긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

싸드 THAAD, 마이크로소프트웨어 (월간) 9월호

싸드 THAAD 국내도서 저자 : 김진명 출판 : 새움 2014.08.15 상세보기

마이크로소프트웨어 (월간) 9월호 국내도서 저자 : 출판 : 마소인터렉티브(잡지) 2014.08.30 상세보기

월간 마이크로소프트웨어 2014.08,  슈슈, 내일도 같이 놀아줘

마이크로소프트웨어 (월간) 8월호 국내도서 저자 : 마소인터렉티브편집부 출판 : 마소인터렉티브(잡지) 2014.07.30 상세보기

슈슈, 내일도 같이 놀아줘 국내도서 저자 : 이시우 출판 : 황금시간 2013.03.06 상세보기

사람풍경, 시안 답사기

사람풍경 국내도서 저자 : 김형경 출판 : 사람풍경 2012.03.10 상세보기

시안 답사기 국내도서 저자 : 고려대학교 지리교육과 답사단 출판 : (주)푸른길 2011.11.07 상세보기

이카루스 이야기

이카루스 이야기 국내도서 저자 : 세스 고딘(Seth Godin) / 박세연역 출판 : 한국경제신문사(한경비피) 2014.01.15 상세보기

선택되기를 기다리지 마라
새끼 고양이가 위험에 빠지면 어미가 목을 물어 안전한 곳으로 옮겨준다. 반면 새끼 원숭이는 위험을 만나면 스스로 어미의 등에 필사적으로 매달린다. 고양이는 구조를 받지만, 원숭이는 스스로를 구한다.
산업주의는 근로자들을 새끼 고양이처럼 다루고, 기존 시스템을 바꾸려고 하거나 개인적인 존재감을 드러내는 사람들을 내쫓았다. 반면 연결경제는 새끼 원숭이처럼 자신의 선택과 노력으로 살아남을 것을 요구한다.
창조하고, 주목받고, 변화를 만들어내기 위해 당신은 지금 권위를 바라보고 있는가? 자신의 존재를 드러내고, 의견을 말하고, 메시지를 전달하기 위해 승인을 기다리고 있는가?

당신은 아티스트인가?
나는 우리 모두가 왜 아트를 해야 하는지, 왜 도전할만한 가치가 있는 것인지, 그리고 왜 그냥 기다려서는 안 되는지에 대해 이야기 했다.
아트는 그저 예쁜 것이 아니다. 단지 뭔가 그리는 것도 아니며, 벽에 걸린 작품도 아니다. 아트는 사람들을 깜짝 놀라게 만드는 것이다. 진정으로 살아 숨 쉴 때, 비로소 가능한 일이다.
자신은 절대 아티스트가 될 수 없다고 결정을 내렸다면 왜 그런 결정을 내렸는지, 그리고 그 결정을 뒤집기 위해 무엇이 필요한지 생각해보라. 그동안 자신은 별다른 재능이 없다고 생각했는가? 왜 재능이 숨어 있었다고, 미처 발견하지 못했을 뿐이라고 생각하지는 않는가?
아트는 두려움과 고뇌를 줄 지도 모른다. 그러나 아트는 우리 자신이자 욕망이며, 결과물이 아니라 여정이다. 앞으로 우리가 해야 할 일은 혼신을 다해 바칠 그 여정을 발견하는 것이다.
당신은 아티스트인가? 간단한 질문이다. 과거의 개념대로라면 아티스트는 우리와 다른 사람들이다. 우리처럼 입고, 행동하고, 일하지 않는다. 회의에 참석할 필요도 없고, 콧대가 높고, 몸에 문신을 새기고, 재능을 갖고 태어난 사람들이니까. 그러나 우리는 이제 과거의 통념이 달라졌다는 것을 안다. 아티스트란 기존 질서에 도전하는 용기와 통찰력, 창조성과 결단력을 갖춘 사람임을 말이다.
충성으로 보상을 받고 있다면, 충성스런 사람이다. 복종으로 보상을 받고 있다면, 복종적인 사람이다. 능력으로 보상을 받고 있다면, 능력 있는 사람이다. 이제 사회는 아트를 하는 사람에게 보상을한다. 그래서 지금 당장 아트를 시작해야 한다.
텅 빈 캔버스 앞에 선 화가, 건축의 기본 원칙을 파괴해버린 건축가, 관객을 울리는 극작가, 환자에게 전화를거는 세심한 의사, 미궁에 빠진 사건을 처리하는 형사, 새로운 해석으로 클래식에 도전하는 디바, 바쁜 업무 속에서도 고객을 직접 찾아가는 서비스 직원, 승인이나 권한에 의존하지 않고 과감하게 뛰어드는 기업가, 한마디로 중요한 회의의 분위기를 일순간에 바꾸어 놓는 중견간부…….
혹시 당신인가?

