긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

CxO 중에서도 어려운 직책인 CIO 역할을 수행하려면 다양한 기술이 필요하다. 여기에 필요한 능력과, 집중력을 발휘하면 나머지 능력을 끌어올릴 수 있는 2가지 영역을 소개한다.
 

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기업은 CIO에게 많은 것을 기대한다. 비즈니스에 대한 총체적 지식, 가시적인 재무 성과, 민첩성뿐만 아니라, 변화를 관리하고 비즈니스 리더와 적극적으로 협업해 쉬운 영어로 IT를 설명할 수 있는 능력까지도 그렇다.

이는 광범위한 기술이 요구되는 까다로운 사항이다. 한 번은 어느 CFO가 "나는 그 많은 기대치를 모두 충족시킬 수 없는데, 당신이 CIO라 다행이다"라고 말한 적이 있다.

지금도 마찬가지지만, CIO는 맡기 어려운 CxO 역할 중 하나이며, 기술이 비즈니스에 더 깊이 뿌리내리면서 역할의 중요성은 더욱 커질 전망이다.

오늘날 점점 더 중요해지는 CIO의 역할을 성공적으로 수행하기 위해 IT 리더가 준비해야 할 사항을 정리한다.

총체적 비즈니스 지식
CIO는 비트와 바이트를 넘어 비즈니스와 그 성공 방법을 철저하게 이해해야 한다. 모든 CIO가 알아야 하는 기본적인 비즈니스 개념에는 회사 운영, 투자 수익, 대차대조표, 손익계산서, 주요 재무 비율뿐만 아니라, 당면한 주제가 IT와 직접적인 관련이 있는지를 떠나 회사의 전략적 비즈니스 계획을 인식하는 것까지 포함된다. 현재 많은 기업이 MBA 학위 또는 비IT 비즈니스 경력을 가진 CIO를 찾고 있는 것도 그 때문이다.

IT 투자를 통한 가시적인 재무 성과
투자 성과를 명확히 보여줄 수 없다면 이제는 더 많은 장치, 저장 공간, 네트워크 시스템을 요청하는 것만으로 충분하지 않다. 제조업에서 새로운 라우터와 와이파이6 네트워크에 대한 투자가 정말 필요한가? 이 투자가 어떻게 운영 비용을 절감하고 시장 출시 기간을 단축할 수 있는가? 와이파이6 설치에 따른 운영 비용 절감 및 매출 증가를 금액으로 표현할 수 있는가?

민첩성과 변화 관리 능력
새로운 원격 영업 시스템을 개발하던 중 CEO가 찾아와 보완 제품 라인을 갖춘 경쟁사 인수를 고려 중이라고 알리는 상황을 가정해 본다. CEO는 CIO의 의견을 묻는다. CIO는 비즈니스 관점에서 보면 당연한 일이라고 답한다. 하지만 이제 원격 영업 프로젝트를 중단하고 새로운 회사를 ERP 시스템으로 전환하기 위해 IT 직원을 마이그레이션해야 한다. 얼마나 신속하고 원활하게 절차를 진행하고 직원들의 집중력을 다시 높일 수 있을까?

협업
기업에서 재무팀이 IT팀과 소통하지 않고 새로운 소프트웨어를 자체적으로 구입해 노코드 애플리케이션을 추진하는 경우가 있다. 하지만 그럴 때면 얼마 뒤 회사의 다른 시스템과 통합을 요청하기 위해 IT팀을 찾아올 가능성이 높다. 재무팀의 연락을 기다리는 편인가, 아니면 당장 아는 내용은 없더라도 적극적으로 협업하기 위해 연락을 취하는가?

쉬운 언어를 쓰는 대화
이사회는 제조업에 와이파이6 네트워크가 필요한 이유와 이미 모든 것이 정상적으로 작동하는 것 같은데 왜 라우터와 기타 네트워크 장치를 업그레이드해야 하는지 알고 싶어 한다. 새로운 와이파이 프로토콜에 대한 기술 논의로 너무 깊이 들어가지 않고도 업그레이드의 필요성을 쉬운 언어와 적절한 비즈니스 용어로 설명할 수 있는가? 그렇게 할 수 있다면 IT 투자에 있어 최고 경영진을 설득하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 꼭 필요할 때 비즈니스 동료의 지원을 받을 가능성이 높아진다.

