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만약 당신이 최고경영자이며
회사의 실적을 비약적으로 높이고 싶다면
우수한 인재에게 너무 많은 일을 시켜서는 안된다.
우수한 인재가 지나치게 많은 업무를 맡다보면
그 사람이 지니고 있는 가장 소중한 능력을
발휘할 기회가 줄어들기 때문이다.
여기서 가장 소중한 능력이란
새로운 것을 창출해내는 능력을 말한다.
우수한 인재에게 ’자유로운 시간‘을 주는 것만큼 효율적인 전략은 없다.
- 야스다 요시오, ’만원짜리는 줍지마라‘에서


일반적으로 일은 핵심인재에게 몰리는 경향이 있습니다.
일 못하는 사람의 일을 빼내서
일을 잘하는 사람에게 맡기기 때문입니다.
그렇게 하면, 물론 당장의 성과는 높아질 것입니다.
그러나 핵심인재에게는 부가가치가 낮은 과다한 업무를 주는 것보다는
충분히 쉴 수 있는 시간을 주는 것이 더 효과적입니다.
그들은 분명 창조적인 아이디어로 보답하게 될 것입니다.

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조직의 핵심 인재는 사랑받아야 하고 육성되어야 하며
영혼과 지갑에 보상받아야 한다.
왜냐하면 이들이 기적을 일으키는 사람들이기 때문이다.
이런 사람들을 잃는 것이야 말로 리더의 가장 큰 실패이다.
- 잭 웰치 GE 전 회장, 주주에게 보내는 편지에서


최고경영자에게 요구되는 일이 점점 늘어나고 있습니다.
최고경영자를 뜻하는 CEO(Chief Executive Officer)는
Chief Everything Officer 라는 자조섞인 농담도 있습니다.
이럴 때일수록 역으로 모든 권한과 책임을 혼자 다하는 것이 아니라
모든 것을 버려보는 것도 하나의 방법입니다.
모든 것을 버리고 단 하나만을 해야 한다면 그것은 단연코,
핵심인재의 확보, 양성, 유지에 관한 것이어야 합니다.

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가장 유능한 리더는
하고자 하는 바를 수행하는 뛰어난 자질의 사람들을 발굴하여
옆에 둘 수 있는 탁월한 감각을 지닌 사람이다.
또한 사람들이 맡은 일을 수행하고 있을 때,
그들이 무슨 일을 하든 간섭하지 않는 충분한 자기 절제력을 지닌 사람이다.
- 시어도어 루즈벨트 대통령


AOL 설립자 스티브 케이스는
‘최고수준의 사람들을 영입할 수 있는 회사가
21세기의 승자가 될 것이다’고 역설하고 있으며,
군주론으로 유명한 마키아벨리 또한
‘통치자의 지성을 평가하는 첫 번째 기준은
그와 가깝게 지내는 사람들을 자세히 살피는 것이다’ 라고 말하고 있습니다.
최고 핵심인재를 확보하여 스스로 일할 수 있는 환경을 만들어 주는 것,
그것이야말로 유능한 리더의 핵심과제입니다.

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동료간의 유대가 우수 인재를 유지하는 중요한 전략이 된다. 
회사에 대한 충성은 사라질지 몰라도 동료간의 유대는 쉽게 사라지지 않는다. 
그렇기 때문에 핵심인물간의 감정적 유대를 발전시킨다면 
우수 인재의 이직율을 현저히 감소시킬 수 있다. 
- 워튼 경영대학원 피터 캐펠리 (Peter Cappelli)

핵심인재의 확보, 유지, 활용이야말로 
조직 성공의 최우선적 요인이 되고 있습니다. 
그러나 핵심인재로 평가되는 인력의 25%는 
늘 이직의사를 갖고 있다고 합니다. (Hewitt Associates 조사 결과) 
핵심인재들은 또 다른 우수한 핵심인재와 
같이 생활하고 함께 성장해 나간다는 상호간의 감정적 유대와 자부심을 
중요한 가치의 하나로 여긴다는 점을 깊이 새겨 보아야 합니다.

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발굴된 핵심인재가 회사에 기여하기 시작하는데 6.2개월이 소요된다. 
이중 40%는 조직 적응 실패로 18개월 내에 퇴사한다.
채용과 교육비용, 급여와 퇴직금, 신규채용과 기회비용을 감안하면
핵심인재 퇴사시 기업의 비용은
관리직 평균 월급여의 24배 정도에 달한다.
- 삼성경제연구소

채용을 통해 핵심인재를 확보할 수 있는 확률은 극히 낮습니다. 
어렵사리 확보된 극소수의 핵심인재 중 40%가
18개월 내에 퇴사한다는 것은 핵심인재 관리의
어려움을 극명하게 나타낸다 하겠습니다.
그런 점에서 혼자서 10만 명을 먹여 살릴 수 있는 핵심인재,
전체 구성원의 20% 이내에 해당하는 핵심인재를
보통의 인력과 똑같은 수준에서 관리하는 것은
분명 이치에 어긋난다 하겠습니다.

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