물론 인도계CEO의 리더십을 획일적으로 정의하기는 어렵습니다.마치 한국인CEO의 리더십이 모두 같다고 가정하는 것과 같은 논리 비약이니까요.하지만 그래도 한 가지 공통점은 있습니다.바로 인내와 관용입니다.대표적으로 마이크로소프트의 나델라CEO리더십은 실리콘밸리에서 많은 귀감이 됩니다.
그의 리더십에 대한 내용은 자서전<히트 리프레시>에 잘 나와 있는데요.나델라는1968년 인도 하이데라바드시에서 태어나 인도공과대를 졸업합니다.어린 시절 크리켓에 심취해 살았습니다.어느 날 아버지는 칼 마르크스 포스터를 나델라의 방에 걸어 경제학자가 되기를 기원했고,어머니는 인도의 신을 그린 포스터를 걸어 축복을 했다고 합니다.하지만 나델라는 그걸 떼어 내고 크리켓 스타인 자이시마의 포스터를 걸었다고 회고합니다.
이후 그는 미국으로 건너가 위스콘신 밀워키대에서 컴퓨터학 석사를 받고,썬마이크로시스템즈에서 엔지니어로 경력을 쌓습니다.마이크로소프트에 합류한 것은1992년이었습니다.
"지속적 노력이 성공을 만든다"
워싱턴의 마이크로소프트 캠퍼스에서 지시한 첫 임무는 고객들을 설득해 도스를 윈도NT로 전환하라는 업무였습니다.미국 전역을 누비며 윈도NT가 왜 좋은지 강조했습니다.그러면서 그는 남몰래 학업을 이어 갑니다.주중에는 마이크로소프트에서 근무하고 주말에는 시카고까지 날아가 학업을 병행했습니다.이후 신뢰를 얻어1994년 마이크로소프트의 첫 주문형 비디오 서비스인'타이거 서버'개발을 총괄합니다.넷플릭스가1997년 창업한 점을 고려할 때 매우 빠른 도전이었습니다.훗날CEO가 된 스티브 발머가 나델라를 기억하는 계기였습니다.
"위대한 사람은 팀워크를 중시한다"
나델라는 인도에서 크리켓을 배우면서 팀워크의 중요성,라이벌의 중요성을 깨달았다고 합니다.고등학교 크리켓 경기에서 그는 호주 선수들을 처음 마주합니다.코치는 나델라를 향해"아무것도 하지 말고 호주 선수 옆에 있어라"라고 외칩니다.그는 호주 선수 옆에서 이들을 관찰했고 라이벌의 강점과 약점을 파악하는 자세를 배웠습니다.나델라는 크리켓을 통해"재능이 무엇보다 중요하지만 다른 사람과 함께 일할 준비가 되어 있지 않다면 충분하지 않다는 것을 배웠다"고 합니다.
"영원한 경쟁자 애플을 상대하는 법"
비즈니스 세계는 승자독식 구조입니다.하지만 나델라는 다른 길을 택합니다.라이벌의 손을 잡고 함께 일하는 것인데요.그는 이런 말을 남겼습니다. "경쟁업체와 협력하는 것은 회사 뿐 아니라 전 세계에도 도움이 됩니다."연례 영업 사원 행사에서 나델라는 아이폰을 꺼내 선보인 적이 있습니다.마이크로소프트 직원은 나델라가 아이폰을 꺼낸 것 만으로도 충격이었습니다.그는 곧iOS를 통해 스카이프,아웃룩,워드,원드라이브를 시연했습니다.그렇습니다.경쟁자라고 해서 꼭 멀리할 필요도 없고 필요하면 기꺼이 손을 잡는다는 것이 중요하다는 메시지였습니다.
"비전을 공유하라"
나델라가CEO에 취임했을2014년은PC에서 모바일로 무게축이 옮겨가던 시절입니다.모바일 기반의 애플과 구글이 질주를 했고 아마존은 클라우드를 무기로 급성장하고 있었습니다.반면 마이크로소프트는'과거의 영광'인 윈도에 갇혀 있었습니다.이에 대해 와이콤비네이터의 폴 그레이엄은"MS는 죽었다"라고 선언했습니다.
나델라는 모바일 그 이후를 구상합니다.바로 클라우드였습니다.마이크로소프트를 윈도 오피스 회사에서 클라우드 기업으로 방향을 틀었습니다.그가 취임할 당시만 해도 마이크로소프트의 매출 구조는 윈도30%,오피스30%,서버30%,기타10%였는데,오늘날은 클라우드가40%를 차지합니다.그는 개방이라는 비전을 제시합니다. iOS와 안드로이드에MS오피스를 개방했고,앙숙인 리눅스와도 손을 잡았습니다.이를 두고"인도계 이민자 출신으로 다문화에 익숙한 배경이 있었다"는 평가가 이어졌습니다.
