소프트웨어 개발자의 생산성을 측정하는 방법

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소프트웨어 개발자의 효율성을 측정하는 것은 수십 년 동안 불가능한 것으로 여겨졌다. 두 명의 맥킨지 컨설턴트는 개발자가 개발자의 생산성을 측정할 수 있는 방법을 소개한다.

우리는 다양한 산업 분야의 많은 기업과 협력한 결과, 소프트웨어 개발자의 생산성을 측정할 수 있는 방법을 찾았다. 3년 전, 맥킨지는 440곳 대기업의 개발자 속도를 분석했다. 그 결과 소프트웨어 개발자의 성과와 회사의 성공 사이에는 분명한 상관관계가 있다는 사실이 밝혀졌다. 이는 IT 기업뿐만 아니라 다른 분야에도 적용된다. 전 세계 소프트웨어 엔지니어의 약 절반이 IT 산업이 아닌 다른 산업군에서 일한다.
 

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현재 전 세계적으로 약 2,700만 명의 개발자가 있으며, 440만 명이 미국에 있다. 미국 노동통계국은 2021년부터 2031년까지 이 숫자가 25% 더 증가할 것으로 예측하고 있다. 생성형 AI의 급격한 확산을 고려하면, 개발자 수요는 훨씬 더 커질 것이다.
 

성과와 직결되는 개발자 생산성

이런 조사 결과를 종합하면, 관리자는 소프트웨어 개발 인재를 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 정확히 알아야 한다는 결론에 도달할 수 있다. 오늘날의 소프트웨어 개발은 창의적인 과정일 뿐만 아니라 협업 과정이기도 하므로 이는 쉽지 않은 일이다. 노력과 수익 간의 합리적인 관계를 보장하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이미 많은 기업이 시스템, 팀, 개인의 생산성을 측정하는 데 실패했다.

배치 빈도와 같은 알려진 지표는 팀의 생산성을 추적하는 데 도움이 될 수 있지만, 개인의 생산성을 추적하는 데는 도움이 되지 않는다. 하지만 우리는 개발자의 생산성을 측정하는 일이 가능하다고 생각한다. 특히 맥킨지는 이미 이 작업을 수행하고 있는 20여 곳의 IT, 금융 및 제약 회사와 협력하고 있다. 아직 100% 신뢰할 수 있는 결과는 얻은 것은 아니지만, 유망한 결과이다. 맥킨지의 계산에 따르면, 이들 기업은 개발자의 생산성을 측정하고 개선해 오류율을 평균 20~30% 줄이고 고객 만족도를 60%까지 높일 수 있었다.
 

개발자의 생산성을 측정하는 방법

우선, 구글과 마이크로소프트에서 개발한 두 가지 지표, 즉 소프트웨어 배치 처리량과 안정성을 측정하는 DORA(DevOps Research and Assessment)와 개발자의 개별 생산성을 측정, 이해 및 개선하기 위해 설계된 프레임워크인 SPACE(Satisfaction, Performance, Activity, Communication/Collaboration and Efficiency)를 활용한다. 맥킨지는 이들 지표를 다음과 같은 네 가지 '기회 지향 지표'로 보완했다.

내부 루프 및 외부 루프에 소요된 시간. 내부 루프는 코딩, 빌드, 단위 테스트 등 소프트웨어 제품 개발과 직접 관련된 활동을 포함한다. 외부 루프는 코드를 프로덕션 환경으로 이전하는 것과 관련된 활동으로, 통합, 테스트, 릴리스, 배치 등을 말한다. 개발자가 내부 루프에 더 많은 시간을 할애할수록 생산성이 높아지는데, 상위 기업의 경우 이 비율이 70%에 달한다.

개발자 속도 지수(Developer Velocity Index, DVI) 벤치마킹. 사내 프랙티스를 다른 회사 또는 경쟁사의 프랙티스와 비교함으로써 개선해야 할 영역을 파악할 수 있다. 백로그 관리, 테스트 또는 보안 및 규정 준수 등이 이에 해당한다.

개발자 기여도 분석. 팀이 백로그에 어떤 기여를 하고 있는지 평가한다. 백로그 관리를 측정하는 지라(Jira) 같은 툴을 사용해 성과 향상을 방해하는 부정적인 흐름을 파악할 수 있다. 작업 환경을 개선하고 자동화 수준을 높이거나 팀원 개개인의 기술을 최적화할 방법을 보여줄 수도 있다. 예를 들어, 한 회사는 자사의 최고 개발자들이 코딩 이외의 활동에 너무 많은 시간을 소비하고 있다는 사실을 깨달았고, 모든 개발자가 자신이 가장 잘하는 일에 집중할 수 있도록 운영 모델을 변경했다.

