지금도 저는 꿈으로 살아갑니다. 
비전으로 호흡하고 꿈을 양식으로 먹으며 
살아갑니다. 지금도 앞으로 이루어질 찬란한 
약속을 생각하면 가슴이 설렙니다. 아무리 피곤해도 
꿈 없이 잠든 적이 한 번도 없었고 꿈 없이 일어난 적이 
한 번도 없을 정도로 꿈을 먹고 살아갑니다. 
꿈이 있다는 것이 얼마나 보배로운지요. 


- 소강석의《맨발의 소명자》중에서 -


* 꿈이 보배입니다. 북극성입니다. 
자기 가슴에 북극성이 찍혀있는 사람은
설령 길을 잃어도 방향을 잃지 않게 됩니다.
풍랑을 만나도 표류하지 않습니다. 가고자 하는 
목표를 향해 죽을 둥 살 둥 노를 젓습니다.
꿈을 가진 사람은 서로 만납니다. 
위대한 꿈을 만들고 이룹니다.


...

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Posted by 홍반장水 홍반장水
영감을 줘라.
권한을 부여하라.
귀 기울여라.
감사하라.

이것 중 하나만 실천하더라도 직원의 참여를 높일 수 있다.
네 가지를 모두 통달하면 판을 바꿀 수 있다.
- 제프 와이너 링크드인 CEO

비전과 사명을 갖게 될 때, 스스로 의사결정할 수 있을 때,
상사가 내 말을 주의깊게 들어주고 나를 존중해줄 때
직원들은 스스로 주인으로 거듭나게 됩니다.
사람들을 변화시키고 감명시키고 동참시키는 데에는
물질이 아닌 정성이 더 큰 효과를 가져옵니다.


...
Posted by 홍반장水 홍반장水

단순히 비전을 세우는 것만으로도 당신은 고무될 수 있다.

비전은 흥미롭고 감성을 자극하는 것이어야 한다.

머리뿐 아니라 가슴에게도 들려야 하는 말이다.

당신이 비전을 달성했을 때를 상상하면 소름이 돋는 그런 비전을 세우라.

좀 아득하고 불분명한 비전도 좋다.

그러나 지루하거나 평범하거나 낡아빠진 비전은 안 된다.

- 밥 보먼, ‘골든 룰’에서


달성 가능성이 높은 겸손한(?) 비전이 좋을까요?

달성 불가능해 보이더라도

달성했을 경우를 생각하면 가슴이 떨리는 원대한 비전이 좋을까요?

비전을 생각하면 가슴이 뛰어 자다가도 벌떡 일어날 수 있어야 합니다.

달성이 불가능해 보일수록 제대로 된 비전일 가능성이 높습니다.



...

Posted by 홍반장水 홍반장水

‘비전(Vision)’이란 단어는 외국어다. 그래서 생소하게 느껴질 수도 있다. 이미 알고 있는 사람들도 용어에 대한 정확한 뜻을 이해하지 못하는 경우가 종종 있다. 간혹 종교적 의미로만 해석하는 사람들도 있다. 용어의 뜻을 이해할 필요가 있다.


 

사전적으로는 ‘미래에 대한 구상, 미래상’이라고만 짧게 기술되어 있다. 좀 더 살펴보면 ‘보는 행위 또는 능력, 보는 감각, 꿰뚫어보는 힘, 마음의 시력’을 뜻함을 알 수 있다. 흔히 상상력, 선견, 통찰력으로 번역되기도 한다. ‘광경, 상상도, 미래도’와 같이 보이는 모습의 의미를 담고 있기도 하다.


서양에서 들어온 말이라 우리말에 딱 들어맞는 용어가 있는 것은 아니다. 그래서 원어 그대로 비전으로 불리는 경우가 많다. 굳이 우리말과 비교해서 쉽게 말한다면 ‘꿈’이나 ‘사명’이라는 단어에 가장 근접하다. ‘목표, 목적, 소명, 소망, 소원, 목표설정’과 비슷한 뜻으로 이해될 수도 있다. 동양적으로 바라본다면 ‘삶의 철학, 사상, 가치관, 좌우명’이라는 뜻도 담겨져 있다.


때때로 ‘혼, 신념, 신조, 의지, 믿음, 정신’의 뜻으로 쓰인다. 구어체에서는 ‘어떤 사람의 됨됨이, 미래성, 발전 가능성’으로 사용된다. 그래서 ‘비전 없는 인간’이라고 한다면 앞으로의 미래가 안 보인다는 뜻으로 상당한 욕이 된다.