'슈퍼맨(또는 슈퍼우먼) 증후군' 관리
80여 년 전 꼬마 기자 지미 올슨(편집자 주: 만화 '슈퍼맨' 속 슈퍼맨의 친구)은 "저기 하늘을 봐. 새야! 비행기야! 슈퍼맨이야!"라고 외쳤다. 의심할 여지 없이 CIO라면 망토를 두르고 즉각적인 IT 솔루션으로 회사의 최우선 과제를 해결하러 빠르게 날아가고 싶은 날이 많았을 것이다. 하지만 안타깝게도 대부분의 IT 리더는 '슈퍼맨'이 되기 어렵다고 느낄 날이 더 많을 터다.

그렇다면 한 명의 사람일 뿐이라는 사실을 인정하고 CIO로서 2가지 주요 영역에만 집중하기로 결정했다면, 그 영역은 무엇일까?

비즈니스 통찰력
첫 번째 영역은 비즈니스 통찰력이다. CIO는 비즈니스를 예리하게 이해하고 회사의 성공을 위해 무엇이 필요한지 보여줄 때 자신의 가치와 IT의 가치를 확립한다.

CIO는 CFO 및 CEO와 회사의 모든 재무 주제에 대해 대화할 수 있어야 한다. 재무적, 운영적, 전략적 비즈니스 측면에서 IT의 투자 가치를 설명할 수 있어야 하며, 적자로 보이기 시작하는 IT 프로젝트를 멈출 준비가 돼 있어야 한다.

이런 비즈니스 통찰력은 중간 비즈니스 관리자와의 대화로도 확장돼야 한다. 관리자의 비즈니스 고충을 이해하고 IT가 이를 해결할 방법을 제공하면 그들의 성공을 위해 노력하고 있음을 보여줄 수 있기 때문이다. CIO는 정기적으로 현업 관리자를 방문해 운영상의 장애물과 IT가 이를 해결하는 방법에 대해 논의할 수 있다.

마지막으로 CIO는 비즈니스 통찰력과 감수성을 직원에게 전달하고 가르쳐야 한다. 어느 CIO는 매월 직원 회의에서 15분씩 특정 회사의 재무적 사실이나 비율을 강조하고, IT가 이에 어떻게 기여했는지 설명하는 시간을 가졌다. 이를 통해 IT 직원의 비즈니스 지식도 향상됐고 직원들이 IT의 기여에 민감하게 반응하기 시작했다. 이 방식이 IT 업무에 비즈니스 관련성과 목적을 불어넣은 것이다.

대인관계 기술
CIO가 발전시켜야 할 두 번째 중요 영역은 민첩성, 변화 관리 및 협업의 기초가 되는 대인관계 기술이다.

비즈니스 글쓰기와 효과적인 프레젠테이션을 위해 외부 강의를 듣는 CIO들을 알고 있다. 함께 일했던 어느 CEO는 기술 약어에 대해 매우 불안감을 느끼면서도 잘 모르는 것처럼 보이기 싫어 CIO나 IT 직원에게 물어보기를 두려워하기도 했다.

CIO는 '기술적 화법'을 줄이고 평범한 영어로 글을 쓰고 말해야 기술에 대한 비즈니스 사례를 더욱 설득력 있게 만드는 동시에 주변 사람들을 편안하게 할 수 있다. 사람들은 자신의 언어로 이해하고 이야기할 수 있는 기술 이니셔티브나 요청을 더 기꺼이 지지할 것이다.

이 아이디어의 중심에는 공감도 있다. 누군가가 어디에서 왔는지, 무엇을 필요로 하는지, 그들의 눈높이에서 소통하고 진정으로 경청한다면 협업과 프로젝트를 진전시키는 '마음의 만남'이 필요할 때 큰 도움이 될 수 있다. 비즈니스 방향이 바뀌어 민첩성이 요구되는 경우, 모두가 이미 같은 생각을 갖고 있다면 더 쉽게 전환할 수 있다. 

https://www.ciokorea.com/news/333834

리더의 역량은 업의 본질을 꿰뚫는 좋은 질문으로 완성된다.