인재 관리. 인재 관리의 목표는 직원들이 각자의 재능과 선호도에 따라 배치하는 것이다. 업계 표준 역량 맵을 사용해 조직의 기존 지식, 기술 및 능력을 가시화할 수 있는 점수를 만들 수 있다. 이를 통해 격차와 약점을 파악할 수 있다. 예를 들어, 한 고객사는 경험이 부족한 개발자를 너무 많이 고용하고 있다는 사실을 깨달았다. 이 문제를 해결하기 위해 맞춤형 학습 프로그램을 제공했고, 개발자의 30%가 6개월 이내에 다음 단계의 역량에 도달했다.

이런 접근법은 DORA 및 SPACE와 함께 소프트웨어 생산성에 대한 차별화된 관점을 가능하게 한다. 또한 개발자에게 동기를 부여할 수 있는 방법, 적절한 툴와 전문 지식을 보유하고 있는지, 시간을 어떻게 사용하는지, 팀 구성이 최적화된 상태인지 등을 파악할 수 있다.
 

성공의 증거는 없지만 명확한 지표

개발자 생산성 측정은 여전히 논란의 여지가 있는 주제이며, 많은 전문가가 우리의 시도를 부정적으로 생각한다는 것도 알고 있다. 하지만 맥킨지와 긴밀하게 협력하는 20개 기업은 이에 동의하지 않는다. 우리는 소프트웨어 개발이 측정이 불가능할 정도로 복잡하고 신비롭다고 생각하지 않는다. 오히려 업데이트를 코딩하고 구현할 때 생성형 AI 도구를 사용하면 얼마나 개선되는지 꽤 잘 예측할 수 있다.

여기서 설명한 개발자 생산성 측정 시스템은 아직 완벽하지 않다. 우리는 개선해야 할 부분에 대한 건설적인 비판을 언제나 환영한다. 하지만 소프트웨어 개발의 중요성이 날로 커지고 인재 확보 경쟁이 치열해지는 상황에서 복잡하다고 미뤄두기에는 너무나 중요한 주제이다.

생산성 혁명이란 기술 혁신과 제도 개선을 통해 경제 생산성이 급격히 증대하는 현상을 가리키는데요. 예를 들어 18세기 후반의 산업혁명, 1920~1970년대의 포드주의, 1990년대 IT 혁명 등이 대표적입니다.

한 몇 년 간 우리는 4차산업 혁명이라는 용어를 즐겨썼습니다. 4차 산업혁명이란 초연결성(Hyper-connectivity)과 초인텔리전스(Super-intelligence) 테크를 기반으로 생산성을 극대화하는 혁명을 가리킵니다. 주요 특징은?

4차산업의 주요 특징들

• 디지털 기술: 사물인터넷(IoT) 빅데이터 인공지능과 같은 디지털 기술이 융합하고 발전한다.
• 메타버스: 사이버 물리 시스템(CPS)이 등장하면서 물리적 세계와 디지털 세계가 혼합이된다.
• 플랫폼: 플랫폼을 토대로 한 새로운 비즈니스 모델이 창출된다.
• 탄력적 공급망: 종전 공급망과 가치사슬이 붕괴되고, 이런 기술이 새로운 질서를 창출한다.
• 산업간 경계의 붕괴: 현존하는 산업 경계가 붕괴되고, 수평적인 협력 체제가 확산된다.
• 인간 능력 향상: 이러한 기술을 토대로 인간은 보다 새롭고 창의적 활동을 시작한다.

생성형 인공지능은 이러한 4차 산업혁명을 배가 시키고 있습니다. 얼마전 컨설팅업체인 맥킨지에서 발간한 보고서를 잠시 살펴볼게요. 맥킨지는 “은행과 소매업이 생성형 인공지능의 가장 큰 혜택을 가장 먼저 누릴 수 있는 비즈니스 부문”이라고 치켜세웠습니다. 왜냐고요?

“인공지능으로 인한 생산성 향상의 75%는 고객 운영, 마케팅과 영업, 소프트웨어 엔지니어링, R&D 등 단 4개의 비즈니스 기능에서 발생할 것으로 예상됩니다.”