"이기주의를 부숴라"
또 부서 이기주의를 타파하는데 앞장섭니다.스티브 발버CEO당시 마이크로소프트의 개별 부서는 마치 다른 기업처럼 움직였습니다.실적 경쟁이 너무 치열하다보니 따로 따로 움직였던 것이 관행이 된 것입니다. "우리 회사는 모르겠고,우리 부서만큼은 안 된다"는 이른바 사일로(silo) 현상이 만연했던 것입니다.이에 나델라는 크게 세 가지로 이를 부수기 시작합니다.
전사적 목표 설정:예를 들어'모두를 위한 윈도우10'이라는 목표가 있다고 해보겠습니다.이를'모든 사람이 윈도10을 사용할 수 있도록 지원해,마이크로소프트의 제품과 서비스를 보다 많은 사람들이 사용할 수 있도록 한다'라는 미션으로 구체적으로 바꿨습니다.
부서간 협력 장려:다양한 협업 프로그램을 도입했습니다.예를 들어 원 마이크로소프트라는 프로그램을 통해 모든 부서가 공동 목표를 달성할 수 있도록 협력하는 로드맵을 세웁니다.
OKR도입: OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자인데요.측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론입니다.나델라는OKR을 통해 성과 측정의 중요성을 강조합니다.
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나델라는 세상에 미래를 창조하는 공식은 없다고 했습니다.기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하는 사실을 강조합니다.그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다고 말했습니다.특히 그는CEO의C가 문화(culture)의 약자라고 생각했습니다.조직 문화를 담당하는 큐레이터로,회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다는 메시지입니다.
이런 회사를 떠나는 것은 어렵습니다.이런 월급을 떠나는 것은 어렵습니다.이 변화를 처리하기 위해 내가 처리해야 했던 목록은 수년간 치료할 가치가 있습니다.다음은 내가 작업하고 있는 가장 어려운 일입니다.
지금 내가 누구인지 배우기.사실 그동안 '인스타그램 카렌'이 너무 편했어요.당신이 당신의 이름 뒤에 이것을 가지고 있을 때, 당신이 연락하면 사람들이 당신과 이야기하고 싶어하지 않을 것입니다.지금은 저에게 새로운 시즌이자 제 정체성을 재설계해야 할 때입니다.나는 진짜 내가 누구인지, 내가 대표하는 회사를 넘어 테이블에 무엇을 가져오는지 파헤쳐야 합니다.
내가 실패하지 않았다는 것을 나 자신에게 상기시키기.더 큰 타이틀을 가져본 적도, 팀을 관리한 적도, 더 넓은 인지도를 얻은 적도 없다는 걸 알면서도 이 회사를 떠나야 한다는 생각은 복잡한 생각입니다.나는 풀 스로틀로 여기에 도착했지만 일종의 막혔습니다.그 중 일부는 내 잘못인 것 같지만 실제로는 내가 성장할 수 없게 만든 다른 요인이 있다는 것도 알고 있습니다.크리에이터가 새로운 무언가를 여는 데 도움을 준 것에 대해 감사하다고 말한 모든 순간, 멘토로서 나에게 개인적으로 연락한 모든 동료, 그들의 핵심적인 불가능한 문제를 해결하는 데 도움을 준 모든 사람에 기댈 것입니다. 사업.나는 여기서 많은 일을 했고 내 업적을 무시할 수 없습니다.나는 이제 이 삶의 변화를 나 자신을 위한 새로운 무언가를 위한 "공간 만들기"로 틀을 잡기 위해 열심히 노력할 것입니다.
더 이상 누구의 백업 계획도 아닙니다.이것은 깊게 자릅니다.이민자의 딸, 첫째 딸, 지옥 같은 "유형 A" 성격(TikTok 하하)으로서, 대가족의 모든 문제를 해결할 수 있는 재정적 힘을 갖는 것이 제 평생의 사명이었습니다.내 꿈은 항상 부모님이 필요로 하는 모든 것에 자금을 지원할 수 있는 것이었습니다.내 경력에 대한 모호함과 함께 이것을 놓아주는 것은 어렵습니다. 특히 그들이 또한 마무리되는 시기에 말입니다.그러나 또한 내 직계 가족을 의미하는 내 "자신의 가족"을 우선시하는 것도 마찬가지로 기댈 수 있는 어려운 개념이라는 것을 받아들입니다.
다음 단계:
앞으로 빈 서판을 갖게되어 기쁩니다.나는 더 현재의 어머니가 되고 딸의 타고난 마음챙김을 더 많이 받아들이고 전화를 받거나 이메일을 보내야 하기 때문에 그녀와 함께 한 가지에서 다음으로 서두르지 않게 되어 기쁩니다.
나는 또한 내 웰빙을 위해 시간을 할애 할 것입니다.우리는 몇 가지 불임 치료를 잘 받고 있으며, 달력을 정리하는 것이 아마도 가장 원하지만 가장 받기 어려운 처방일 것 같습니다.