■ 비전은 목적 달성을 위한 영속적인 지침


비전은 우리 자신의 정체성과도 연관을 맺고 있다. 그래서 우리가 올바른 삶의 방향으로 나아가기 위해서는 자아(自我)에 대해서 좀 더 깊이 있게 알 필요가 있다. 비전은 자아뿐만 아니라 직업, 성공, 행복에 이르기까지 우리 삶의 모든 부분과 연관관계를 맺고 있다.


세계적인 베스트셀러 작가 켄 블랜차드. 그는 《비전으로 가슴을 뛰게 하라》에서 ‘비전은 자신이 누구이고, 어디로 가고 있으며, 무엇이 그 여정을 인도할지 아는 것이다’라고 말한다. 


블랜차드는 비전과 목표를 구분하여 정의 내리고 있다.


비전은 목적을 달성해가는 과정에서 끊임없이 지침을 제공하는 영속적인 것이다. 목표와 비전을 구분하는 한 가지 방법은 다음과 같은 질문을 해보는 것이다. ‘그 다음에는?’


목표는 달성하고 나면 끝난다. 그러나 비전은 미래의 행동을 위한 뚜렷한 방향을 제시하고 새로운 목표를 설정하도록 도와준다. 많은 사람들이 목표만 있고 비전이 없는 경우가 많다. 그렇게 되면 목표만 달성되고 나면 모든 게 끝나버리고 만다.


만일 당신이 ‘아름다운 몸매를 가지고 싶다, 넓고 큰 주택을 구입하고 싶다, 아름다운 별장을 가지고 싶다, 고급 승용차를 구입하겠다, 많은 돈을 모으고 싶다, 경영자가 되고 싶다’라고 생각한다면 그것은 비전이 아니라 목표를 말하는 것이다.


만일 이러한 목표를 비전으로 알고 살아간다면 설령 당신이 원하는 것을 성취한다고 해도 만족보다는 오히려 허무함을 느낄 수 있다. 이러한 목표는 그것을 성취하고 나면 또다시 새로운 목표를 수립해서 도전하면 된다. 하지만 비전은 내 삶에서 영원한 생명력을 가지고 있는 것이다.



출처: http://careernote.co.kr/1455 [정철상의 커리어노트]

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Teachers Create what they Experience | Katie Martin | TEDxElCajonSalon



교수 및 학습에 관한 공유 된 비전을 창출하십시오. 학습을 프로세스가 아닌 이벤트로 사용하기. 연습, 트레일 및 실제 활동을 통한 진정한 학습을 ​​허용하십시오. 오늘날 세계와 함께 진화하고 열린 교육 리소스를 통해 # 오픈하십시오.


Katie Martin은 USD의 모바일 기술 학습 센터에서 전문 학습 담당 이사입니다. 그녀는 리더십 및 교육 과학 학교에서 대학원 과정을 가르치고 다양한 K-12 학교의 교사 및 행정관과 협력합니다. 지역 및 전국 교육구와의 파트너십을 통해 그녀는 교육자를위한 맞춤식 전문 학습을 용이하게하는 시스템을 개발하는 데 도움을주었습니다. 마틴 박사는 지도자와 협력하여 모든 학생들이 현재와 미래의 성공을위한 지식과 기술을 갖추도록 학습 및 혁신 문화를 창출합니다.

USD에 합류하기 전에 Katie는 O'ahu의 Leeward Coast에서 하와이에서 10 년을 보냈습니다. 그녀는 중학교 영어 어학을 가르치고 교육 코치였습니다. 그녀는 효과적인 선생님을 지원하고 유지하기위한 새로운 교사 선생님이자 지구 프로그램 코디네이터로 계속 활동했습니다.


이 강연은 TED 컨퍼런스 형식을 사용하는 TEDx 행사에서 주어졌지만 지역 사회에서 독립적으로 조직되었습니다. 자세한 내용은 http://ted.com/tedx에서 확인하십시오.



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협조적 리더십은 불확실하고 혼란스러운시기 를 선도하는 데 중요 합니다. 난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제  에서 리더십의 협업 스타일로 고의적 인 전환이 필요합니다. 여기서 리더십에 관해 이야기 할 때, 우리는 명사가 아닌 동사 로 리더십을 언급 합니다. 우리는 리더십 이 모든 기업 구성원이 공유하는 사회적 프로세스라고 말합니다. 우리는 기업의 조직 구조의 최상위에있는 사람이 아닙니다!

