사람들은 1. 자신이 가치 있는 일을 하고 있다는 느낌(sense of meaningfulness)을 받거나, 2. 그 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다는 느낌(sense of choice), 3. 그 일을 할만한 기술과 지식을 갖추고 있다는 느낌 (sense of competence), 4. 실제로 진보하고 있다는 느낌(sense of progress)을 갖게 될 때 일속에서 재미와 열정을 느낀다. - Kenneth W. Thomas (2000). Intrinsic Motivation at work
돈이 없어서, 혹은 복리후생 수준이 떨어져서 직원들이 열정과 헌신, 몰입을 다하지 않는다고 생각하는 경영자들이 많습니다. 그러나 직원의 마음을 사는 데 돈은 그렇게 결정적인 요소가 아닙니다. 상상력이 지배하는 사회에서 경쟁력의 초석이 되는 구성원의 마음을 잡기위해 보다 많은 관심과 투자가 필요합니다.
유목민의 생활은 인간이 지닌 기술의 승리이다. 유목민들은 자신이 먹을 수 없는 거친 풀을 길들인 가축의 우유와 고기로 바꾸어 생활을 유지한다. 그리고 제철이건 제철이 아니건 헐벗고 메마른 초원 지대의 자생 식물에서 가축의 사료를 얻어야만 하므로, 변화하는 계절적 시간표에 세심하고 정확하게 맞추지 않으면 안 된다. 유목 생활 문화의 '뛰어난 곡예'는 가혹할 정도로 엄밀한 고도의 수준을 지닌 성격과 행동을 요구한다.
- A. J. 토인비의 《역사의 연구》 중에서 -
* 한곳에 정착하지 못하는 것이 유목민의 삶입니다. 변화무쌍한 자연과의 사투, 그 연속일 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 누구와도 견줄 수 없는 '뛰어난 곡예'가 필요했을 겁니다. 뛰어난 직관과 통찰, 결단력은 필수입니다. 따지고 보면 이것은 비단 유목민에게만 해당되는 것은 물론 아닙니다. 오늘을 살아가는 우리 모두에게도 요구되는 최선의 덕목입니다.
IT관리자나 HR 담당자라면 회사가 필요로 하는 기술, 지식, 경험과 기존 인재간의 격차가 존재한다는 사실을 알고 있을 것이다.
최근 인재파견 기업인 맨파워(Manpower)가 전 세계 3만 7,000명의 고용주들을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 응답자 중 36%가 적절한 인재 확보에 어려움을 겪고 있다고 밝혔다. 응답자 중 35%는 고도의 기술력 또는 ‘기술적 숙련도’의 부족을 이유로 꼽았고 25%는 경험의 부족을, 19%는 역량 부족으로 적임자를 찾기가 어렵다고 답했다.
기술 격차가 정말 존재하나? 펜실베니아대학교(University of Pennsylvania) 와튼 스쿨(The Warton School)의 경영학 교수 피터 카펠리는 기술 격차 문제를 연구했는데, 격차가 중요한 게 아니라 기술의 불일치 문제가 더욱 심각한 것으로 나타났다. 고용주가 문제를 방지하기 위해 모집, 고용, 보존 활동을 면밀히 파악한다면 해결할 수 있는 문제라고 카펠리는 말했다.
카펠리는 올 해 초 CEPR(Center for Economic Policy Research)에 실린 기고문에서 자신의 생각을 언급한 바 있다. 실제로 기술 공백을 뒷받침하기 위해 사용된 모든 증거는 고용주가 개인적인 일화, 컨설팅 기업의 독자적인 설문조사, 업계의 협회 등이 제시한 것이라고 카펠리는 전했다.
다시 말해 실제로 어디에 문제가 있는지 정확히 지적하기 위한 충분히 객관적인 데이터는 제공하고 있지 않다는 뜻이다. "설문조사에서는 고용주들이 고용에 어려움을 겪고 있다고 밝히고 있지만, 그 '어려움'이 무엇인지 정의하지도 않고 그 이유도 묻지 않는다. 이런 보고서를 검토하면서 많은 보고서가 실제로는 모순적인 증거를 제시하고 있다는 사실을 발견했다. 놀랍게도 많은 고용주들이 어려움의 원인을 저임금, 교육 부재, 기술 필요성의 예측성 부족 등으로 꼽고 있다"고 카펠리는 지적했다.
