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사장이 지시한 것을 현장의 직원들이 곧이곧대로 실행하는 회사는 틀림없이 망한다.
직원들이 “사장님 그건 틀렸습니다.”라고
편하게 이야기 할 수 있는 회사가 되어야 한다.
안 그러면 회사가 어느 새 잘못된 방향으로 나아간다.
- 야나이 다다시, 유니클로 회장


사장 지시대로만 따라야 성공하는 시대는 분명 지났습니다.
현장 직원들이 스스로 판단해서 결정하고,
주도적으로 실행할 수 있도록 해야 합니다.
사장이 틀렸다고 생각되면 누구라도 심리적 불안 없이 편하게
틀렸다고 이야기 할 수 있어야 합니다.
신입사원 의견이라도 타당하다면 사장 의견을 제치고 채택될 수 있어야 합니다.
그런 회사들이 미래의 주인이 됩니다.

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업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의
생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다.
중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도
생산성 차이는 최대 열두 배 정도다.
그러나 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와
그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다.
- 제프리 페퍼와 로버트 서튼 공동 연구


매우 의미있는 연구결과라 생각합니다.
이제 어느 기업, 어느 산업을 막론하고
상시적으로 복잡한 일과 맞닥뜨리는 상황에 직면해 있습니다.
다시 말해 인재와 그렇지 못한 직원의 성과차이가
무한대로 커진 사회가 이미 도래했습니다.
왜 인재전쟁(war for talent)인지,
그 해답을 명확히 제시해 주고 있는 연구결과입니다.

 

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모든 기업들은 영혼이 있다.
회사원 각자의 영혼이 모여져 만들어진 영혼이다.
직원들은 자신의 개성과 영혼을 문밖에 주차해두고
단순히 돈을 벌려고 회사에 들어오지 않는다.
그들은 자신의 노동을 통해 회사에 공헌하기를 바라며,
회사는 또 사회에 공헌하기를 바란다.
현명한 CEO들은 직원들의 진정한 삶의 의미가 무엇인지 늘 관심을 기울이고 있다.
- 인드라 누이, 펩시콜라 회장


공자는 ‘명분이 바르지 않으면 말이 순조롭지 못하고,
말이 순조롭지 않으면 일이 성사되지 않는다.’고 했습니다.
먼저 일에 의미를 부여해야 명분을 바르게 세울 수 있습니다.
사람은 무슨 일이든 의미가 있어야 자발적으로 나서며 때로는 희생까지도 감수합니다.
스스로 남들을 돕고 있다고 생각하면 더 잘하고 싶은 동기가 커집니다.
의미와 목적, 영혼이 미래의 경쟁력입니다.

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‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다. 

지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다. 

오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다. 
 

ⓒGetty Images
이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다. 

1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라
IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다.

-> 생산성•유대감•만족도 업! 원격근무 환경 위한 팁

2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라
(최고 경영진이 허용하는 범위 내에서) 미래의 IT 근무 환경에 관한 비전을 개발하는 건 IT 리더의 몫이다. 해당 비전은 IT의 미래 문화와 근무 환경 설계를 위한 지침이 되기 때문에 중요하다. 

3. 직원의 근무 장소 규칙을 명확하게 정의하라 
명확하고, 이해하기 쉬우며, 논란의 여지가 없는 규칙을 마련하면 IT 전반에 걸쳐 각 직원의 재택근무 또는 사무실 근무 결정이 균등하고 공정하게 관리될 수 있다. 물론 조직의 비전과 규칙에 동의하지 않는 직원들도 있겠지만 직원들은 적어도 의견을 제공해달라는 요청을 받았고(1단계), 동등한 대우를 받았다는 사실을 알고 있을 것이다. 

4. 재택근무와 사무실 근무에 따르는 구체적인 혜택을 마련하라
이 제안은 논란의 여지가 있고 비용이 많이 드는 것처럼 보일 수 있는데 실제로도 그렇다. 하지만 이를 잘 구현하면 직원의 사기를 높이고 새로운 하이브리드 근무 환경 문화를 형성하는 데 도움을 줄 수 있다. 이를테면 사무실 근무 직원이 받을 수 있는 혜택으로는 통근 비용 또는 무료 점심 지원 등이 있다. 재택근무자라면 인터넷 연결 비용이나 사무용 가구 지원 등이 포함될 수 있다.

-> 블로그 | 30년차 재택근무자가 전하는 원격근무 조언
-> 재택근무 10년차가 직접 써보고 권하는 '8가지 툴'

5. 비전과 근무 장소 규칙을 문서화하라
비전 및 규칙과 관련해 FAQ를 게시할 때의 이점은 다음과 같다. 먼저 모든 IT 직원에게 공통적이고 일관된 메시지를 제공할 수 있다. 또 IT 관리자 및 경영진이 일관된 방식으로 하이브리드 업무 요건을 구축하고 적용할 수 있다.

6. IT 리더가 미래의 하이브리드 근무 환경 비전을 이해하고 수용하며 실행하도록 하라 
재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환은 많은 IT 리더가 직면한 큰 조직적 변화이자 도전 과제일 것이다. 변화 관리, 의사결정, 대화법에 관한 공식적인 교육은 IT 리더가 하이브리드 비전을 제대로 구축하는 한편 미래의 승진 기회에 대비하는 데 도움을 줄 수 있다.

7. IT 직원이 하이브리드 근무 환경 비전을 이해하고 수용하도록 하라
IT 관리자 및 경영진이 하이브리드 비전을 구축하는 방법(2~6단계)에 관해 적절히 교육받았다면 다음 단계는 IT 직원들이 미래의 물리적 근무 장소와 (그렇게 하는) 근거를 이해하도록 하는 것이다. 이는 모든 직원과 관리자 사이의 논의를 통해 이뤄져야 한다. 