보다 협조적인 리더십 접근 방식으로 전환하려는 경우 '협업 적 리더십을 지원하는 관행은 무엇입니까? 

"좋은 질문. 이 포스트에서 우리는 협력적인 지도자들의 11 가지 관행을 간략히 살펴볼 것입니다.


원문 : http://www.georgeambler.com/11-practices-of-collaborative-leaders/


"좋은 선수는 쉽습니다.  함께 놀기가 힘든 부분입니다. "- Casey Stengel


1. 열정적인 목적과 비전


협업 리더는 사람들이 공통의 목적 , 비전 및 가치 집합을 단합 할 수있는 환경을 조성 합니다. 명확하고 매력적인 목적, 비전 및 가치는 필수적입니다. 그들은 사람들을 결집시키고 행동의 목표와 기준에 관한 지침을 제공합니다. 리더가 열정적이고 모범을 보인다면 다른 사람들은 따르기를 꺼려하지 않는 한, 열정은 리더와 함께 시작됩니다.


목적과 비전이 필요하지만 충분하지 않습니다. 비전과 목적은 열정으로 뒷받침되어야합니다. 협력 지도자는 원인에 대한 열정을 가지고 있습니다. 그것은 사람들로 하여금 새로운 미래를 창조하기위한 최선의 방법에 대해 대화하고 행동하도록 유도하는 열정입니다. 사람들이 야심 찬 임무를 수행하고 위험을 감수해야하는 열정입니다. 기업의 목적과 비전에 열정적 인 사람들을 찾고 비전을 실현하기 위해 참여하도록 돕습니다.


2. 당신이 통제 할 수 없다는 것을 받아들이십시오.


현실은 결코 통제 할 수없는 지도자입니다. 지도자는 성공에 필요한 헌신과 열정을 지휘 할 수 없습니다. 사람들은 주변에있을 때 준수 할 수 있지만 영감을주는 리더십과 의미있는 결과로 인해 커밋됩니다. 협력적인 리더십으로 이동하면 멀리 리더십에 관한 생각에서 이동이 필요합니다 제어 . "지휘 통제"에서 벗어나기는 쉽지 않지만보다 협조적인 리더십 스타일을 개발하려면 매우 중요합니다.


협력 적 리더십은 리더가 권한, 위치 및 계층 구조 의 안전성없이 이끌도록 요구합니다 . 이를 위해서는 리더가 공동의 리더십 스타일을 통제하고 포용해야 할 필요가 없도록해야합니다.


협동 적 리더십은 다른 사람을 바꿀 수는 없지만 스스로 변경할 수 있다는 것을 이해하는 것으로 시작됩니다. 지도력 철학과 지도력 행동 방식 을 바꿀 수 있으며 새로운 지도력 신념과 기술을 개발할 수 있습니다. 결론은 당신과 당신의 모범 을 바탕으로 협력적인 리더십이 시작된다는 것 입니다. 그것은 당신이해야만하는 결정이며 팀과 기업을 위해 설정 한 사고 방식, 행동 및 예를 변경함으로써 시작됩니다.


3. 기업 구조를 단순화하십시오.


편평한 조직 구조는 단일 관리자로보고하는 사람이 늘어나면서 관리 수준 이 낮습니다. 이는 크고 깊은 구조물에 비해 빠르고 신뢰할 수있는 의사 소통과 협업을 지원합니다. 플랫 구조는 신속한 의사 결정의 결과로 더 민첩하고 유연합니다. 그러나 성공적인 평면 구조가되기 위해서는 더 높은 수준의 책임감이 각 개인에게 부여되어보다 유능한 직원이 필요합니다. 협력 지도자들은 개인이 더 많은 책임을지고, 의사 결정에 대한 책임을 증가 시키며, 변화를 주도 할 수있는 힘을 갖도록 기업 구조를 평탄화하려고 노력합니다.


4. 수평으로 리드하라


협업 적 리더십은 사일로를 무너 뜨리고 신뢰 기반의 기능 간 관계를 구축하는 것에 관한 것입니다. 이것은 당신의 팀이 누구인지에 대한 생각을 변화시켜야합니다. 팀을 직접 보고서로만 구성되는 것으로 보는 대신 동료로 구성된 수평 팀을 포용하는 방법을 배워야합니다. 다른 기능 분야에서 앞서고 일하는 동료는 당신 팀입니다. 수평 적 팀을 이끌려면 영향력과 강력한 관계가 필요합니다. 귀사의 책임 영역 밖에서 책임감을 발휘하는 것은 협력 적 리더십의 핵심입니다.