“세상은 특별한 일을 하는 평범한 사람들로 가득하다.”

생각을 깨우는 변화의 힘!
“무엇이 두려운가? 지도 없이 새로운 길을 가라!”

이카루스에 절대 속지 마라!
어느날 미노스 왕을 거역한 죄로 감옥에 갇혀 있던 다이달로스는 기발한 탈출 계획을 세웠다. 자신과 아들의 몸에 날개를 달기로 한 것이다. 두 사람은 밀랍으로 날개를 붙이고 날아올랐다. 그 전에 다이달로스는 아들 이카루스에게 태양에 너무 가까이 날지 말라고 당부했다. 하지만 하늘을 나는 마법에 도취된 이카루스는 아버지의 말을 어기고 너무 높이 올라갔다. 우리는 그 다음에 무슨 일이 벌어졌는지 잘 알고 있다. 밀랍이 녹아내렸고, 이카루스는 날개가 떨어지면서 바다에 떨어지고 마는데…….

당신이 만약 이카루스라면 어떤 선택을 할 것인가?

이카루스 이야기가 주는 이제까지의 교훈을 저자는 간단하고 명쾌하게 설명한다. 우리는 사방이 막힌 산업사회라는 시스템 안에서 세상은 위험한 곳이라는 과장된 정보와, 줄 밖으로 벗어나면 먹고살기 힘들어질 거라는 불안함에 순응해, 수백 년간 산업사회가 주는 보상과 안락함에 길들여져 있었다. 이것은 산업경제에서는 완벽하게 들어맞는 신조였다. 복종과 순응이 성공의 열쇠라고 믿는 사람을 싫어할 경영자와 지도자가 어디 있겠는가?
이제는 세상이 바뀌었다. 복종과 순응은 더 이상 위안을 가져다주지 않는다. 하지만 좋은 소식도 있다. 그 어느 때보다 창의성이 부족하고 값진 시대라는 것. 도전하고 새로운 것을 만들고 관계가 없는 것들을 서로 잇는 용기와 창의성이 필요한 시대라고 저자는 강조한다. 이 책은 지금까지 순응을 강조한 이카루스 이야기를 뒤집으며 두려워하지 말고 높이 날아보라고 주장한다. 자신이 만든 안락함과 틀을 벗어나 높이 날아올라야만 한계를 초월해 자기변화와 성공을 이룰 수 있다. 또한 산업경제에서 연결경제로 바뀌면서 안전지대도 그에 맞게 옮겨 갔다. 도전하고 새로운 것을 만들고 관계가 없는 것들을 서로 잇는 용기와 창의성을 통해 새로운 안전지대를 찾아 변화해야 한다고 세스 고딘은 이야기 한다.

