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신제품 출시에 있어 스스로 설정한 시간 목표를 맞춘 회사와
그 보다 6개월 뒤진 회사 사이에는 실적이 8배 차이가 났다.
일단 차이가 발생하게 되면, 그 차이를 따라잡기는 지극히 어렵다.
일단 뒤진 측에서 계획보다 자금을 50% 더 투자하면서 선발주자를 따라잡으려 해도
처음에 발생한 차이가 다 없어지지는 않았다.
- 맥킨지 보고서


속도경영의 중요성이 더욱 커지고 있습니다.
정확성은 희생하더라도 더 빨리 움직이는 것만이 살길이 되는 경우도 많습니다.
그러나 속도와 바꿀 수 없는 것도 있습니다. 윤리, 정도경영, 고객가치등이 그것입니다.
속도와 핵심가치 둘 다 지켜갈 수 있도록
멈추지 않고 끝없이 단련을 해나가는 조직만이 생존할 수 있습니다.

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뇌는 생물이 환경에 적응해 살아가기 쉬운 프로그램을 만들기 위해 존재한다.
목표가 달성되면 두뇌는 활동을 멈추게 되고, 결과적으로 뇌 활성화가 둔화된다.
사람은 끊임없이 목표를 만들고 도전하지 않으면 점점 추락해간다.
이런 불행을 피하기 위해서는 하나의 목표를 달성하고 나면
그 즉시 다음 목표를 설정해서 뇌에 새로운 프로그램을 입력해야 한다.
- 무라카미 가즈오, ‘성공하는 DNA 실패하는 DNA’에서


목표가 달성되고 나면 정체가 시작된다는
하나의 가설이 과학적으로 증명되었다 할 수 있습니다.
목표가 없으면 뇌를 포함한 좋은 유전자의 스위치가 Off 됩니다.
목표를 갖는 것은 좋은 유전자의 스위치를 켜는 것과 같습니다.

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기업의 최고 목표인 이익은 나쁜 이익과 좋은 이익으로 구분된다.
고객과의 관계를 희생해가며 얻은 이익은 나쁜 이익이다.
성장에 어려움을 겪는 기업의 대부분은
좋은 이익과 나쁜 이익의 차이를 구분하지 못한다.
좋은 이익을 내는 기업의 고객은
친구나 동료들에게 매우 적극적으로 회사의 제품과 서비스를 추천한다.
- 프레드 라이켈트, 베인앤컴퍼니 로열티 프래틱스 부문 대표


“저는 과거 170여 개의 사업을 시작할 때마다 오직 사회에 대한
책임과 명성만을 생각했습니다. 그랬더니 돈이 따라오지 뭡니까?”
버진그룹 리차드 브랜슨 회장의 말입니다.
이제는 이윤극대화가 아닌,
‘좋은 이익 극대화’가 기업의 목표가 되어야 합니다.
이를 위해선 직원, 고객, 사회 등 이해관계자 모두의 행복을 추구해야 합니다.

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현명한 사람은
수술을 받거나 격렬한 신체 운동을
수행하는 등의 고통과 불편을 참아 낼 것이다.
그것이 자신의 몸을 건강하게 해 준다면, 그리고
더 중요하게도 그것이 자신의 품성을 더 건강하게
해 주는 것이라면 얼마든지 그렇다. 마찬가지로
즉석식품을 먹거나 마약이나 술에 탐닉하거나
늦잠을 자거나 하는 일과 같은 쾌락을 단념할
것이다. 모든 것은 이성 능력의 발휘와
현명한 삶이라는 목표로
되돌아간다.


- 도널드 로버트슨의 《로마 황제처럼 생각하는 법》 중에서 -


* 현명한 사람이어야
현명한 삶을 살 수 있습니다.
아닙니다. 현명한 삶을 살아야
현명한 사람이라 할 수 있습니다.
'현명한 사람'은 고통과 불편을 참고 견디는
사람입니다. 무턱대고 견디는 것이 아니라 그곳에서
뜻을 찾고, 그 뜻에서 인생의 의미와 교훈을
발견하는 것입니다. 그렇게 사는 것입니다.  

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언제나 지나친 낙관론과 자만심에 사로잡힌 리더는 위험합니다.
우리에게는 적당히 겸손하고 자신의 실수를 솔직히 인정하고,
모든 문제의 해답을 알고 있다고 큰 소리 치지 않는 리더,
그리고 조직과 개인의 장단점을 인정하고,
늘 장밋빛 렌즈를 통해 사물을 바라보지 않는 리더가 필요합니다.
- 존 로저스 주니어, 아리엘인베스트먼트 창업 회장


리더에게는 자신감과 낙관주의가 절대 필요합니다.
그러나 한편으론 목표 달성이 쉽지 않고, 늘 다양한 리스크가 동반된다는 점,
실패가능성이 매우 크다는 점을 동시에 인정하는 겸손함이 필수적입니다.
한 손에는 자신감, 한 손에는 불안과 걱정...
리더는 늘 양손잡이 경영을 할 수 있어야 합니다.

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직원이 자신의 운명에 대해 좀더 많이 책임감을 느끼기를 바란다면
관리자는 내적 헌신을 이끌어내야 한다.
원칙적으로 내적 헌신은 참여를 전제로 하기 때문에 권한이양과 밀접한 관계가 있다.
직원의 내적 헌신을 원한다면 원대한 목표를 정하고
세부 목표를 수립하며 목표를 성취할 방법을 모색하는 과정에
직원들을 더 많이 참여시켜야 한다.
- 크리스 아지리스, 하버드 대학 교수


일찍이 18세기에 영국 법리학자 윌리엄 앨턴 존스는
‘가장 뛰어난 두뇌의 소유자보다는 동료의 두뇌와 재능을 조화롭게 이용하는 사람이
가장 만족스러운 결과를 얻는다’고 말한 바 있습니다.
동료의 재능을 활용하고 싶다면 오너십을 심어주어야 하고,
이를 위해선 중요한 의사결정에
가능하면 많이 참여할 수 있는 장치를 마련하는 것이 좋습니다.

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50년 회사 생활에서 시련이 없었던 시기는 한 번도 없었다.
열심히 해서 목표를 달성하면 상사는 항상 “수고 했다.
이제 100이라면 남은 것이 또 100이다”라고 얘기했다.
“정말 열심히 했으니까 이제부터는 좀 여유를 갖고 하자”는 얘기는
지금까지 한 번도 들어본 적이 없다.
- 가와이, 도요타 기술 총 책임자


‘미래는 만족하지 못한 자의 것이다.’
로버트 우드러프 코카콜라 전 회장의 주장이 흥미롭습니다.
“만족할 틈이 없다. 현상에 만족하면 바로 죽음이다.
안정은 곧 죽음이다. 만족하는 순간 쇠퇴가 시작된다.
만족하면 늦추게 되고, 노력을 게을리 하게 된다.” 이승엽 선수의 말입니다.

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실패자의 공통점은 다음 네 가지 목표,
즉 작고 위험하지 않고 평범한 목표에 집중하는 것이다.
‘위험을 최소화하라’, ‘명령체계에 복종하라’,
‘보스를 지원하라’, ‘예산을 세워라’.
- 포춘


역사상 위대한 발자취를 남긴 위인들을 떠올려 보십시오.
그들 대부분은 위험을 최소화하거나,
기존 질서에 순응하거나,
예산을 세우는 등의 일에는 익숙하지 않은 사람들입니다.
그들은 남과는 전혀 다른 과감한 목표를 세워서
실패를 두려워하지 않고 일로 매진하는 특성을 가지고 있습니다.

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