세계적인 리더십 교육기관 CCL에서 119명의 성공한 글로벌 기업 사장을 대상으로 ‘성공하는 리더의 필수 덕목’을 설문한 결과, ‘질문하는 능력’을 1위로 꼽았습니다.

리더십이란, 궁극적으로 질문하는 능력에 좌우된다고 볼 수 있습니다. 단순한 지시가 아닌 질문을 통해 업무에 접근하면, 직원들은 지금 하고 있는 일에 책임감을 갖게 됩니다. 또한, 리더는 좋은 질문으로 새로운 관점을 갖게 하고, 이를 통해 차별화된 전략을 세우고 실행할 수 있도록 도울 수 있습니다.

그렇다면 최고의 성과를 만들기 위해, 리더는 어떤 질문해야 할까요? 다음의 4가지만 질문을 해도 성과는 아주 좋아질 수 있습니다.

첫째, 목표(To be)에 관한 질문을 합니다. 의외로 회사에는 목표가 뚜렷하지 않은 직원들이 많습니다. 개인의 목표가 무엇인지, 그 목표가 회사의 목표와 같은 방향을 바라보고 있는지 확인할 필요가 있습니다. 총을 쏘기 전, 영점 조정을 하는 것처럼 질문을 통해 목표를 명확하게 합니다.

둘째, 현재(As is)에 관한 질문을 합니다. 목표를 알았다면, 현재 모습이 어떠한지에 관한 질문을 합니다. 목표가 100인데, 나는 10 정도 밖에 못한다면 힘이 나질 않습니다. 스스로 어떤 사람이라고 생각하는지, 성과가 미흡하다면 그 이유가 무엇인지, 어떤 조건이 충족되면 좋을 성과를 낼 수 있는지 다각도 질문을 하여, 목표를 달성하기 위해 본인이 해야 할 액션에 대하여 알게 합니다.

셋째, 목표와 현실 사이의 갭을 어떻게 줄일지 질문합니다. 목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 가졌는지 물어야 합니다. 중요한 것은 균형 
감각입니다. 장기적인 이야기만 하면 단기적인 전략을 묻고, 개인적인 액션만 얘기한다면 조직적으로 어떻게 움직일지 물어봅니다. 고려하지 못한 부분에 대하여 생각하고 떠올릴 수 있도록 만들어 줍니다.

넷째, 목표 달성이 본인에게 어떤 의미가 있는지 물어야 합니다. 목표로 하는 일이 본인에게 어떤 의미가 있는지 물어보는 것입니다. 이 물음에 처음에는 뜬구름 잡는 소리만 할 수 있습니다. 하지만 반복하다 보면 추상적인 것에서 조금씩 구체적인 모습을 찾을 수 있게 됩니다.

당신은 지시를 많이 하나요? 아니면 질문을 많이 하나요?

운전을 하기 전 내비게이션으로 목적지를 설정하고 출발하는 것처럼,
사업을 운영하거나 조직을 이끄는 자리에 있다면 자기 자신과 부하 직원에게 끊임없이 질문을 하면서 궁극적으로 나아가야 할 방향을 설정해야 합니다. 좋은 리더가 되는 방법, 정답은 ‘질문’ 안에 있습니다.

IT 리더들은 업무를 성공적으로 수행하기 위해 기술 능력 이상의 것이 필요하다는 사실을 안다. 여기에는 일반적인 비즈니스 통찰력, 업계 지식, 회계 능력뿐만 아니라 마케팅, 운영, 사이버 보안 및 기타 기능 영역에 대한 전문 지식도 포함된다. 이를 갖추는 것이 최근 몇 년간 베테랑 CIO, 경영 고문, 경영 컨설턴트들이 전하는 조언이었다.