머뭇거리거나 망설일 시간이 없다
나중에 후회하더라도 지금 도전하라!
산업경제에서는 의례적인 회의를 하고, 양식에 따라 이력서를 제출하고, 출근카드를 찍고, 줄을 맞춰 지시대로 움직임을 강요했다. 자존심 따위는 생각지도 말고 허황된 단어는 머릿속에 두지도 말라고 충고했다. 하지만 이런 이전의 틀을 벗어나 다른 방법으로 생각하고 말하고 행동하는 사람들이 나타나기 시작했다.
이십대인 윌리 잭슨은 유명 컨설팅 기업에 취직하여 승승장구하고 있었다. 그런데 갑자기 회사를 그만뒀다. 먹고살기 위해 일을 하는 게 아니라 자신이 좋아 하는 일을 하기 위해 먹고 살고 싶었기 때문이다. 윌리는 불확실한 미래지만 앞으로 나아가기 위해, 확실한 시스템에서 용감하게 걸어 나왔다.
또 다른 예도 있다. 스물한 살의 산 페르산드는 수산 양식업 분야에서 일을 시작했다. 거대한 그물 안에 풀어놓은 물고기들을 관리하는 게 그의 일이었다. 종종 물고기들이 떼죽음을 당하는 일이 주기적으로 발생하곤 했는데, 그저 그물 형태를 원통형으로 바꿈으로서 물고기에게는 아무런 영향을 주지 않으면서 해초만 제거할 수 있었다. 페르산드는 일을 갓 시작했지만 지시에만 따르는 긴 줄에 선 한 명이 된 것이 아니라 자발적인 도전으로 상황을 바꾸는 아티스트의 길을 선택한 것이다.
이렇듯 새로운 생각의 틀을 구축하고, 사람과 아이디어를 연결하고, 정해진 규칙 없이 시도하는 것. 바로 이런 것들이 아트다. 또한 기존 질서에 도전하는 용기와 통찰력, 창조성과 결단력을 갖춘 사람이 바로 아티스트다. 신분, 성별, 지위고하에 관계없이 누구나 아티스트가 될 수 있다고 저자는 강조하고 있다. 스티브 잡스, 싸이 같은 유명인을 굳이 지칭하지 않아도 된다. 우리 주변에서 변화를 두려워하지 않고 도전하는 모든 평범한 사람들이 아티스트라고 저자는 역설한다.

여러분, 안녕하십니까?
자본주의와 산업경제의 최고조를 달리는 지금도 ‘표준화’에 대한 요구는 끝이 없다. 그 기준을 맞추기 위해 학생, 직장인, 일반인 모두 사회가 요구하는 스펙과 자격을 얻기 위해 노력한다. 노력한 만큼 결과가 나오면 괜찮겠으나, 놀이동산 기구의 줄처럼 내 앞에서 멈춰버리는 일이 허다하다. 자본과 배경을 가진 사람이 더 성공할 수 있는 분위기에 ‘개천에서 용 난다’는 말은 어느덧 수백 년 전의 설화 같은 현실이다. 그저 자신이 바라는 이상과 현실의 차이에 아파하고 또 아파한다. 지금 살고 있는 사회에서 성공과 미래를 위해선 아픈 게 당연하다며, 아픔이 청춘의 특권인양 토닥이며 ‘표준화’의 틀로 집어넣는 담론도 몇 년째 유행하고 있다. 하지만 최근 이런 산업경제의 프레임을 깨고 ‘안녕들 하시냐’며 지극히 아날로그적 방식으로 자기주장을 펼치는 사람들이 늘어나고 있다. 아날로그 방식에서 시작했지만 디지털 방식으로 경계를 넘나들며 너도 나도 ‘안녕하지 못하다’며 적극적으로 의사 표현을 한다. 사회 시스템이 만든 한계, 스스로가 그것에 적응해서 만든 틀, 변화를 두려워하고 안락함을 좇는 사람들의 의식에 서서히 변화가 일어나고 있는 것이다.

세스 고딘은 이런 상황을 예견이나 한 것처럼 순응과 복종을 요구하는 지금 사회의 분위기에 매몰돼, 변화를 두려워하거나 스스로 만든 한계라는 틀에 정체돼 있는 독자들에게 그것을 깨고 나오라고 일침한다. 그저 말만 전달하는 것이 아니라 주변의 평범한 사람들의 한계를 뛰어넘는 사례와 비유를 들고, 담론을 현실화 할 수 있는 방법과 자세에 대해 이야기 하고 있다.
두려움과 한계를 뛰어 넘을 때는 용기가 필요하다. 하지만 ‘생존’이란 단어를 앞에 붙여본다면 발끝만 보고 있는 당신의 고개도 서서히 하늘을 올려다보게 될 것이다.