네 맞습니다. 이런 교집합 부분에 있는 곳이 바로 은행과 리테일이라는 메시지인데요. 인간 두뇌 시냅스에 해당하는 파라미터가 수십 수백억개에 달하는 초거대인공지능이 부상한 이후, 이제는 이를 활용해 서비스를 제공하려는 스타트업이 늘고 있습니다. 그래서 팀 미라클레터처럼 인공지능을 모르는 팀들도? 인공지능을 마치 사무용품인 줄자나 커터 칼처럼 쓸 수 있게 된 것이죠.

하지만 다른게 있습니다. 인공지능 생산성 혁명은 급여와 교육 수준이 높은 근로자에 타격을 준다는 점인데요. 맥킨지는 2100개에 달하는 업무 영역을 쭉 펼쳐놓고 이 가운데 63개 사례를 연구했다고 해요. 그랬더니 무려 3분의2가 향후 20년 이내에 자동화 될 것으로 내다봤습니다. 예를 들어 제품 초안을 디자인하고, 서비스 초안을 작성하며, 이를 놓고 수많은 테스트를 하는 업무는 인공지능 몫!

업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의
생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다.
중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도
생산성 차이는 최대 열두 배 정도다.
그러나 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와
그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다.
- 제프리 페퍼와 로버트 서튼 공동 연구


매우 의미있는 연구결과라 생각합니다.
이제 어느 기업, 어느 산업을 막론하고
상시적으로 복잡한 일과 맞닥뜨리는 상황에 직면해 있습니다.
다시 말해 인재와 그렇지 못한 직원의 성과차이가
무한대로 커진 사회가 이미 도래했습니다.
왜 인재전쟁(war for talent)인지,
그 해답을 명확히 제시해 주고 있는 연구결과입니다.

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다.

코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다.

원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다.

최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다.

원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다. 

그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.
 

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사람을 믿되 검증하라 
이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다.

바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다.

팀원들의 업무 상태를 확인하고자 원한다면 기존과 다른 접근법이 필요하다. 카주의 CMO인 케이시 캐리는 “원격 근무는 리더들이 우리의 팀과 어떻게 상호작용하는지에 대해 좀 더 의도적이고 사려 깊은 태도를 가질 것을 요구한다”라고 말했다.

이것은 감정적으로 더 지적이고 인정 많은 리더가 될 수 있는 기회이기도 하다는 목소리도 있었다. 아울 랩스의 최고 개발 책임자인 막스 마키브는 “이것은 관리 2.0일 수도 있다. 감정적 EQ는 미래 경영자들의 소중한 속성이 될 것이고, 감정을 관리할 수 있다는 것은 생산적인 인력을 유지하는 방법의 큰 부분이 될 것이다”라고 말했다.

생산성의 척도를 새롭게 고민하라
캘리포니아 대학교(버클리 캠퍼스)의 인지신경과학자인 사하르 유세프 박사는 “생산성을 관리한다는 것은 대단히 복잡한 업무다”라고 말했다. 첫 번째 단계는 생산적이라는 것이 무엇을 의미하는지를 정의하는 것이라고 그녀는 말하며, “측정할 수 없는 것을 개선하거나 변경해서는 안 된다”라고 전했다. 그리고 이는 팀원들이 생산적으로 일하고 있는지 입증할 수 없다면 팀원들을 신뢰해서는 안 된다는 의미라고 그녀는 덧붙였다.

전에는 누가 책상에 앉아 있는지, 누가 회의에서 발언했는지에 따라 사람들이 얼마나 열심히 일하고 있는지를 측정했다면, 이제 새로운 방법을 찾아야 할 것이다. 그런 것들은 더 이상 이용 가능하지 않다. 또 그것들은 결코 생산성의 좋은 척도가 아니었다. 

취무(Qumu)의 CTO인 앤디 만은 “우리는 근무한 시간이 아니라 생산성에 대한 기준선을 측정한다”라고 말했다. 왜냐하면 누군가가 몇 시간 동안 작업했는지 추적하는 것은 생산성에 대해 많은 것을 말해주지 않기 때문이다.

만은 “직장에서 9시간을 보냈다면, 그것이 뭔가를 성취했다는 것을 의미할까? 꼭 그렇다고 할 수는 없다. 그래서 그것은 내가 찾고 있는 척도가 아니다. 우리 팀은 성인들이고, 코더나 엔지니어 등 똑똑한 사람들이다. 나는 중요한 지표인 산출과 성과를 측정한다”라고 말했다.