그러나 이러한 조언은 CIO가 IT 부서를 성공적으로 관리하기 위해 필요한 것, 다시 말해 운영의 효율성을 높이고 주요 성과 요구 사항을 충족하는 데 필요한 사항만을 다룬다. 진정으로 두각을 나타내려면 다른 최고 경영진과 마찬가지로 리더십을 발휘할 줄 알아야 한다.

베테랑 CIO와 경영진 리더십 전문가가 오늘날 뛰어난 IT 리더가 되기 위해 필요한 필수적 특성을 소개했다.

1. 뛰어난 IT 리더가 제공하는 것
비전을 제시하는 리더십이 관리, 즉 업무 달성과 동의어는 아니지만 진정한 IT 리더는 실제로 “IT 비즈니스에 능숙한 사람”이라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무이사이자 정보 관리 협회(SIM) 리더십 연구소 소속인 에릭 블룸은 말했다.

뛰어난 IT 리더는 IT 예산, 프로젝트, 인력 요구 사항 등을 관리하는 데 탁월한 역량을 발휘할 수 있다. 이들은 IT 포트폴리오 내의 각종 기술에 대해 깊지는 않아도 어느 정도 이해하며, IT 가 사이버 보안 및 조직의 다른 기능 영역과 어떻게 상호 연관되는지 파악한다.

블룸은 탁월한 업무 성과가 뛰어난 IT 리더의 기반이 되는 이유에 대해 설명했다. 그에 따르면 첫째는 IT 직원들이 기술 능력을 존중하기 때문이고, 둘째는 관리자와 경영진이 직원들의 기술적 성장을 도울 수 있기 때문이다. 셋째는 IT 관리자와 경영진이 이러한 지식을 통해 팀의 역량과 한계를 이해하고 지식을 바탕으로 직원들이 현업에서 탁월한 성과를 내도록 지원하는 동시에 수행 불가능한 업무를 맡지 않도록 보호할 수 있기 때문이다. 

블룸은 “IT 리더는 기술과 팀의 역량을 바탕으로 무엇을 할 수 있는지 알고 있다. 이를 통해 팀을 성공으로 이끌 수 있다”라며 이것이 진정한 리더십의 특징이라고 설명했다.

2. 탁월한 의사 소통 능력
수년 동안 CIO는 탁월한 커뮤니케이션 기술이 필요하다는 말을 들어왔다. 블룸과 다른 이들은 그 어느 때보다 오늘날 커뮤니케이션 기술의 필요성이 커졌다고 말하며 이유를 설명했다.

우선 대다수는 아니더라도 많은 CIO가 지리적으로 분산되고 원격으로 근무하는 인력을 이끈다. 이들 역시 원격으로 분산돼 근무하는 경영진의 일원이다.

게다가 CIO는 이제 IT 팀부터 비즈니스 프로젝트 담당자, 최고 경영진, CEO, 이사회 구성원, 때로는 외부 고객 및 파트너까지 더 넓은 범위의 이해관계자를 참여시켜야 한다. 그리고 각 그룹이 모두 이해하고 수용할 수 있는 방식으로 기술 로드맵과 비전을 브리핑해야 한다.

블룸은 “IT를 위한 최적의 비전을 마련할 수 있더라도 동기 부여를 원하는 대상에게 이를 명확히 전달하지 못하면 비전은 귀에 들어가지 않을 것”이라며 CIO가 훨씬 더 의도적이고 세심한 상호 작용 방법을 수립해야 한다고 말했다.

한편 인포테크 리서치 그룹은 IT 리더를 위한 뛰어난 커뮤니케이션 기술의 중요성을 수치화해 발표했다. 연구 결과에 따르면 커뮤니케이션이 10% 증가할 때마다 IT에 대한 이해관계자의 만족도가 8.6% 증가했다.

3. 다른 사람에게 영향력 행사
리더십 자문 회사 러셀 레이놀즈 어소시에이츠의 CIO 실무 리더인 에릭 시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 커뮤니케이션 기술을 사용해 정보를 교환하고 영향력을 행사하는 방법을 알고 있다고 말했다.

물론 영향력 행사는 모든 분야의 리더에게 오랫동안 요구돼 온 역량이다. 하지만 시구르드손은 기업의 성공에 있어 기술의 기여도가 급격이 증가했기 때문에 IT 경영진에게 영향력이 더 중요한 역량이 됐다고 설명했다.