IT인재를 찾고 있는 상황에서 다음의 4가지 문제를 안고 있다면, 고용주 자신이 바로 최악의 적일 것이다.
완벽한 사람을 찾으려 한다 구인구직 연계 서비스를 제공하는 포처블(Poachable)의 CEO 이자 창업자인 톰 릉은 저녁 외식에 비유해 설명했다. "훌륭한 바클라바(Baklava)를 제공하고 야외 식사 공간이 있는 3성급 지중해풍 식당을 찾고 있는 상황에서 '음식이 뛰어난 최고급 식당을 원한다'고 말하는 순간 선택권은 훨씬 제한적이게 된다"고 밝혔다.
이 비유는 IT 및 엔지니어링 인재를 찾을 때와도 관련되어 있다. 검색 파라미터가 광범위하면 다이아몬드 원석을 찾아내는데 도움이 될 수 있다.
"IT의 명명법은 심오하지만, 어떤 점이 부족한 지에 대해 제대로 인지하지 못하도록 할 수 있다. 변화가 가능한 기술을 가진 좋은 지원자를 찾기 위해 선택의 폭을 넓히고 싶은가? 아니면 유리구두가 발에 딱 맞는 '신데렐라' 지원자를 찾기 위해 수 개월 동안 수 천 달러의 비용을 지출하면서 생산성 마저 잃고 싶은가?"라고 릉은 반문했다. 많은 경우에 고용 기업은 대기 비용을 간과하며, 적합한 사람이 되도록 교육할 수 있는 훌륭한 지원자를 고려하지 않는다는 게 릉의 지적이다.
릉의 관점에서 중요한 것은 장기적인 관점에서 투자를 결정하는 것이다. "'완벽한' 사람을 찾는데 1년이 걸릴 수 있으며, 찾는다 하더라도 치열한 경쟁을 벌여야 한다. 그렇게 괜찮은 사람이라면 다른 곳에서도 분명 그 사람을 원할 것이다. 또는 배움에 목마른 젊고 경험이 부족한 사람을 찾아 교육하고 다듬어서 수 개월 만에 자신에 원하는 직원으로 변신시킬 수 있다. 어느 쪽에 투자하고 싶나?"라고 릉은 말했다.
교육과 훈련에 초점을 맞추지 않는다 대부분의 고용주들은 고용을 통해 필요한 기술을 얻고자 하며, 이런 기술의 상당부분은 업무 경험에서 얻을 수 있는 것으로 보인다고 카펠리는 주장했다. 이 때문에 지난 수 십 년 동안 훈련과 견습의 기회가 점차 사라지게 되었다.
"미국 내에서 고용주가 제공하는 교육에 관한 신뢰할 수 있는 증거는 최근 더 이상 찾아볼 수 없게 되었다. 데이터에 따르면, 1979년에는 젊은 노동자들이 연 평균 2.5주의 교육을 받았다. 인구조사국에 따르면, 1991년까지 당 해에 공식적인 교육을 받았다고 밝힌 직원은 전체의 17%에 불과했다. 1995년경 고용주들을 대상으로 하는 여러 설문조사에서 고용주의 42~90%가 교육을 제공했으며 (수치가 낮을수록 교육이 계획적이라는 뜻이다) 개인이 받는 교육의 양은 연 평균 11시간 미만인 것으로 나타났다"고 카펠리는 설명했다. 이어서 그는 ILR 검토 (Industry and Labor Relations Review) 를 위해 작성한 근간서류를 위해 축적한 데이터를 공개했다.
이 데이터는 현재 약 20년이나 된 것으로, 여기서 얻을 수 있는 새로운 정보는 거의 존재하지 않았다. "2011년, 액센츄어는 미국의 고용인들을 대상으로 설문조사를 조사하여 지난 5년 동안 고용주가 제공한 공식적인 교육을 받은 직원이 21%에 불과하다는 결과를 얻었다. 다시 말해 약 80%가 5년 동안 교육을 받은 적이 없으며, 그 전에도 교육을 받은 사람이 그리 많지 않았을 것이라 생각한다"고 카펠리는 말했다.
공식적인 내부 교육은 감소세를 보이고 있다. 인재채용 및 파견기업 캐리어글라이더(CareerGlider)의 공동 창업자 선일 사니는 "과거에는 현장 교육의 기회가 많았지만, 기업들이 예산 삭감을 시도하면서 씨가 말랐다"고 밝혔다.