산출(outputs)과 성과(accomplishments )를 식별하기 위한 명확한 목표를 설정하라
이와 관련된 비법이 있을 수 있다. 이야기를 나눈 거의 모든 사람들에 따르면, 명확한 OKR(목표와 주요 결과)을 설정하는 것이다. 이것들은 또한 측정하기 쉬워야 한다.

유세프는 “직원에게 기대하는지 직원이 정확히 알고 있어야 한다”라고 설명했다. 그는 “특히 실적 검토의 맥락에서, 이것은 ‘팀 플레이어가 되어라’와 같은 애매한 것이어서는 안 된다. 그것이 무슨 뜻인지 모르겠다”라고 말했다.

오히려, 객관적으로 측정할 수 있는 방식으로 정의하라고 그녀는 설명했다. “예를 들어, ‘팀 플레이어’는 당신이 매주 스탠드업에 참석한다는 것을 의미할 수 있다. 그러면 관리자는 ‘당신이 팀플레이어라는 느낌이 안 든다’라는 말 대신 ‘세 번의 미팅을 놓쳤다’라는 것과 같이 가시적인 것을 가리킬 수 있다”라고 유세프는 설명했다.

일단 리더가 OKR이 무엇인지 정확히 알게 되면, 리더는 근무 세션에서 성취할 수 있는 작은 덩어리로 근무를 나눌 수 있다. 그래서 모든 사람들이 장기적인 목표가 무엇인지 그리고 그들이 지금 그 목표를 향해 어떻게 나아갈 것인지를 알게 된다. 

유세프는 “일을 하기 위해 자리에 앉았을 때, 직원은 그날의 ‘가장 중요한 업무(MIT)’가 무엇인지 알아야 한다. 직원은 또한 각자의 MIT가 팀의 OKR과 더 넓은 목표들에 어떻게 포함되는지 볼 수 있어야 한다. 그렇게 해야 매일 하는 일이 회사의 사명에 어떻게 기여하는지 알 수 있고, 큰 목표를 향해 측정 가능한 매일의 진전을 볼 수 있다”라고 말했다.

일을 왜 하는지도 모르고 목표를 향한 발전의식을 경험하지 못하면 일이 사람들의 흥미를 잃게 하고 동기를 파괴하는 쳇바퀴가 될 수 있다.

유세프는 “이른바 ‘진보 원칙’을 정의한 연구의 저자에 따르면, 내부 직장 생활의 가장 중요한 원동력은 진보이다”라고 말했다.

팀원들에게 의미 있는 것을 찾아내라 
진보 원칙과 인간의 동기에 깊이 배태되어 있는 것이 의미이다. 사람들을 유도하지 않고 집중할 수 있도록 동기를 부여하는 것은 그들의 일에 의미를 부여하는 것이다. 이것은 결국 그 일을 하는 사람들이 공감할 수 있는 방식으로 목표를 정의하는 것으로 귀결된다.

예를 들어 리더의 목표는 연말까지 비즈니스를 45% 성장시키는 것일 수 있다. 하지만 그것은 사람들에게 동기를 부여하지 않을 것이다. 유세프는 “목표는 열망적이어야 하고, 그것은 매일 사람들을 흥분시키는 것이어야 한다”라고 말했다.

그리고 팀원들에게 열망을 주는 것이 무엇인지 알기 위해서는 팀원들에 대해 알아야 한다. 코더에게는 동기를 부여하는 일이 하드웨어 설계나 헬프 데스크에서 일하는 사람에게는 동기부여가 되지 않을 수 있다.

돕스는 “사람들의 열정이 어디에 있는지 이해하려고 노력한다. 일이 힘들 때조차도 그들을 계속 흥분시키고 동기를 부여하기 위해 그것을 이용하려고 노력한다”라고 말했다.

OKR, MIT에 대한 모든 것을 제대로 알고 있고, 작은 일이 아닌 사람들을 흥분시키는 것을 파악하는 것 이상의 역량도 필요하다. 코치와 생산성 치료사 사이의 무언가가 되어야 한다. 이는 다음 단락에서 살펴본다.

생산성 코치로서의 역할도 필요하다
마키브는 “경영진으로서 당신은 스스로를 레벨업 해야 한다. 접근할 수 있고, 인간적이며, 이해심이 있어야 한다”라며, 그의 경우 많은 전통적인 임원들에게 내부로부터의 변화가 필요하다고 주장했다. 

