긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

나쁜 일이 생기면 그것은 나 때문에,

괜찮은 일이 생기면 그것은 우리 때문에,

정말 좋은 일이 생기면 그것은 당신 때문에.

이 세 가지 생각이야말로 좋은 사람을 얻기 위한 모든 것이다.

- 폴 베어 브라이언트

좋은 사람을 얻는 것이야말로 개인의 행복과 성공,

그리고 조직의 성공을 가르는 핵심조건입니다.

좋은 사람을 얻는 최고의 방법은 결국 남을 위하는 마음에 있습니다.

잘된 일은 남에게 공을 돌리고,

잘못된 일은 내가 책임지는 자세가 바로 그 시작입니다.

...

아름다운 붉은 장미를 

가져다가 당신 앞에 꽂아두라. 

향기를 들이마시고 스스로에게 말하라. 

"내가 없다면 이 꽃의 향기도 없다."

"내가 없다면 이 꽃의 색깔도 없다."

"내가 없다면 이 꽃의 조직도 없다." 

시각, 청각, 촉각, 미각, 후각과 같은 감각과 

스스로를 분리해보라. 그 장미는 허공에서 

진동하고 있는 원자들일 뿐이라는 것을 

자각하라. 

- 디팩 초프라의《완전한 삶》중에서 - 

* 꽃을 보는 것이 

나를 바라보는 것입니다. 

꽃향기를 맡는 것이 나의 향기를 맡는 것입니다.

내가 후각을 잃어 꽃향기를 맡을 수 없는데

어떻게 나의 향기를 맡을 수 있겠습니까.

장미를 보면서 나의 시각, 촉각, 후각이 

살아있는지를 자각하는 것이

나를 찾는 길입니다.

...

시너지와 

크로스 퍼틸라이제이션(cross fertilization)은

현재 가장 신나게 쓰이는 용어에 속한다. 

새로운 형태의 협동, 동업, 소통을 의미하기 때문이다.

"이 조직에는 재능 있는 인재가 무척 많다. 사람들이 

자기들의 좁은 원통을 부수고 나와서

함께할 수만 있다면,"

- 마이클 폴리의《행복할 권리》중에서 - 

* 협동, 융합, 

시너지의 시대라고 합니다.

어느 한 쪽이 가진 장점과 단점에 

다른 쪽이 가진 장점과 단점을 결합해

더 큰 장점으로 만들어가는 것을 말합니다.

그래서 둘, 셋, 다섯이 모여 서로가 빛이 나고,

서로가 빛이 나도록 도와주는 것입니다.

자기만의 좁은 원통을 부수고 나오면

새로운 무대가 펼쳐집니다.  

...

리더가 

자신과 자신의 조직을 

철저히 객관화해 바라보고, 변화가 

필요할 때 단행할 수 있으려면 비정해야 한다. 

그 비정함은 리더의 전문성, 그리고 조직과 

제품과 고객에 대한 깊은 사랑에서 나온다.

- 최원석의《왜 다시 도요타인가》중에서 - 

* 리더의 비정함은

숙명이기도 합니다. 사사로움과 정에

얽매이면 조직 전체를 구렁텅이에 빠뜨릴 수도 

있습니다. 좀처럼 어울릴 것 같지 않은 두 단어,

'비정함'과 '사랑'. 그러나 리더에게는

비정함이 곧 깊은 사랑입니다.

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적응력 있는 조직은 진화하기 위해 스스로를

계속 불균형 상태로 만들어 놓는다.

완전한 균형 상태란 곧 조직의 죽음을 의미한다.

역설적이게도 적응은 적응 능력을 저해한다.

적응력 있는 조직은 조직 내에서 끊임없이

변이, 긴장, 위기감을 발생시킨다.

- ‘왜 일본 제국은 실패하였는가?’에서 

위대한 리더는 안정 속에서 불안을 느끼고,

불안정 속에서 편안함을 느낍니다.

균형상태가 무너져야 조직은 변화를 시작합니다.

안정되면 바로 조직을 흔들어 불균형을 만들어 낼 수 있어야,

즉 스스로를 파괴할 수 있을 때 위대한 조직으로 거듭날 수 있습니다.

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눈 호박 속에 보존된 채 발견된 곤충의 수 백만년 전 조상과

오늘날의 그것을 비교해 보면 한 가지가 다르다.

현생 곤충은 살충제가 다리에 묻으면

그 다리를 허물 벗듯 버리고 새 다리가 나온다.

놀랍게도 살충제가 사용되기 시작한

2차 대전 당시부터 그런 능력이 생겼다.

우리에게 주는 교훈은 스트레스 없이는 진화가 없으며,

그 진화는 급격히 이루어질 수 있다는 사실이다.

- 조나단 와이너

스트레스가 발전을 가져옵니다.

스트레스가 변화의 위협으로 다가올 때 

이를 활용해 제대로 변화하면 경쟁력이 생겨납니다.

위협과 스트레스는 개인과 조직을 발전시킬 수 있는

소중한 기회가 됩니다.

위협을 기회로 환영할 수 있어야 합니다.

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몇 달 짜리 프로젝트가 끝나면

‘와! 끝났다!’ 하는 회사도 있을 텐데,

우리는 바로 그 순간부터 ‘더 빨리 할 수 없었나’.

‘더 잘할 수 없었나’하고 복기에 들어간다.

- 사토 게이코 (도요타 직원)

그릇이 작은 사람, 일회성 성공에 그친 조직의 공통점은

작은 성취에 긴장을 풀고, 자만에 빠진다는데 있습니다.

위대한 사람, 초일류 기업의 공통점은

잘 나갈 때 더 긴장하고, 더 조심하고, 더 겸손해진다는 것입니다.

델에서는 성공하면 5초간 칭찬하고 곧바로

5시간 동안 미진했던 점에 대한 사후평가를 진행합니다.

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신뢰는 리더나 조직이 가질 수 있는 가장 강력한 도구인데,
얼마나 큰 신뢰를 얻을 수 있는가는
자신을 얼마나 비울 수 있는가에 정비례한다.
모든 것은 내가 나 자신의 이익을 묻어두고
진심으로 회사의 사명과 다른 이들의 이익을 앞세울 수 있느냐에
전적으로 달려있었다.
- 어거스트 투랙, ‘수도원에 간 CEO’에서

사업의 원활한 운영에 신뢰만큼 중요한 것은 없습니다.
신뢰만큼 손상되기 쉬운 자산도 없습니다.
피터 드러커 교수는 “가장 유능한 리더는
절대로 ‘나’라는 말을 안한다”고 말합니다.
‘나’가 아닌 ‘우리가’ 신뢰를 만들어줍니다.
나를 버릴 때 신뢰가 공고해집니다.