예를 들어 그는 점점 더 많은 CIO가 직접 CEO에게 보고하며 다른 최고 경영진과 동등한 위치에서 일하고 있다면서, “문제를 해결하기 위해 상사에게 갈 수는 없기 때문에 동료들에게 영향력을 행사할 수 있어야 한다. 수평적으로 문제를 해결해야 한다”라고 말했다.

마찬가지로 오늘날 CIO는 IT 외부의 결과물, 즉 디지털 및 기술 지원 비즈니스 이니셔티브에 대해 더 많은 책임을 맡고 있으며, 이러한 여정에 다른 경영진과 팀을 참여시킬 것을 요구받고 있다.

시구르드손은 “따라서 CIO가 성공하려면 가르치는 것뿐만 아니라 의미 있는 주제에 대해 다른 고위 리더들과 소통하고 동료들과 함께 도전적인 절충안을 모색할 수 있어야 한다”라고 덧붙였다.

4. 강한 자기 주장
SIM 리더십 인스티튜트의 전무 이사 짐 나이트는 뛰어난 IT 리더의 또 다른 특징으로 자기 주장을 꼽았다.

그는 “오늘날 여전히 많은 IT 담당자가 비즈니스에 종속돼 있다고 생각한다. 그러나 이해되지 않는 비즈니스 요구 사항이라면 밀어붙일 수 있어야 한다. 이는 비즈니스 통찰력, 비즈니스에 대한 이해, 업계에 대한 이해와 함께 프로젝트의 비즈니스 가치를 이해할 수 있는 역량과도 밀접한 관련이 있다”라고 말했다.

나이트는 자기 주장이 비협조적이거나 독단적이거나 공격적인 태도를 취하는 것이 아니며, IT 부서가 ‘아니오’ 부서로 여겨지던 시절로 돌아가는 것도 아니라고 말했다. 그는 “옳은 일에 자신을 투입하고 이를 전문적인 방식으로 수행하는 것이며, 문제에 대해 대화하자고 말하는 것이다. 그러기 위해서는 자신감, 즉 IT 기술과 비즈니스 기술에 대한 자신감이 필요하다”라고 언급했다.

나이트에 따르면 단호한 CIO는 예를 들어 비현실적인 프로젝트 기한이나 실행 불가능한 전략에 대한 요구를 자신 있게 밀어붙일 수 있으며, 커뮤니케이션과 영향력 있는 기술을 사용해 다른 사람들을 자신의 관점으로 전환시킬 수 있다. 

또한 그는 “이러한 CIO라면 지식을 활용해 요점을 전달하고 무엇이 효과가 없는지 설명하며, 다른 사람들에게 할 수 있는 경로와 추가 예산이나 시간 등 어떤 지원이 필요한지 보여주는 것을 두려워하지 않는다”라고 덧붙였다.

5. 다른 이들에 대한 믿음
또한 뛰어난 IT 리더는 다른 사람의 능력을 인정한다.

오랜 IT 임원이자 피닉스대학교의 CIO인 제이미 스미스는 이를 “사람을 긍정적으로 대하는 것”이라고 불렀다. 그는 “팀과 팀의 능력을 믿고 최고의 성과를 내도록 돕는 것”이라며 이를 위해 관리자와 경영진이 “전설의 체스 선수인 바비 피셔처럼 모든 체스 말을 옮길 것이 아니라 업무를 수행하는 팀이 문제를 잘 해결할 수 있다는 점을 이해해야 한다”라고 지적했다.

또한 스미스는 “IT 업무의 복잡성은 점점 더 커지고 있기 때문에 IT 관리자와 경영진이 더는 명령하고 통제하기 어렵다. 이를 인식하는 것이 누가 가장 성공할 수 있는 지에 대한 차별화 요소가 될 것”이라고 설명했다. 