그는 이어 “오늘날 직원들은 지금 아주 많은 옵션을 가지고 있기 때문에 그들은 자신의 가치에 맞는 일을 쉽게 찾을 수 있다”라고 덧붙였다.

이 길을 시작하는 한 가지 방법은 성취를 축하하기 위한 시스템을 만드는 것이다. 심지어 더 큰 목표를 향해 가는 길에 있는 미약한 단계인 성취들조차도 말이다.

멈춰서 축하하라
아사나의 제품 책임자인 페이지 코스텔로는 “잠시 멈춰서 시간을 갖고 팀의 우수한 성과를 알아보는 것이 정말 중요하다. 사람들은 그들이 하는 일이 갖는 영향력을 알 때, 자부심을 경험하고 그들의 노력이 의미 있었다고 느낀다. 그것은 그들에게 계속 전진할 수 있는 더 많은 에너지를 준다”라고 말했다.

어떻게 축하하는가는 리더와 팀원들, 그리고 기업의 문화에 달려있다. 많은 전문가들이 이곳이 팀과의 연결을 위한 아이디어(가상 파티, 선물, 축하 행사)를 실험하기에 좋은 장소라고 귀뜸했다. 이는 동기를 부여할 뿐만 아니라 참여와 문화를 형성하기 때문이다.

마키브는 “항해를 할 때, 사람들은 맥주를 가지고 축하한다. 일이 완성되면, 당신이 얼마나 잘했든 상관없이, 의례가 있어야 한다”라고 말했다.

시간을 존중하되 자주 체크인하라
일단 목표를 정의하고, 사람들에게 동기를 부여하고, 사람들이 대화할 수 있는 종류의 리더가 되려고 노력했다면, 이제 사람들의 길을 가로막는 장애물을 제거할 차례다. 물론 끝없는 업무 방해와 장애물을 극복하기란 쉽지 않다. 

만은 “많은 사람들이 원격으로 갔을 때 그들이 씨름한 것 중 하나는 집중하는 것이었다. 지식 노동자들은 ‘업무 흐름’이 중요하다. 한 연구에 따르면, 흐름 속에서 누군가를 방해한다면, 그들이 다시 돌아오는 데 45분이 걸릴 수 있다. 즉 리더는 다른 사람들의 흐름을 보호하기도 해야 한다”라고 말했다.

하지만 그렇다고 해서 사람들을 가만히 놔둬서는 안된다. 예전 업무 방식에서는 일대일 대화가 우선순위가 낮았을 수도 있다. 하이브리드 세계에서 그것들은 필수가 되었다.

만은 “당신은 정기적으로 체크인을 하고, 당신의 사람들에 대해 배우고, 그들이 어떤 일을 했는지 뿐만 아니라, 그들이 어떻게 느끼고 있는지 묻고, 개인적으로 소통해야 한다. 많은 리더들에게 그것은 변화다. 리더로서, 나는 팀의 사생활을 존중하고 싶다. 하지만 같은 이유로, 나는 그들의 가정 생활이 괜찮은지 확인하고 싶다. 지금은 그것도 그들의 직장 생활이기 때문이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/232259?page=0,1#csidx906243d7f693a17968287a61799dff6 

‘하이브리드 팀’ 관리를 2020년 전사적 재택근무 당시의 팀 관리 또는 지난 수십 년간의 국내 및 해외팀 관리와 같다고 생각한다면 오산이다. 오늘날의 새로운 하이브리드 환경은 이와는 다르고 더 복잡하다. 

지역, 국가, 전 세계의 가상 리소스를 관리하기 위한 IT의 전통적인 조직 구조, 문화, 프로세스는 조직적 성장, 기술적 개선, 비즈니스 기회를 통해 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 한편 코로나19 사태로 예상치 못하게 그리고 갑작스럽게 시행된 재택근무 환경은 법적 조치에 의해 또는 건강 및 안전 문제, 조직 보호를 목적으로 이뤄진 것이었다. 

오늘날의 하이브리드 근무 환경은 다르다. 진화가 아니다. 법적 조치 혹은 건강 및 안전 문제 때문에 강제된 것도 아니다. 엄밀하게 말하면 오로지 경영진의 결정에 의해서만 이뤄지고 있다. 설상가상으로 경영진, IT 리더, IT 직원 등 모두가 그 방식에 관한 의견이 다르다. 
 