보랏빛 소에 머물지 말고, 이제는 아티스트가 되라!
수 년 전까지의 산업경제를 특별한 것으로 승부하는 ‘보랏빛 소의 시대’라 지칭한다면, 지금은 관계 형성과 정보 공유 등을 통해 모든 것이 연결되는 연결경제의 시대다. 그러나 시대가 바뀌었지만 대부분의 사람이 용기와 결단력이 없어 본인이 가진 통찰력과 아이디어를 활용하지 못하고, 그저 산업경제에서 만든 안락지대에만 머무르고 있는 현실이다. 세스 고딘은 이런 상황을 인식하고 자신이 먼저 안락지대를 벗어나 새로운 안전지대를 찾기 위한 시도를 하며 “이 시대를 살아가기 위해선 스스로의 한계를 벗어나 아티스트가 되라”고 재차 강조하고 있다. 지금까지 산업경제의 순응에 대한 대가로 보상을 받았다면 앞으론 아트를 하는 사람에게 보상을 한다. 그래서 지금 당장 아트를 시작해야 한다.

텅 빈 캔버스 앞에 선 화가, 건축의 기본 원칙을 파괴해버린 건축가, 관객을 울리는 극작가, 환자에게 전화를 거는 세심한 의사, 미궁에 빠진 사건을 처리하는 형사, 새로운 해석으로 클래식에 도전하는 디바, 바쁜 업무 속에서도 고객을 직접 찾아가는 서비스 직원, 승인이나 권한에 의존하지 않고 과감하게 뛰어드는 기업가, 한마디로 중요한 회의의 분위기를 일순간에 바꾸어 놓는 중견 간부…….

마이크로소프트웨어 (월간) 7월호

마이크로소프트웨어 (월간) 7월호 국내도서 저자 : 마소인터렉티브편집부 출판 : 마소인터렉티브(잡지) 2014.06.30 상세보기

빨래판도 잘 보면 팔만대장경이다

빨래판도 잘 보면 팔만대장경이다 국내도서 저자 : 전병철 출판 : 살림터 2012.07.24 상세보기

목차

팔만대장경도 모르면 빨래판이다 

팔만대장경도 모르면 빨래판이다 국내도서 저자 : 전병철 출판 : 살림터 2012.07.25 상세보기

목차

 시나리오 로드맵으로 미래를 설계한다.

시나리오 로드맵으로 미래를 설계한다 국내도서 저자 : 니시무라 미치나리 / 이호석역 출판 : 바다출판사 2005.03.07 상세보기

의사결정의 질을 높여라.

기업재생의 비결은 없다. 답은 조직 내에 있다. - 카를로스 곤

의사결정을 하고 그 결과를 실행하는 데 있어 4단계에 대한 설명과 이 단계에 따라 Q와 A를 어떻게 조합해야 E가 최대가 될 수 있는지에 대하 설명하시오.

효과적인 의사결정은 다음 식과 같다.

E = Q * A

E는 효과(Effectiveness), Q는 품질(Quality), A는 수용도(Acceptance)이다.

즉 의사결정의 효과를 높이기 위해서는 우선 의사결정과 관련한 내용을 잘 검토하여 그 질을 높임과 동시에 의사결정과 관계된 사람이나 영향을 받는 사람의 수용도가 높아야 한다.

전략/조직/심리와 관련해서 말하면 Q는 전략과 전략적 사고에 관한 심리 측면을, A는 조직과 조직변혁에 관한 심리 측면을 나타낸다. 이 방정식은 곱셈이므로 E는 Q와A를 곱한 면적으로 나타낼 수 있다. 따라서 어느 한쪽이 충분히 높다 하더라도 다른 한쪽이 제로라면 E, 즉 효과는 제로가 된다.

의사결정 1 단계 : 프레이밍

 문제를 어떻게 파악하는가의 의미로 ‘프레이밍Framing’이라고 부른다.

 ‘대상으로 하는 문제나 과제의 범위가 어디까지인가’,’ 넓게 잡아야 하는가, 좁게 잡아야 하는가’,’ 의사결정의 영향을 어느 정도 앞까지 상정해야 하는가’등이 ‘대상’에서 이루어질 논의이다.
1단계의 결과물에 따라 후공정이 크게 영향을 받는다. 따라서 이 단계에서는 질 높은 논의가 이루어져야 한다. Q를 의식한 진행 방법이 필요하다.