몇 년 동안 부업을 좋아했기 때문에Motherish와Airbnb모두에 전념할 시간과 에너지가 더 많아질 것입니다 .더 이상 경계가 많지 않다는 것이 흥미 롭습니다.
그리고 더 중요한 것은 직업적으로 내가 누구인지 재창조하게되어 기쁩니다.아직 해보지 않은 것, 생각지도 못한 것들도 많이 해낼 수 있을 것 같아서 처음으로 가득 찬 내 미래가 기대된다.항상 몽상가이고 창의적이었는데, 시간과 공간이 생겼으니 이제 조금 더 그런 면을 발휘해야 할 때인 것 같다.
회원의 몰입도를 극대화하는 것은 Netflix 제품 및 엔지니어링 팀이 회원을 즐겁게 하고 콘텐츠에 완전히 몰입할 수 있도록 하는 중요한 목표입니다.결함 없는 인앱 전환으로 원활한 재생 경험을 제공하기 위해 성숙한 최신 클라이언트 장치 기술을 적절하게 조합하여 활용하는 것은 이 목표를 달성하기 위한 중요한 단계입니다.이 기사에서는 소비자 스트리밍 장치의 기능을 활용하여 회원에게 더 나은 시청 경험을 제공하기 위한 여정에 대해 설명합니다.
Roku 셋톱 박스(STB) 또는 Amazon FireTV 스틱과 같은 스트리밍 장치가 TV에 연결되어 있는 경우 장치 디스플레이 설정에서 콘텐츠 프레임 속도와 관련된 옵션을 보았을 수 있습니다.장치 제조업체는 종종 이 기능을 "콘텐츠 프레임 속도 일치", "디스플레이 재생률 자동 조정" 또는 이와 유사한 이름으로 부릅니다.이러한 기능이 무엇이며 어떻게 시청 환경을 개선할 수 있는지 궁금한 적이 있다면 계속 읽어보세요. 다음 섹션에서는 이 기능의 기본 사항을 다루고 Netflix 애플리케이션에서 이 기능을 사용하는 방법에 대해 자세히 설명합니다.
문제
Netflix의 콘텐츠 카탈로그는 초당 23.97에서 60 프레임(fps) 범위의 다양한 프레임 속도 중 하나로 캡처 및 인코딩된 비디오로 구성됩니다.회원이 소스 장치(예: 셋톱 박스, 스트리밍 스틱, 게임 콘솔 등)에서영화 또는 TV 프로그램을 보기로 선택하면 콘텐츠가 전달된 다음프레임인기본 프레임 속도로 디코딩됩니다. 디코딩 단계 후 소스 장치는 연결된 싱크 장치(TV, AVR, 모니터 등)의 HDMI 입력 포트 기능을 기반으로 구성된 HDMI 출력 프레임 속도로 변환합니다.일반적으로 HDMI를 통한 출력 프레임 속도는PAL지역의 경우 50fps,NTSC 의 경우 60fps로 자동 설정됩니다.지역.
Netflix는 높은 프레임 속도의 콘텐츠(50fps 또는 60fps)를 제한적으로 제공하지만 당사 카탈로그 및 시청 시간의 대부분은 23.97~30fps 콘텐츠를 시청하는 회원이 차지할 수 있습니다.이는 본질적으로 대부분의 경우 콘텐츠가 프레임을 복제하여HDMI 출력 프레임 속도와 일치하도록 기본 프레임 속도에서 콘텐츠를 변환하는 소스 장치에서프레임 속도 변환 (일명 FRC)이라는 프로세스를 거친다는 것을 의미합니다.그림 1은 24fps 콘텐츠를 60fps로 변환하는 간단한 FRC 알고리즘을 보여줍니다.
그림 1 : 24FPS 콘텐츠를 60FPS로 변환하는 3:2 풀다운 기법
콘텐츠를 변환하고 HDMI를 통해 출력 프레임 속도로 전송하는 것은 논리적이고 간단하게 들립니다.실제로 FRC는 출력 프레임 속도가 기본 프레임 속도의 정수배(예: 24→48, 25→50, 30→60, 24→120 등)일 때 잘 작동합니다.반면에 FRC는정수가 아닌 다중 변환이 필요한 경우(예: 24→60, 25→60 등)Judder 라는 시각적 아티팩트를 도입하며, 이는 아래 그림과 같이 고르지 못한 비디오 재생으로 나타납니다.
Connect Developers’ Knowledge and share best coding practices, fully integrated in developers tools.
That’s all, folks; we hope that post gave you an overview of the current landscape of the knowledge base tools for software developers.
Among the ones quoted above, at Promyze, we use Notion to gather material such as procedures to create new releases of our IDE extensions. We use GitBook to publish the user documentation of our platform. Finally, we use our tool Promyze internally to raise new coding standards continuously. We bring these standards directly in IDEs & during code reviews since we consider this is the moment developers need this knowledge. You don’t code with a Wiki opened in a tab.
For eachkind of documentation, you must define who should update it, when, and how other engineers will be notified of this change.