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이러한 모든 요인 때문에 ‘재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환’은 단순히 직원들을 사무실로 복귀시키는 일보다 훨씬 더 복잡하다. 이것이 조직 문화, 프로세스, 인적 자원 정책 등의 급격한 변화이기 때문이다. 따라서 경영진 및 IT 리더는 아래의 10단계에 따라 새롭게 형성된 근무 환경을 이끌 수 있도록 대비해야 한다. 

1. 미래의 근무 환경에 관해 IT의 의견을 구하라
IT팀 전체에 사무실 근무, 완전 재택근무, 하이브리드 환경에 대한 의견을 물어봐야 한다. 이를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다. 첫째, IT팀이 어떤 생각을 하는지 인사이트를 확보할 수 있다. 둘째, 이전에는 고려되지 않았던 혁신적인 아이디어가 드러날 수 있다. 셋째, 의사결정 과정에 참여했기 때문에 원활하게 결정을 따를 가능성이 크다.

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2. 원하는 미래의 하이브리드 근무 환경과 문화에 관한 비전을 개발하라
(최고 경영진이 허용하는 범위 내에서) 미래의 IT 근무 환경에 관한 비전을 개발하는 건 IT 리더의 몫이다. 해당 비전은 IT의 미래 문화와 근무 환경 설계를 위한 지침이 되기 때문에 중요하다. 

3. 직원의 근무 장소 규칙을 명확하게 정의하라 
명확하고, 이해하기 쉬우며, 논란의 여지가 없는 규칙을 마련하면 IT 전반에 걸쳐 각 직원의 재택근무 또는 사무실 근무 결정이 균등하고 공정하게 관리될 수 있다. 물론 조직의 비전과 규칙에 동의하지 않는 직원들도 있겠지만 직원들은 적어도 의견을 제공해달라는 요청을 받았고(1단계), 동등한 대우를 받았다는 사실을 알고 있을 것이다. 

4. 재택근무와 사무실 근무에 따르는 구체적인 혜택을 마련하라
이 제안은 논란의 여지가 있고 비용이 많이 드는 것처럼 보일 수 있는데 실제로도 그렇다. 하지만 이를 잘 구현하면 직원의 사기를 높이고 새로운 하이브리드 근무 환경 문화를 형성하는 데 도움을 줄 수 있다. 이를테면 사무실 근무 직원이 받을 수 있는 혜택으로는 통근 비용 또는 무료 점심 지원 등이 있다. 재택근무자라면 인터넷 연결 비용이나 사무용 가구 지원 등이 포함될 수 있다.

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5. 비전과 근무 장소 규칙을 문서화하라
비전 및 규칙과 관련해 FAQ를 게시할 때의 이점은 다음과 같다. 먼저 모든 IT 직원에게 공통적이고 일관된 메시지를 제공할 수 있다. 또 IT 관리자 및 경영진이 일관된 방식으로 하이브리드 업무 요건을 구축하고 적용할 수 있다.

6. IT 리더가 미래의 하이브리드 근무 환경 비전을 이해하고 수용하며 실행하도록 하라 
재택근무에서 하이브리드 근무 환경으로의 전환은 많은 IT 리더가 직면한 큰 조직적 변화이자 도전 과제일 것이다. 변화 관리, 의사결정, 대화법에 관한 공식적인 교육은 IT 리더가 하이브리드 비전을 제대로 구축하는 한편 미래의 승진 기회에 대비하는 데 도움을 줄 수 있다.

7. IT 직원이 하이브리드 근무 환경 비전을 이해하고 수용하도록 하라
IT 관리자 및 경영진이 하이브리드 비전을 구축하는 방법(2~6단계)에 관해 적절히 교육받았다면 다음 단계는 IT 직원들이 미래의 물리적 근무 장소와 (그렇게 하는) 근거를 이해하도록 하는 것이다. 이는 모든 직원과 관리자 사이의 논의를 통해 이뤄져야 한다. 

8. 사무실로 복귀하는 직원이 새로운 생활에 적응할 시간을 충분히 제공하라
약 18개월 동안 재택근무를 하면서 직원들의 생활 방식이 바뀌었다. 예를 들면 아예 별장으로 이사하거나 직장에서 멀리 떨어진 부모님 집으로 간 직원들도 있다. 직원들에게 너무 급격하게 이를 되돌리라고 압박하면 이들과 가족에게 과도한 스트레스를 유발할 수 있고, 궁극적으로 다른 곳으로 직장을 옮길 수 있다. 