5. 모든 수준의 지도자를 양성한다.


우리가 모든 수준에서 리더십 개발에 막대한 투자를하지 않는 한, 일을 완수하는 주된 방법으로서 지휘 통제가 필요합니다. 우리는 기업이 협업 적 리더십을 수용 할 수있는 범위를 제한 할 것입니다. 안타깝게도 많은 기업들은 복잡하고 모호하며 불확실한시기에 조직 구조 전반에 걸쳐 필요한 필수 지도력을 개발하는 데 역사적으로 모자를 썼습니다.


협업 리더는 기업의 모든 수준에서 리더의 개발에 집중합니다. 모두가 리더입니다. 모든 사람은 책임을 져야합니다. 모두가 리더가되기 위해 개발되었습니다. 협력 지도자는 모든 수준의 개발 리더에게 전렴합니다. 통제권을 공유하고 권력을 공유하면 다른 사람들이 리더십 기술을 발전시키고 발전시킬 수있는 기회를 갖게됩니다.


리더를 개발하는 가장 좋은 방법 중 하나는 리더십 경험 입니다. 이는 실수를 학습 및 개발 기회로 보는 것을 의미합니다. 그것은 당신의 가장 큰 문제가 아닌 가장 큰 기회에 최고의 리더를 배치하는 것을 의미합니다. 그것은 개인을 회전 시켜서 자신들의 안락 지대 밖에서 이끌고 전략적 프로젝트를 이끌도록 장려하는 것을 의미합니다.


6. 신뢰의 기반 구축


신뢰는 효과적인 팀 작업과 협업의 기초입니다. 신뢰가 실패하면 리더십이 실패합니다.  패트릭 렌시 오니 (Patrick Lencioni)에 의해 묘사 된 팀의 모든 기능 부전 - 책임의 부재, 헌신에 대한 두려움, 갈등의 부재 및 책임의 회피 -는 신뢰 부재의 결과입니다. 신뢰는 성공적인 팀 작업과 협업의 토대입니다.


신뢰는 다른 사람들과 시간을 보내는 결과로 "그냥 일어난다"는 것이 아닙니다. 신뢰는 고의로 양성되고 개발되어야합니다. 신뢰는 우리가 누군가에 대해 선택하는 선택입니다. 그것은 다른 사람의 능력, 신뢰성, 성실성 및 성격에 대한 믿음입니다. 신뢰할 수있는 신뢰를 장려하기 위해서는 양방향 거리가 필요합니다. 협동 적 리더십은 다른 사람을 신뢰하고, 위험에 빠지며, 자신의 정체를 폭로하고, 다른 사람을 대변 할 용기가 있어야합니다.


7. 위험을 감수하도록 장려하십시오.


모든 수준의 지도자를 양성한다는 것은 사람들로 하여금 주도권을 행사하도록 유도하는 것을 의미하며 그 의미는 우리가 위험을 감수해야한다는 것입니다. 개인이 신뢰할 수 있고 안전하다고 느끼면 위험에 노출됩니다. 이것은 좋은 일입니다. 창의력, 혁신, 학습 및 성장을 위해서는 개인과 팀이 생각하는 위험을 감수해야합니다. 이 기업이 없으면 프로세스, 절차, 관료주의 및 현 상태의 진흙에 빠지게됩니다. 개인이 위험을 무릅 쓰고 자유로울 때, 그들은 자신의 엉덩이를 가리고 변화를 유도하는 데 더 많은 시간을 할애하는 방법을 알아내는 데 드는 시간을 줄입니다.


8. 질문이있는 리드


당신이 질문으로 이끌면 당신은 협업을위한 통제권을 행사하고 있습니다. 정보와 지식은 다양한 사일로에서 전사적으로 확산됩니다. 이 정보를 활용하려면 지도력 역할을 질문에 대한 답변 제공에서 이동해야합니다. 효과적인 질문은 창의적인 새로운 솔루션에 대한 대화와 검색을 엽니 다. 효과적인 질문은 사람들과 의미있는 대화를 나누는 것입니다. 대화는 그룹이 생각하는 방식입니다. 효과적인 질문은 대화를 생성합니다. 협업적인 리더는 기업 주변의 대화에서 사람들을 모아 가장 큰 기회로 만듭니다.


9. 광범위하게 정보 공유


정보는 모든 기업의 피입니다. 정보를 공유하면 모든 사람이 동일한 수준에 놓일 수 있으므로 책임감과 협업이 촉진됩니다. 고객, 공급 업체, 시장에 대한 지속적인 정보 흐름은 모든 수준에서 민첩성과 의사 결정을 향상시킵니다.