그는 대학에서 CIO로 재직하던 초기, 데이터센터에서 클라우드로 마이그레이션하는 작업을 진행하다 시스템이 중단됐던 경험을 언급했다. 그는 “아직 비교적 익숙하지 않은 팀과 함께 있었는데, 그들은 계속해서 ‘20분만 더 달라’라고 말했다. 이때 ‘알겠다’라고 답해야만 했다. 그들을 믿는다는 것을 보여줬고, 덕분에 그들이 나를 신뢰하고 지지할 수 있었다”라고 말했다.

6. 사실이 부족할 때에도 내릴 수 있는 의사 결정
기술은 무서운 속도로 발전하고 있으며, IT는 물론 조직 전체가 이에 발맞춰 빠르게 움직일 수 있어야 한다.

스미스는 “오늘날의 리더가 되려면 확실한 정보 없이도 빠르고 복잡한 의사결정을 내리는 역량을 갖춰야 하며, 불확실한 환경에서 정보 없이 높은 수준의 판단을 할 수 있어야 한다”라고 말했다.

그는 이 부분을 설명하기 위해 생성형 AI 같은 신흥 기술을 둘러싼 상황을 예로 들었다. 기술이 시장에 출시될 때 제한된 정보로 좋은 전략을 수립한 CIO는 조직을 미래로 이끄는 데 성공한 반면, “결정을 내리기 전에 많은 세부 정보가 필요했던 사람들은 따라잡는 데 어려움을 겪고 있다”라고 스미스는 설명했다.

하지만 그는 좋은 결정을 빨리 내리는 것이 전부는 아니며 조치를 위해 적절한 안전망을 구축하는 것도 중요하다고 언급했다.

이를테면 스미스는 애자일 개발 원칙과 반복적인 전달을 통해 빠르게 결정하고 잠재적인 실패의 영향 범위를 최소화하는 CIO가 뛰어난 리더라고 말했다. 이러한 접근 방식을 통해 올인하지 않고도 학습하고 테스트할 수 있기 때문이다. 그는 “실험을 해보고 잘 안되면 다시 돌아올 수 있다”라며 이러한 전략이 사람들에게 IT 리더의 결정을 따를 수 있는 확신을 준다고 말했다.

7. 팀에 집중
연사, 컨설턴트, 저술가이자 베브케이앤코(BevKaye&Co)의 설립자인 베브 케이는 리더가 모든 시간을 자신에게만 집중하는 것이 아니라고 말했다.

케이는 리더가 자신이 이끄는 사람들을 알아가는 데에도 상당한 에너지를 소비한다고 설명했다. 이들은 무엇이 팀원 개개인에게 동기를 부여하고 무엇이 가장 중요한지 알고 있다. 또한 이들은 자신의 강점과 전략적 비전을 실현하는 데 가장 잘 기여하는 방법을 알고 있다.

케이에 따르면 리더는 기술 및 비즈니스 문제를 해결할 때와 마찬가지로 팀과의 관계 구축에도 호기심을 가져야 한다. 이러한 리더는 팀원들에게 추가 정보 및 자세한 내용을 요청하기 마련이다. 상사로서 이들은 팀원들의 생각을 더 잘 이해하기 위해 질문을 던지고, 이를 통해 팀원들을 더 잘 지원할 수 있다. 또한 바디 랭귀지나 회의실 분위기 등의 신호를 포착하고 사람들이 실제로 어떻게 느끼는지 파악하며, 잠시 회의를 멈춰 문제의 원인이 무엇인지 깨닫도록 도울 수 있다. 

케이는 “이 모든 것이 호기심과 관련이 있다. 이는 자신의 팀에 대한 호기심에서 비롯된다”라고 덧붙이면서, 오늘날 최고의 리더들이 자신의 학습 여정을 공유하고 성장을 돕거나 지켜본다고 말했다.

8. 호기심이 많으며 학습한 내용에 빠르게 적응
시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 높은 IQ와 EQ(감성 지수)를 갖고 있을 뿐만 아니라 학습에 대한 열정도 있다고 말했다. 즉 그들에겐 높은 학습 지수(LQ)가 있다.

그는 성장 추구와 그에 따른 학습에 상응하는 변화 의지를 통해 IT 부서든 다른 부서든 관리자와 리더가 자신과 팀이 나아가야 할 목표와 목표를 달성하는 방법을 결정할 수 있다고 언급했다.