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9. 하이브리드 정책을 엄격하고 일관되게 시행하라
하이브리드 정책과 관련된 모든 관리 수준에서 일관성, 지속적인 커뮤니케이션, 공통적인 메시지 전달 및 실행은 필수적이다. 모든 관리자에게 원활한 시행을 위해 필요한 지속적인 교육과 지원을 제공한다. 

10. 직원 사기, 생산성, 피로 등을 측정하라
IT의 모든 조직적 및 기술적 이니셔티브와 동일하게 하이브리드 근무 환경 정책도 성공을 평가해야 한다. 또 조정해야 할 부분을 파악하기 위해 지속적인 측정이 필요하다. 

재택근무에서 하이브리드로의 전환은 강력하고 잘 조직화된 리더십 팀일수록 성공할 확률이 커진다. 다른 주요 이니셔티브와 마찬가지로 IT 리더십 팀의 적절한 교육, 멘토링, 지원에 시간과 비용을 투자한다면 긍정적인 결과를 얻을 수 있을 것이다.  

원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/200029#csidx0023e38c42774379409604436582f0c 

CYBAEA의 조사결과에 의하면, 기업이 클수록 생산성이 낮아진다.
이를 3분의 2법칙이라 한다.
만약 직원들의 수가 세 배가 되면 이들의 생산성은 반으로 감소하며,
직원들 수가 10퍼센트 증가되면 생산성은 6.3퍼센트 하락한다.
개인의 역량이 집단의 규모가 커질수록 감소하는 것으로
시너지 효과의 반대 현상이 발생한다.
- 제이콥 모건, ‘직장인 미래 수업’에서


2명이 속한 그룹에서 한명이 발휘하는 힘의 크기는 자신의 힘의 93%,
3명이 속한 그룹에서 한명이 발휘하는 힘의 크기는 자신의 힘의 85%,
8명 그룹에서는 겨우 49%의 힘만 작용합니다. 이를 링겔만 효과라 합니다.
여러 명중 한 사람에 불과할 때는 자신의 전력을 다 쏟지 않기 때문입니다.
조직이 커질수록 적극적 소통과 협업이 중요하다는 것을 알 수 있습니다.

목표설정이 동기부여를 촉진하고 성과를 드높일 수 있는
가장 손쉬운 방법들 가운데 하나다.
수십 개의 직종에서 수십 번의 연구 실험을 한 결과,
목표를 설정하면 성과와 생산성이 적게는 11퍼센트에서
많게는 25퍼센트까지 높아진다는 사실을 발견했다.
- 게리 래섬 & 에드윈 로크


“동기부여와 생산성이 가장 크게 높아지길 바란다면
커다란 목표를 설정해야 한다.
커다란 목표가 최고의 결과로 이어진다는 사실을 우리는 발견했다.
커다란 목표는 작은 목표나 약간 큰 목표보다 훨씬 더 나은 결과를 가져다준다.”
토론토 대학 심리학자 게리 래섬의 주장입니다.

널 가장
행복하게 하는 걸 찾으렴.
그건 단순히 네가 좋아하거나 재미있는 것과는 달라.
그걸 하고 있으면 '나다움'에 가슴이 뿌듯해지고
스스로가 좋아지는 일, 그걸 찾아야 해. 조금
힘들어도 견딜 가치가 있다고 느껴지는 일
말이야. 우리 마음속의 나침반은 우리를
생각하고 탐험하게 이끌어.


- 곽세라의《소녀를 위한 몸 돌봄 안내서》중에서 -


* 내가 '나다움'을 찾는 것.
인생의 궁극적 목표라 할 수 있습니다.
문제는 그 '나다움'이 한순간에 척 찾아지는 것이
아니라는 점입니다. 여러 음식을 먹어보아야 내 입맛에
가장 잘 맞는 것을 찾을 수 있는 것처럼, 쉽고 어려운 여러
경험이 필요합니다. 다른 사람들은 힘들어하는 일인데
지치거나 힘들기는커녕 오히려 더 힘이 나고 가슴이
차오르고 생산성까지 좋아지는 일이라면, 그 속에
나를 나답게 만드는 나침반이 숨어 있습니다.
'나다움'은 우주에 하나뿐입니다.