정보가 권력의 원천으로 간주되고 많은 사람들이 정보를 보류하고 보류 한 때가있었습니다. 그러나 협업 리더는 정보를 관대하게 공유합니다. 이것은 다른 사람들에게 자신감있게 리더십 역할을 수행하고 변화를 시작하는 데 필요한 정보를 제공합니다.


정보를 공유하는 것은 신뢰 환경을 구축하는 데 광범위하게 기여합니다. 정보가 없다면 사람들은 고립되어 있고 자신의 현실 버전을 구성하는 경향이 있습니다. 이것은 신뢰와 리더십의 효율성을 저해하는 소문과 소문을 불러옵니다. 협력 지도자들은 신뢰와 개방의 환경을 만드는 정보를 공유합니다.


10. 투명한 의사 결정 지원


협력 적 지도력은 지도자들이 권력을 공유하고 개인이 결정에 기여하고 영향력을 행사하도록 요구합니다. 협력 지도자는 결정을 내리는 사람, 결정을 내리는 방법, 결과에 대해 책임을지는 사람 및 다른 사람이 프로세스에 참여할 수있는 방법을 분명히합니다. 의사 결정 프로세스가 투명 해지면 의사 결정에 소요되는 시간을 줄이고 구현에 대한 에너지를 투입합니다.


협업 리더는 의사 결정 참여를 지원하는 프로세스와 시스템을 만듭니다. 투명한 의사 결정 프로세스는 개인과 팀이 결정권을 갖도록 권한을 부여합니다. 의사 결정 지침으로 지원 원칙, 가치 및 의사 결정 기준을 개발합니다. 이를 통해 의사 결정권을 행사할 수있는 의사 결정 프로세스와 프레임 워크를 제공함으로써 개인과 팀의 역량을 강화할 수 있습니다.


개인이 의사 결정에 관여 할 때 의사 결정에 영향을 미치는 문제, 과제 및 제약 사항을보다 깊이있게 이해합니다. 사람들이 그들의 목소리가 고려되었다고 생각할 때 그들은 결정을지지 할 가능성이 더 큽니다. 이는 의사 결정 구현을 지원하는 데 필요한 약속을 구축합니다. 투명한 의사 결정은 바이 인을 창출하고 신뢰를 쌓습니다.


11. 건설적인 갈등을 조장하십시오.


다양한 시각을 적극적으로 공유하면 더 나은 의사 결정과 결과를 가져 오는 상황을보다 깊이있게 이해할 수 있습니다. 그것은 우리가 통찰력을 얻는 다른 아이디어, 전망 및 이해를 결합 할 때입니다. 그러나 이러한 통찰력은 어려운 이슈입니다. 이는 상충되는 문제와 우려를 말로 표현하는 어려운 대화의 결과로 발생합니다.


사람들이 자유로운 환경에서 건설적인 갈등을 조장함으로써 어려운 문제를 제기하고 지도자와 팀원에게 생생한 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 개방적이고 건설적인 갈등 혁신이 실패하지 않으면 의사 결정에 걸림돌이되고 창의적인 해결책이 부족하게됩니다.


협동 리더는 조직 전체에서 건설적인 갈등에 필요한 대인 관계 기술을 구축하는 데 투자합니다. 그들은 다양성을 축하하고 혁신적인 솔루션을 찾는 목표로 새롭고 도전적인 시각을 환영합니다.


결론


난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제에서 협업 스타일의 지도력으로 의도적으로 전환해야합니다. 이것은 말한 것보다 쉽습니다. 모든 수준의 개인이 기업의 비전, 목적 및 목표 달성을 지원하는 방식으로 주도하고 행동하도록 요구합니다. 위험을 무릅 쓰고, 실패하고, 건설적인 갈등을 일으키고, 의사 결정에 참여하고, 실험하고, 배우고, 혁신 할 수있는 자유. 이 모든 것이 공동의 리더십의 결과입니다.



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좋은 기업문화의 5가지 특징


1. 구성원들 모두가 기업의 비전을 정확히 파악하고 있어야 한다

팀원들이 기업의 비전과 목표에 대해 뚜렷이 알고 전달할 수 있는 능력이 있다면 고객을 그 기업의 팬으로 만들 수 있는 커뮤니케이션 능력 또한 있을 가능성이 크다. ‘Social Chorus’의 대표는 기업의 가장 큰 지원군은 바로 그 구성원들이며, 브랜드를 알릴 대표적인 채널이라고 주장했다. 팀원들이 기업의 비전을 완전히 이해하고 품을 수 있는 능력은, 기업을 대외적으로도 얼마나 알릴 수 있는가 또한 좌우한다.