시구르드손은 “뒤처지지 않기 위해서는 EQ와 IQ 외에 평생 학습에 대한 노력이 중요하다”라며, IT 임원은 자신의 LQ와 커뮤니케이션 기술 및 영향력을 결합해 다른 사람들이 자신의 학습 과정을 따르도록 해야 한다고 말했다.

9. 변화에 긍정적인 관점
많은 IT 임원이 변화 관리 계획을 수립하고 실행할 수 있지만, 진정한 리더는 실제로 변화를 기회로 여기고 다른 사람들도 긍정적으로 볼 수 있도록 돕는다.

스미스는 “변화가 빠를수록 기회도 늘어난다. 최선의 노력에도 불구하고 항상 일이 잘 풀리는 것은 아니지만 그러한 장애물도 배우고 성장하는 기회가 될 수 있다는 사실을 믿어야 한다”라고 말했다.

그는 대부분의 리더십 특성과 마찬가지로 변화에 대한 이러한 관점이 자연스럽게 주어지는 것이 아니라 의도된 연습과 경험을 통해 얻어지는 것임을 인정했다. 하지만 그는 변화를 관리할 뿐만 아니라 변화를 포용하고 다른 사람들도 이를 따르도록 하는 역량을 키워야 진정한 리더십을 발휘할 수 있다고 말했다. 

당신의 행동이 사람들로 하여금 더 많은 꿈을 꾸게 하고,
더 많이 배우게 하고, 더 많이 실행하게하고,
더 좋은 사람이 되도록 고취시켜준다면
당신은 리더이다.
- 존 퀸시 애덤스(John Quincy Adams)


비전을 갖게 하고, 더 배울 동기를 부여하고,
더 나은 성과를 내게 하고, 더 좋은 사람이 될 수 있도록 돕는 것이
리더의 역할입니다.
당근과 채찍을 사용하거나, 말로써 가르치는 것은 한계가 있습니다.
몸으로 보여주는 것, 내가 먼저 솔선수범하는 것이 최고의 리딩 방법입니다.
사람들은 리더의 말 보다는 행동을 보고,
리더의 헌신을 보고 따라합니다.

같은 이야기를 너무 많이 하다보면 지겨워진다.
그래서 이야기하는 방식을 바꾸거나 짧게 줄이거나 한다.
하도 자주 말해서 아무도 듣고 싶어 하지 않을 것 같기 때문이다.
그러나 멈추면 안된다. 아무리 이야기해도 충분치 한다.
- 크리스토퍼 나세타 (힐튼 월드와이드 회장)


리더 혼자서 확고한 비전과 명확한 계획을 가지고 있는 것만으로는
아무런 일이 일어나지 않습니다.
구성원 한 사람 한 사람 모두가
비전과 목표와 계획을 완벽하게 이해해서 한 방향으로 정렬하고,
그 비전과 목표의 주인이 되어 매일 아침 설레는 마음으로
출근할 수 있어야만 비전과 목표는 비로소 현실이 됩니다.
완벽하게 알아들을 때까지,
비전의 주인이 될 때까지 말하고 또 말해야 합니다.

리더는 언제나 돈이 없는 환경을 만들어야 한다.
돈이 없어야 지혜가 나온다.
자원의 한계를 뛰어넘는 지혜를 이끌어 내야
사람도 개발되고 조직도 개발된다.
혁신적 성과는 물적, 인적자원 투입의 증대가 아닌,
사람의 지혜로만 가능하다.
자원투입을 전제로 일을 추진한다면
그 한계 안에서 해결책을 찾을 수 밖에 없고
따라서 혁신은 불가능해진다.
- LG 전자, 남용부회장


남 부회장이 LG텔레콤 사장 시절 내건 5무(無)정신 중
무전(無錢)에 관한 내용입니다.
남 부회장은 지혜를 못 이끌어내는 리더는 자격이 없으며
지혜의 낭비야말로 돈보다 훨씬 큰 낭비라고 강조합니다.