의사결정 2 단계 : 정보 수집 및 분석

앞 단계에서 정한 대상 범위, 의사결정 방법에 따라 정보나 데이터를 모아서 분석하고 그 분석 결과로 시사점을 찾는 일을 한다. 1단계에서 결정한 내용에 오류가 없다면 2단계는 외부 전문가에게 의뢰하는 편이 효율적일 수도 있다. 정보수집이나 분석은 경험 유무가 그 효율성이나 효과를 크게 좌우하기 때문이다.  Q가 주용한 단계라고 해서 A가 제로인 것은 아니다.

의사결정 3 단계 : 의사결정

의사결정을 하는데 있어서 A의 비중이 좀더 높아진다. 4단계인 의사결정 결과의 실행/피드백을 포함한 ‘의사결정의 실효성’을 중시할수록 의사결정 단계에서 ‘관계자의 참여’가 필요하다.

관계자들 간의 합의가 불충분한 채 의사결정이 강행되면 어떻게 될까?

예를 살펴보자.

인터넷이 비즈니스의 새로운 수단으로 등장한 것은 1990년대 후반이다. 이 수단을 새로운 무기로 파악한 많은 기업들이 사업에 인터넷을 도입하여 주로 새로운 사업부문으로 시작하거나 유통채널로 이용했다. 급격히 변화하는 사업환경은 7년분의 변화가 1년에 일어나는 ‘Dog year’로 불리며 그 변화에 대응한 전략의 Q(질)에도 변화가 요구되었다. 그러나 수용도(A)의 관점에서는 어떠했는가? 3년에 걸쳐서 46개 기업의 ‘e-비즈니스 도입’ 사례를 분석한 조사결과를 보면 ‘e-비즈니스’가 성공하지 못한 첫번째 이유는 사내 커뮤니케이션이 서툴렀기 때문이다. 두번째 이유는 ‘사내의 정치적 알력’이다. ‘e-비즈니스’가 다른 사업에 미치는 영향이 반드시 긍정적인 것만은 아니다.

이사결정은 Q만으로는 불충분하며 A도 반드시 고려해야 한다.
특히 조직 구성원의 행동 변화를 가져올 수 있는 커뮤니케이션 전략을 확실히 책정/실행하여 A를 향상시켜야 한다. 한편 ‘e-비즈니스’를 시작하는 기업의 관리직에 대한 설문조사에서는 사내 커뮤니케이션보다 인재,비즈니스 모델,기술 등이 상위의 답을 차지해 A에 대한 주의가 낮음을 보여주고 있다.

의사결정 4 단계 : 의사결정 결과의 실행과 피드백

기업 등 조직 내의 의사결정은 결과의 실행 단계에서 많은 사람들이 관여한다. 조직 계층의 위에서 내린 의사결정을 실행하고 일상 활동과 연결하는 일은 현장사람들이 한다. 제 3단계에서의 ‘참여’와 마찬가지로 이 단계에서도 A를 고려하여 ‘의사결정에 관려하지 않는 사람들’을 어떻게 참여시켜 그들이 주체 의식을 갖게 하는가가 열쇠이다.

1단계에서 4단계에 이르기까지 Q와 A의 중요성을 살펴보면, 처음에는 Q의 비중이 높다가 나중에는 A의 비중이 높아진다.

모르는 길을 갈 때 필요한 한 장의 지도처럼 불확실한 미래의 안내서가 되어줄 로드맵을 그려라 

 
우리나라에서 로드맵이라는 말은 연초 정권인수위원회가 가동되면서 본격적으로 등장했다. 노 대통령 당선자의 공약을 실행하기 위해 부처별로 정책목표와 추진 일정을 큰 그림으로 그린 것이 바로 로드맵이었다. 로드 맵Road map의 원래 의미는 말 그대로 도로지도이다. 통상 어떤 일의 기준과 목표를 만들어놓은 것을 표현하는 것이다. 재정세제개혁 로드맵과 시장개혁 로드맵, 노사관계 로드맵은 참여정부의 큰 정책줄기가 됐다. 부처 간 이해 갈등 조정 방안 로드맵, 인터넷망 보호 로드맵 등 정부 정책 앞에 로드맵을 붙이는 것이 유행처럼 되어버렸다.