2. 그 누구나 자신의 가치관을 공유할 수 있는 동료와 함께하고 싶어 한다

인터랙티브 미디어 기업인 ‘Bottlenotes’의 모토는 늘 ‘열심히 일하자’였다. 이 모토와 맞게 연 2회 정도 체육대회를 열었다. 이처럼 가치관이 맞는 동료들이 함께 일한다면 계단을 오르든, 릴레이 레이스를 하든 운동 종목과 방식이 다르더라도 공감할 수 있는 부분이 자연스레 늘어난다. 이 공감대는 더욱 끈끈한 팀워크를 형성하고 즐거운 업무환경 조성에 도움이 된다. 결과물은 자연스럽게 더욱 좋아질 수밖에 없다.

3. 기업의 성공에 대한 축하를 함께 나누고 싶어 한다

샤클리는 성공적인 결과물에 대한 축하를 아끼지 않는다. 퍼레이드부터 마우이나 로스카보스로의 여행까지 거의 ‘축제’에 가까운 축하행사들을 진행한다. 아낌없는 격려와 축하를 통해 자축하는 것이 하나의 문화로 자리 잡은 것이다.
 이렇게 공개적인 축하행사들은 구성원들이 더욱 좋은 결과물을 만들어 내기까지 큰 동기부여가 된다. 자축할 때 느끼는 기쁨은 함께할 때 배가 되기 때문이다.


4. 사람들은 뚜렷한 목표가 있는 기업의 일부이고 싶어 한다.

페이스북 ‘좋아요’수나 가입자 수처럼 수치를 높이는 목표이건, 기업의 수익에 대한 목표이건 상관없이 한 가지 목표를 모두가 함께 향해 간다는 것은 매우 중요하다. 기업의 목표가 개인의 목표가 될 수 있다면 구성원 모두가 목표를 인지하고 그 목표를 달성하기 위해 각자의 자리에서 최선의 노력을 할 의지 또한 있다는 것을 의미한다. 모든 팀원이 회사의 목표 달성을 진심으로 바란다는 것은 그만큼 업무에 열정적이라는 것을 보여준다.

5. ‘Double Bottom Line’을 보유한 회사가 더 매력 있다

‘Double Bottom Line’이란 기업 실적을 측정하는 기준을 한 가지가 아닌 두 가지로 나눠 가진 체제를 의미한다.
샤클리의 경우 이익과 영향력 이 두 가지를 현지와 글로벌 차원에서 분석하고 있다. 많은 이들이 Double Bottom Line을 가진 기업을 선호하는 이유는, 실적을 재는 기준이 하나가 아닌 두 가지라면 더욱 다양한 방면에서 영향력을 펼칠 수 있기 때문이다.

실리콘밸리의 성공한 대표 기업 중 하나인 ‘Zappos’의 경우도 기업문화를 중심으로 운영되고 있다. 그로 인해 상당히 애사심 깊고 커뮤니케이션이 원활한 팀을 보유하게 되었다.




 건강하고 튼튼한 조직문화만 구성된다면 부수적인 성장은 자연스레 따라올 수밖에 없다. 좋은 제품에 더불어 경쟁업체보다 우수한 기업문화를 보유하고 있다면 그 시장에서 돋보일 수 있는 위한 가장 큰 무기를 장착하고 있는 것이 아닐까.





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당신이 말할 때는 아는 것만 반복한다.

하지만 들으면 새로운 것을 배우게 된다.

(When you talk, you are only repeating what you already know.

But if you listen, you may learn something new.)

- 달라이 라마

 

리더는 들을 줄 알아야 합니다.

말도 잘해야 합니다.

특히 사명, 비전, 핵심가치는 제대로 알아듣고

완전히 하나가 될 때까지 지겨울 정도로 말해야 합니다.

그러나 말하기 전에 묻고, 말하기 전에 듣고,

말하기 전에 참여시켜야 합니다.



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Posted by 홍반장水 홍반장水

구글이 제시한 '관리자의 자격'



2002년 무렵 구글에는 관리자가 없었다. 당시의 구글은 개발자에 의한, 개발자를 위한, 개발자의 회사였다. 그들은 철저히 개발자 중심 문화를 가지고 있었기 때문에 관리자가 필요없다고 생각했을 것이다. 코드를 생산하는 개발자 중심 문화에서 관리자는 잘하면 필요악, 그렇지 않으면 개발자에게 기생하는 부차적 존재로 취급되었을 것이다.