고용주들은 오늘날의 IT 전문가가 상황을 해결해주길 바라고 있다. "요즘의 기업들은 직원들이 필요한 기술을 교육하기 위한 기반시설 없이 이미 이런 기술을 갖추고 입사하기를 원하고 있지만, 현실은 그렇지 못하다"고 사니는 말했다.
독립적인 프로그래밍 교육기관과 전자학습 제공자들은 지원자들이 고용주가 내부적으로 인재를 발전시키고 성장시키기 위한 내부적인 교육 프로그램과 과정에 대한 투자를 고려해야 하는 중요한 기술을 얻을 수 있도록 돕고 있다.
"확보한 인재의 교육과 성장에 투자해야 하며, 이를 통해 고용에만 의존하는 대신에 충분한 결과물을 얻게 될 것이다"고 사니는 전했다.
경쟁력 있는 충분한 임금을 지불하지 않는다 또한 카펠리는 조사를 통해 흥미로운 추세를 발견했다. 예를 들어, 맨파워의 설문조사에서는 적합한 지원자가 부족한 이유를 물었을 때 응답자의 약 20%가 구직자들이 제시하는 임금 수준에 해당 직위를 수용할 의향이 없다고 답한 반면에 오직 5%만이 고용 문제를 해결하기 위해 임금 인상을 계획 중이라고 답했다.
"2008년과는 상황이 다르다. 기업들은 정신을 차리고 필요한 주요 기술을 갖춘 인재를 얻기 위해서는 인상된 시장 가치를 지불해야 한다는 사실을 깨달아야 한다"고 릉은 지적했다. 실리콘밸리에서 파시픽 노스웨스트(Pacific Northwest)와 기타 기술 지향적인 도시들, 소프트웨어 엔지니어, 개발자들은 높은 임금을 요구하고 있으며, 똑똑하고 혁신적인 기업들은 이런 기술에 지불해야 할 프리미엄의 필요성을 인지하고 있기 때문에 그만한 대가를 지불하고 있다. "고임금을 지불할 생각이 없다면 모든 것을 잃게 될 것이다"고 릉은 강조했다.
내부 IT인력으로 기술 공백을 해결하려 노력한다 기업이 필요한 인재를 찾는데 어려움을 겪고 있다면 지원자들을 탓하거나 ‘보이지 않는 시장의 손’이 문제라고 생각하기 십상이다. 하지만 이런 변명은 대부분이 근거 없는 것들이다. 뛰어난 인재를 끌어 들여 보유하고 싶다면 스스로 첫 걸음을 내디뎌야 한다.
“무슨 일 있어요?” 대신에 “잘 지냈어요?” 한마디를 해도 호감을 주는 사람은 다르게 말한다. 오랜만에 본 사람이 지쳐 보이거나 초췌해 보여도 밝은 어투로 말을 시작하는 게 중요하다. “무슨 일 있어요?”, “얼굴이 왜 그래요, 어디 아파요?”라고 내가 던진 한마디가 자칫 상대의 기분을 상하게 할 수 있는 말 대신 “잘 지냈어요?”와 같이 내 판단이 틀려도 기분을 해치지 않는 말을 골라서 하는 게 좋다. 이후 대화를 나누면서 정확해진 내용을 기반으로 말을 이어가야 말실수도 막고, 상대의 기분도 상하게 하지 않을 수 있다.
“오늘은 좋아 보이네요” 대신에 “오늘도 좋아 보이네요” 아주 사소한 말 한마디가 호감을 얻는다. 간단한 예로 조사인 ‘은’을 ‘도’로 바꾸면 분위기가 정반대가 된다. 오랜만에 만난 상대방에게 “오늘은 좋아 보이네”보다 “오늘도 좋아 보이네”가 기분 좋게 들리는 것처럼 글자 하나가 미묘한 차이를 준다. 또 칭찬을 할 때 ‘특히’를 넣어 “오늘은 특히 좋아 보이네”라고 말해주면 호감을 배로 얻을 수 있다. 자신이 같은 말을 듣는다면 어떨지 상상한 다음 상대에게 말하면 좋다.