8. 사무실로 복귀하는 직원이 새로운 생활에 적응할 시간을 충분히 제공하라
약 18개월 동안 재택근무를 하면서 직원들의 생활 방식이 바뀌었다. 예를 들면 아예 별장으로 이사하거나 직장에서 멀리 떨어진 부모님 집으로 간 직원들도 있다. 직원들에게 너무 급격하게 이를 되돌리라고 압박하면 이들과 가족에게 과도한 스트레스를 유발할 수 있고, 궁극적으로 다른 곳으로 직장을 옮길 수 있다. 

-> 그때와 지금은 다르다··· 사무실 복귀를 다시 이해해야 할 시점, 핵심은 ‘기술’
-> ‘코로나 이후 사무실로의 복귀’··· 기술적 해법을 시도하는 기업들

9. 하이브리드 정책을 엄격하고 일관되게 시행하라
하이브리드 정책과 관련된 모든 관리 수준에서 일관성, 지속적인 커뮤니케이션, 공통적인 메시지 전달 및 실행은 필수적이다. 모든 관리자에게 원활한 시행을 위해 필요한 지속적인 교육과 지원을 제공한다. 

10. 직원 사기, 생산성, 피로 등을 측정하라
IT의 모든 조직적 및 기술적 이니셔티브와 동일하게 하이브리드 근무 환경 정책도 성공을 평가해야 한다. 또 조정해야 할 부분을 파악하기 위해 지속적인 측정이 필요하다. 

재택근무에서 하이브리드로의 전환은 강력하고 잘 조직화된 리더십 팀일수록 성공할 확률이 커진다. 다른 주요 이니셔티브와 마찬가지로 IT 리더십 팀의 적절한 교육, 멘토링, 지원에 시간과 비용을 투자한다면 긍정적인 결과를 얻을 수 있을 것이다.  

원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/200029#csidx0023e38c42774379409604436582f0c 

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직원들이 고객을 대하는 방식은
경영자가 직원들을 대하는 방식과 똑같다.
직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고,
바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다.
그래서 우리는 직원(employee)라는 용어 대신
동료(associate)라는 단어를 사용한다.
- 샘 월튼, 월마트 창업회장


직장생활은 개인의 삶의 대부분을 차지합니다.
그 구성원의 삶이 행복하지 않다면 도대체 기업은 뭘 하는 곳일까요?
소속된 구성원들이 불행한 상태에서 고객을 행복하게 할 수 있을까요?
구성원의 행복 추구가 경영의 최우선 과제가 되어야 합니다.
우리나라에도 직원행복을 우선하는 경영자들이
많아지고 있어서 참으로 다행스럽게 생각합니다.

 


직원(employee)라는 용어 대신 동료(associate)라는 단어를 사용한다.

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직원이 자신의 운명에 대해 좀더 많이 책임감을 느끼기를 바란다면
관리자는 내적 헌신을 이끌어내야 한다.
원칙적으로 내적 헌신은 참여를 전제로 하기 때문에 권한이양과 밀접한 관계가 있다.
직원의 내적 헌신을 원한다면 원대한 목표를 정하고
세부 목표를 수립하며 목표를 성취할 방법을 모색하는 과정에
직원들을 더 많이 참여시켜야 한다.
- 크리스 아지리스, 하버드 대학 교수


일찍이 18세기에 영국 법리학자 윌리엄 앨턴 존스는
‘가장 뛰어난 두뇌의 소유자보다는 동료의 두뇌와 재능을 조화롭게 이용하는 사람이
가장 만족스러운 결과를 얻는다’고 말한 바 있습니다.
동료의 재능을 활용하고 싶다면 오너십을 심어주어야 하고,
이를 위해선 중요한 의사결정에
가능하면 많이 참여할 수 있는 장치를 마련하는 것이 좋습니다.

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어떤 기업이 성공하느냐 실패하느냐의 실제 차이는
그 기업에 소속되어 있는 사람들의 재능과 열정을
얼마나 잘 이끌어 내느냐 하는 능력에 의해 좌우됩니다.
- 토마스 J. 왓슨, 전 IBM 회장


직원들이 목표한 성과를 획득할 수 있도록
지원하기 위한 방법 중의 하나의 방법이 ‘성과관리’다.
여기서 말하는 성과 관리란,
관리자로서 관심을 기울여야 할 부분이 적지 않겠지만,
대화나 회의를 통해 개별 직원들이 목표한 바를 이루고
성장해나갈 수 있도록 독려하는 과정을 말합니다.

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나는 사람들이 나에 대해 문제를 제기하고,
내가 틀렸을 때 지적해 주는 것을 좋아한다.
내 문제를 지적해 준 사람들이 없었더라면
나는 무수한 실수를 저지르고 오판을 내렸을 것이다.
CEO에게 도전하는 직원의 말은 잘 새겨들어야 한다.
왜냐하면 최고경영자에게 문제를 제기할 정도면
그냥 가볍게 하는 말이 결코 아닐 것이기 때문이다.
- 조앤 간츠 쿠니, 세서미 스트리트


턱을 내밀고 대드는 부하에게 상을 주는 사람이 진짜 훌륭한 지도자입니다.
(스칸디나비아 얀 카렌디 부사장)

상사, 특히 사장에게 대드는 것은
그만한 확신, 자신감, 그리고 애정이 없으면 도저히 할 수 없는 일입니다.
그런 사람의 주장은 아무리 기분이 나쁘더라도,
내 의견과 확연히 다르더라도 반드시 들어볼 필요가 있습니다.

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