개발자 중심의 문화는 구글만의 이야기가 아니다. 2002년에 국한되는 이야기도 아니다. 지금도 미국에서는 코딩 실력이 좋은 개발자가 관리자가 되기를 거부하거나 마음속으로 관리자의 업무를 불필요하게 생각하는 일이 드물지 않다. 지위가 올라가도 코드를 생산하지 않으면 부차적 존재라는 자괴심을 느낄 수밖에 없는 문화다. 그렇기 때문에 좋은 관리자들은 기술로부터 멀어지지 않기 위해서 부단한 노력을 기울인다. 최근 칼럼에서 언급한 개발자 무정부주의(developer anarchy)는 이런 개발자 중심 철학과 문화의 연장선에 놓여있다.

관리자의 필요성을 인정하지 않은 구글은 2008년에 한 걸음 더 나아가서 관리자 무용론을 실제로 증명하기 위한 연구를 진행했다. 그걸 증명까지 해야할까 싶지만, 아벨 아브람이 최근 인포큐에 기고한 글에 의하면 구글의 연구는 기대했던 것과 반대의 결론을 도출했다고 한다. 관리자가 쓸모없는 존재가 아니라 팀의 생산성을 담보하기 위한 중요한 요소라는 뜻밖의(!) 결과가 나온 것이다. 

[아벨 아브람 기고 원문 바로가기]


팀에 마이너스가 되는 엉터리 관리자가 많은 것은 사실이지만 팀의 생산성을 높이는데 결정적인 역할을 수행하는 좋은 관리자가 존재하는 것도 사실이다. 이것은 우리의 상식이나 경험에 비추어봐도 이해하기 어려운 일이 아니다. 

그럼 팀에 도움이 되는 좋은 관리자는 어떤 사람인가? 


* 구글의 연구팀은 좋은 관리자가 가져야 하는 8가지 덕목을 다음과 같이 정리했다.

1. 좋은 코치(coaches)다.


2. 팀에게 권한을 양도하며 마이크로매니지를 하지 않는다.


3. 팀원의 성공에 관심을 표명하며 개인적 삶에도 관심을 기울인다.


4. 생산적이며 결과를 중심으로 사고한다.


5. 훌륭한 커뮤니케이션 능력을 가지고 있다.


6. 팀원들이 경력을 키워나가도록 도움을 준다.


7. 팀을 위한 명확한 비전을 가지고 있다.


8. 팀에게 조언을 해주기에 충분한 기술적인 능력을 갖추고 있다.


좋은 코치는 스스로 뛰는 사람이 아니라, 선수가 원하는 포지션에서 마음껏 뛰게 해주는 사람이다. 기술 관리자(technical manager) 중에는 자신의 기술적 역량과 판단을 팀원의 것보다 우위에 놓고 시시콜콜하게 명령을 내리는 사람이 있다. 이런 태도는 다음 항목인 마이크로매니지와 연결된다. 팀원이 아니라 자신의 기술력에 의존하기 때문에 팀원을 스스로 생각하는 창의적인 개발자가 아니라 자신의 명령을 오차없이 수행하는 병사로 취급한다. 이런 관리자 아래에서 일하는 개발자가 건강한 동기부여를 가질 리 없다.


■ 진정한 개발자 세계에서 관리자는 '상관'이 아니다

사소한 부분을 일일이 간섭하고 통제하는 마이크로매니지는 관리자의 그릇과 연결된 문제다. 넷플릭스는 이걸 “통제(control)가 아니라 문맥(context)"이라고 표현했다. 좋은 관리자는 팀원을 통제하는 것이 아니라 팀원에게 필요한 일의 전후맥락을 설명한 후, 믿고 맡긴다. 사소한 통제에 집착하는 관리자는 문맥을 제시할 능력이 없기 때문에 그렇게 하는 것이며, 따라서 관리자로서의 역량이 부족한 것이다. 관리자의 마이크로매니지는 개발자의 생산성을 저해하는 치명적인 독이다.