5무 정신 중 나머지는
‘아무리 높은 목표도 안되는 것은 없다는 무불가(無不可)’,
‘아무리 높은 수준의 성취라도 자만은 없다는 무자만(無自慢)’,
‘전략에 모방은 없다는 무모방(無模倣)’,
‘편법은 없다는 무편법(無便法)’으로 구성되어 있습니다.

5무 경영은 남부회장이 LG텔레콤 시절 임직원에게도 강조했던 것으로, 무전(無錢)·무불가(無不可)·무모방(無模倣)·무자만(無自慢)·무편법(無便法)이다.

무전은 ‘리더는 언제나 돈이 없는 환경을 만들어야 한다’는 뜻이다. 돈이 없어야 지혜가 나오고, 자원 한계를 뛰어 넘는 지혜를 이끌어 내야 사람과 조직이 개발된다는 독창적 논리다.

무불가는 ‘아무리 높은 목표도 안 되는 것은 없다’는 것. 불가능해 보이는 목표가 사람을 바꿔 지금까지 생각하지 않았던 방식을 고민하게 하고, 되는 방법을 찾게 한다는 철학이다.

무모방은 ‘전략에 모방은 없고, 독창적이어야 하며, 경쟁사가 따라올 수 없는 수준이 돼야 한다’는 것이다. 또 무자만은 ‘자만하는 순간 지혜는 사라질 수밖에 없으며, 자만으로 인해 뒤처지는 것을 경계해야 한다’는 뜻이다. 무편법은 ‘편법이 없어야 사실이 보이고 사실이 보여야 개선이 가능하게 된다는 것으로, 편법을 쓰지 않고 목표를 달성해야 강한 회사가 될 수 있다’는 내용이다.

LG전자 관계자는 “남부회장이 ‘리더는 자기 시간의 70%를 낭비를 제거하는데 할당할 정도로 일하는 방식을 개선하는 데 관심을 가져야 한다’고 밝히고 있다”며 “이를 테면 바이어와 상담할 때 1, 2시간 직접 상담 시간이 중요하며, 이를 위해 이동하거나 자료 준비하는 등 제반의 예비동작을 최소화해야 한다고 말한다”고 전했다.

리더가 갖춰야 할 가장 중요한 자질 중 하나는
사업을 위에서 내려다보며 동시에
내부에서도 볼 수 있는 균형 잡힌 안목이다.
훌륭한 리더는 15분 안에 6만 피트 상공에서
지면까지 달려갈 수 있어야 한다.
리더가 구름 속에 너무 오래 머물러 있으면
지금 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수 없을 것이고,
땅에서만 있으면 미래를 예견할 수 없다.
- 제프리 이멜트, GE 회장


리더가 갖춰야할 미래에 대한 통찰력,
즉 비전과 전략구상 능력은 크게 강조되는 반면,
구체적인 현장 정보와 지식의 중요성은 경시되는 경향이 있습니다.
비전, 전략과 더불어 현장에 대한 구체적이고 해박한 정보와
지식을 갖고 있어야 훌륭한 리더라 할 수 있습니다.

직원들에게 “배터박스(타석)에 서세요. 도전해도 좋습니다.”라고 먼저 말해야 한다.
그렇게 직원들이 도전해서 배트를 휘두르면
“왜 그런 볼에 휘둘렀어?”라고 말하고 싶더라도 참고,
“나이스 스윙”이라고 말해주어야 한다.
직원들이 도전할 수 있는 환경을 만들어주는 것이야말로,
사장이 할 일이다.
- 도요타 아키오, 도요타 자동차 사장


아라카와 쇼시는 “성공이 눈에 보이는 일에 매달리는 것은 도전이라 부르지 않는다.
실패할 가능성이 있는 일일 때 도전이라 부른다.”고 했습니다.
해리 트루먼 대통령은 “위대한 리더는 하기 싫은 일을 하게 만들고,
나아가 그것을 좋아하게 만드는 능력을 가진 사람이다”고 말했습니다.
실패할 가능성이 높아도 걱정하지 말고
맘껏 도전해보라고 판을 깔아주는 리더의 모습이 필요한 때입니다.