 
그렇다면 그 로드맵은 어떻게 도출되는 것일까? 로드맵은 정부 정책에만 국한되어 사용되는 것은 아니다. 불확실한 미래를 눈앞에 둔 각 개인이나 그들이 몸담고 있는 조직의 미래 설계에도 꼭 필요한 도구이다. 과거와 다른 성과를 꿈꾸는 기업들은 그만큼 부단한 개선과 변화관리 활동을 추진해야 한다. 새로운 도약을 꿈꾸는 기업들을 위한 경영혁신 로드맵이 바로 그것인데, 국내에서는 1990년대 후반에 LG와 삼성 등 대기업에서 도입하기 시작하였다. 이후 제조업체 이외에 건설, 금융, IT산업, 병원, 그리고 행정기관에 이르기까지 널리 확산되고 있으며 경영혁신 방법론으로 자리를 잡아가고 있다.

한 개인으로서 커리어를 어떻게 쌓아나갈 것인가 또는 어떻게 자산을 형성해 나갈 것인가, 자신의 노후는 어떻게 준비해 갈 것인가와 같이 우리는 둘러싼 환경의 불확실성에 대한 자각이 절실하게 필요하다. 그러나 막상 이러한 것들을 자각하고 나면 두려움에 아무것도 못하게 될지도 모른다. 그러나 변화하는 환경에 어떻게 대처해 나갈 것인지 진지하게 검토하고 전략을 마련하는 것이 무엇보다 중요하다. 이 책은 이러한 불확실성이 가속화되는 미래에 대한 전략 대비책으로 ‘시나리오 싱킹을 통한 로드맵 그리기’를 제시하고 있다.

불확실한 미래를 바라보는 새로운 안목, 시나리오 로드맵

 로드맵을 이해하기 위해서는 우선 시나리오 싱킹을 알아야 한다. 시나리오 싱킹은 미래를 예측할 뿐만 아니라 ‘발생 가능한 미래의 상황에 실제로 어떻게 대처할 것인지 미리 생각해두어 의사결정을 하는 데 있어 판단력과 결단력을 높이려는 사고법이다. 바로 이러한 사고법을 기반으로 현재에 구체적인 미래를 그려봄으로써 그 미래가 오면 어떻게 대처할 것인지 지도를 그리듯 그려보는 전략이 시나리오 로드맵이다. 아울러 미래에 발생 가능한 상황은 한 가지가 아니라 복수(複數)로 생각해야 한다. 불확실한 환경에서 ‘유일한’ 시나리오는 그것이 비록 ‘객관적’이라 할지라도 신빙성이 떨어질 수밖에 없다. 객관적인 입장에서 바라보면 미래를 하나로 예측하는 것은 불가능하다. 어떤 축을 가진 여러 개의 미래상이 도출되기 마련이다. 결국 시나리오 로드맵이란 ‘발생 가능한 미래 환경에 대한 복수의 스토리’를 구체화한 것이다.

그러나 이러한 복수의 시나리오를 예측함에 있어서 고려해야 할 몇 가지 전제조건이 있다. 세상이 점점 더 복잡해지고 변화무쌍해지면서 미래에 대한 예측이 잘 들어맞지 않고, 다음으로 으레 그러하듯 우리가 하는 예측에는 예측자의 간절한 희망이 포함될 우려가 있다. 세 번째 모든 전략을 사전에 준비할 수 없다는 것과 네 번째 다양한 사람이 의견을 공유해야 한다는 것이 그것이다. 현대는 정보를 분석하고 전략을 수립하는 동안에도 환경이 변화하기 때문에 처음 세운 전략에 의해 계획이 원활하게 진행되지 않는다. 이렇게 4가지 사항을 고려하면 예측형이 아닌 복수 시나리오의 필요성과 다수 참가자의 가치관이 반영된 다양한 시나리오의 필요성을 이해할 수 있을 것이다.