팀원의 개인적 삶에 관심을 갖는 것은 관리자 자신의 취향과 스타일에 달려있는 문제다. 하지만 팀원의 성공에 관심을 갖는 것은 좋은 관리자가 갖춰야 하는 필수 덕목이다. 최근에 나는 회사에서 자신의 팀원과 '경쟁'하는 관리자를 발견하고 전후맥락을 살핀 다음 인사조치를 단행한 경험이 있다. 자기가 가진 권력적 우위를 이용해서 팀원의 아이디어를 자신의 아이디어로 둔갑시키는 관리자를 발견한 것이다. 이건 관리자가 가질 수 있는 모습 중에서 최악이다. 좋은 관리자는 팀원을 이용해서 자기를 돋보이게 만드는 것이 아니라 진심으로 팀원의 성공을 위해서 봉사해야 한다.

결과를 중심으로 사고하는 것도 반드시 필요하다. 개인적인 호불호, 지연이나 학연, 아부, 허황된 장담, 소문, 감정에 휘둘리는 관리자는 관리자로서의 자격이 없다. 누가 좋은 품질의 코드를 생산하는가, 얼마나 빠르고 정확하게 일을 마치는가, 어려운 문제를 해결하기 위한 좋은 아이디어를 제안하는가, 다른 사람과 잘 협업하는가, 스스로 할 일을 찾아서 적극적으로 행동하는가, 의사소통을 잘 해서 자기가 하는 일을 투명하게 만드는가. 이런 구체적인 결과만으로 판단을 해야한다. 출퇴근 시간, 휴가, 재택근무, 병가 같은 근태 역시 결과 중심의 사고에 영향을 주지 않아야 옳다.

관리자가 좋은 커뮤니케이션 능력을 가져야 한다는 것은 상식이다. 다만 여기에서 말하는 커뮤니케이션은 말을 뉴스앵커처럼 또박또박 유려하게 하라는 뜻이 아니다. 투명하고 솔직해야 한다는 뜻이다. 공감(empathy)하고 공명(resonance)해야 한다는 뜻이다. 아무리 역량이 뛰어나고 성실한 관리자라고 해도 타인의 이야기에 공감할 줄 모르면 팀원에게 고통을 준다. 공감. 8개의 항목 중에서 이게 제일 중요하다. 팀원의 입장과 처지를 자기 것처럼 이해하고, 고민하고, 아파하고, 억울해하고, 분노하고, 노력하고, 기뻐하는 것. 관리자가 가져야 하는 덕목 중에서 제일 중요한 것은 공감능력이다. 이게 핵심이며 여기에 비하면 다른 능력은 모두 부차적이다.

명확한 비전과 기술적 능력은 관리자 자신의 역량 문제다. 있으면 좋고, 없으면 아쉽지만 그렇다고 해서 관리자로서의 결정적인 결격사유는 아니다. 비전은 더 위에 있는 디렉터나 CTO에게 빌릴 수 있고, 기술적 능력이 부족하면 팀원들에게 빌릴 수 있기 때문이다(비전을 남에게 빌릴 수 없는 CTO나 임원급 간부는 면도날처럼 날카로운 비전을 스스로 가지고 있어야 한다. 이 주제는 나중에 다루겠다).

이상 구글 연구진의 발표내용을 중심으로 관리자의 자격을 살펴보았다. 불만을 품은 직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 관리자를 떠난다는 말이 있다. 관리자의 역할이 그만큼 중요하다는 뜻이다. 진정한 개발자 세계에서 관리자는 '상관'이 아니다. 수행하는 일의 기능(function)이 서로 다를 뿐이다. 관리자는 개발자가 개발에 집중할 수 있도록 옆에서 봉사하는 사람이지 개발자를 상대로 명령하거나 독단적으로 판단하는 권력을 가진 사람이 아니다. 좋은 관리자는 이런 사실을 이미 잘 알고 있다. 행여 관리자라는 타이틀을 봉사가 아니라 권력으로 착각하는 사람이 있으면 이 글을 읽고 생각을 바꾸기 바란다. 관리자의 자격은 그 착각이 없는 사람으로 국한되기 때문이다.



원문보기: 

http://www.zdnet.co.kr/column/column_view.asp?artice_id=20170227091914



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Posted by 홍반장水 홍반장水

기업가 정신의 본질인 창의력은 흔히 궁핍의 자극을 받는다.

돈이 없고 배가 고프면 창의력이 생긴다.

돈이 많거나 중류층이거나 노력하지 않아도

모든 것을 가질 수 있는 사람은 기업가에게 추진력을 주는

궁핍을 모른다.

- 아니타 로딕 (바디샵 창업회장)

 

아니타 로딕 회장은 말합니다.

“아이디어를 내고 뭔가를 발생시키고,

자신의 비전을 실현하려면 배가 고파야 한다.

우리 성공의 모든 요인은 내게 돈이 없었다는 사실에 기인했다.”




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