“그게 아니라” 대신에 “알고 계실 테지만” 대화에서 호감을 높이기 위해서는 상대방을 존중해 주는 말하기 방법이 필요하다. 말을 할 때 ‘알고 계실 테지만’을 덧붙여준다면, 상대방이 자신을 존중해 주는 느낌을 받을 수 있다. 특히 직장에서 상사나 동료에게 내 의견을 어필할 때 적용하면 확실한 도움이 된다. 한마디로 상대를 위한 배려를 할 수 있는 셈이다.
“안녕하세요” 대신에 “안녕하세요, **에서 뵈었었죠” 살다 보면 예전에 잠깐 만난 적 있었던 사람과 다시 만나는 경우가 있다. 그러나 간혹 만난 적 있었던 사람을 기억 못 하고, 아는 척하는 사람을 몰라보면 상대가 무안해지는 것에 무례를 저질렀다는 생각이 든다. 이 경우 “그때 뵀던 누구예요”라며 먼저 나서서 정보를 밝히는 방법을 택하는 것이 좋다. 상대에게 미리 자신의 이름과 만났던 상황을 알려줘 기억을 돕고, 기억하지 못해 난감해지지 않도록 만든다.
“수고하세요” 대신에 “좋은 하루 보내세요” 누군가 대화를 할 때면 끝에 “수고하세요”라는 말을 습관적으로 쓴다. ‘고생하라’,’수고하라’는 의미가 담긴 끝인사가 아랫사람에 한정된다는 의견도 있는만큼, “수고하세요”보다는 “수고 많으셨습니다”가 낫고, 그보단 “좋은 하루 보내세요”와 같은 덕담과 같은 끝인사가 더 자연스럽다. 조금 더 상대방의 호감을 이끌어 내기 위해서는 ‘~보내셔요, ~하셔요’라는 서술어를 사용해보는 것도 방법이다. 복수 표준어로 인정되는 ‘하셔요’는 ‘하세요’보다 조금 더 어감이 부드러워 한 끗 차이로 좀 더 친근하고 다정하게 다가갈 수 있다.
“회의 마치겠습니다” 대신에 “좋은 회의였습니다” 대부분의 사람들은 마지막에 들은 말을 잘 기억한다. 일반적인 대화나 발표, 스피치에 있어서도 마지막 클로징 멘트가 중요한 게 그 이유다. 여러모로 격한 논의가 오간 회의가 끝난 후에도 “해결해야할 이슈들이 있지만 의미있는 회의였습니다”라는 식으로 마무리하는 것이 좋다. 자신에 대해 이야기할 때에도 “밝은 사람인데 조금 어두운 면이 있어요”와 “조금 어두운 구석이 있지만, 그래도 밝은 사람이에요”처럼, 장점과 단점에 있어서 장점을 뒤에 배치하는 것만으로도 긍정적인 이미지를 줄 수 있다.
항상 뭔가를 해야 한다는 강박관념을 가진 사람은 아무것도 하지 않는 시간을 과소평가하는 경향이 있다. 하지만 아무것도 하지 않는 시간은 매우 중요하다. 말하자면 일상 속의 꿈꾸는 시간, 일이 정리되고 재편되는 시간과 같다. 항상 일해야 한다는 생각으로 깨어있으려고만 한다면 이런 현상이 벌어질 수 없다. - 브라이언 아노
윌리엄 제임스는 “열정과 쉴 새 없이 바쁜 생활과 근심은 강함의 징표가 아니다. 이는 나약함과 열악한 환경의 징표다”라고 말했습니다. 일을 하면서 휴식 시간을 확실하게 가져야 하는 이유는, 특정 방향으로 내달릴 가속도를 얻기 위함이며, 그래야 또 다른 가속도가 저절로 생겨날 수 있기 때문입니다. 휴식은 절대 필요한 기술입니다.
최고경영자는 다른 누구에게도 맡겨서는 안되는 다음 두 가지 과제에 몰두할 시간을 반드시 가지도록 직무 계획을 짜야한다. 하나는 외부를 향한 시간, 즉 고객, 시장, 기술을 위한 시간이며, 다른 하나는 사내의 핵심 요원과 만나서 차분히 이야기 하기 위한 시간이다. - 피터 드러커
경영자의 최고 자산은 시간입니다. 드러커는 가장 귀중한 자산인 시간을 잘 활용하기 위해서는 집중이 필요하다고 말하고 있으며, 한편으론 최고경영자에게는 자유로운 시간, 용무가 전혀 없는 시간, 문제 처리로 고민하지 않아도 되는 시간이 필요하다고 지적합니다.
