된다면 부수적인 성장은 자연스레 따라올 수밖에 없다. 좋은 제품에 더불어 경쟁업체보다 우수한 기업문화를 보유하고 있다면 그 시장에서 돋보일 수 있는 위한 가장 큰 무기를 장착하고 있는 것이 아닐까.





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http://www.seri.org/ic/icDBRV.html?s_menu=0608&pubkey=ic20161115001&menu_gbn=1&menucd=0603

자율이 넘치는 기업 만들기


 구성원에게 자율성을 부여하는 것은 결코 쉬워 보이지 않는다. 부하직원들에게 '스스로 일을 찾아서 성과를 내봐'라고 한다면 구성원은 선장을 잃은 선원처럼 표류하기 마련일 것이다. 자율적인 기업 문화를 만들기 위해서는 다섯 가지 요소를 고려해야 할 필요가 있다.


첫째, 구성원이 기업의 철학이나 가치 범주 안에서 자율성을 발휘해야 한다. 이를 위해서는 구성원이 회사의 경영 철학이나 가치를 깊이 공유해야 한다. 구성원이 무엇을 위한 자율인지 이해하고, 어떻게 행동하는 것이 옳은지 스스로 판단하면서 최소한 회사에 누가 되는 행동을 스스로 자제할 수 있도록 해야 한다.


둘째, 구성원에게 철저한 책임의식을 강조해야 한다. 자율의 문제점 중 하나는 '자율'의 문화를 흐리게 만드는 소수의 '무임승차자'들이 존재한다는 것이다. 이런 구성원은 자신에게 주어지는 책임은 무시한 채 권한만을 쉽게 받아들이는 경향이 있다. 따라서 구성원에게 자율에는 반드시 책임이 수반됨을 명시할 필요가 있다.


셋째, 조직단위를 작게 쪼개야 한다. 기업이 성장하면 규모가 확대되는데, 규모 확대는 기업 내 위계질서와 관료주의를 강화시키고 실패에 대한 두려움을 키운다. 구성원은 리더에게 의지한 채 주인의식을 상실하고, 기업은 의사결정 단계수가 증가하면서 속도가 저하되는 '대기업병'에 걸리게 된다. 따라서 구성원 자율성이 지속되기 위해서는 소규모 조직으로 운영함으로써 수평적 문화를 형성하고 커뮤니케이션이 원활하며, 구성원의 권한을 키우도록 노력할 필요가 있다.


넷째, 구성원간 협업을 유도해야 한다. 자율은 구성원의 주도성-능동성을 강조한 것이지 '혼자 알아서 해보는 것'을 의미하는 것이 아니다. 혼자 고민하고 혼자 판단하는 것은 개인의 논리나 편협한 사고에 빠질 수 있어 오히려 위험하다. 따라서 올바른 자율적 문화를 위해서는 구성원간의 원활한 협력 체계를 통해 집합적 창의성이 뒷받침되도록 해야 한다.


끝으로 인내 비용을 견딜 수 있어야 한다. 빠른 성과가 나오지 않는다는 이유로 또는 내가 하던 방식과 다르다는 이유로 이를 참지 못하고 구성원의 업무에 개입하기 시작하는 순간, 구성원의 자율성 부여는 불가능해진다. '구성원에게 자율성을 부여하기 위해서는 리더가 힘을 넓게 배분하고 조직 내 혼돈(Chaos)과 구성원들의 다양한 관점을 잘 참아내야 한다'고 말한 고어의 CEO 테리 켈리의 말을 새겨볼 필요가 있다. 

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