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국립중앙박물관

 

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국립중앙박물관 : 관람정보 > 전시 해설 > 큐레이터와의 대화 

 

 

 

■ 국립중앙박물관 야간개장 큐레이터와의 대화” 프로그램 운영

○ 일시매주 수요일 18:00~18:30 / 19:00~19:30

※ 공휴일이 수요일인 경우에는 큐레이터와의 대화” 없음.

○ 참여방법별도의 신청 절차 없이 현장에서 참여 가능(정원 제한 없음.)

○ 장소국립중앙박물관 상설전시실[선사·고대관·근세관기증관서화관조각·공예관,

세계문화관역사의 길특별전시실및 기획전시실과 야외 전시장

○ 관람료상설전시관(무료), 단 특별전시는 관람료 별도

○ 셔틀버스 운영단체 20명 이상(편도), 무료버스예약(02-2077-9042)
○ 기관 사정에 따라 일정은 변경될 수 있음.


 

2024 2월 큐레이터와의 대화 일정표
763 (2/7)
18:00~18:30 19:00~19:30
·근세관 특별전시실 기획전시실 선사·고대관
유리건판 사진
대한제국실(120)
유물관리부 김영민
특별전 <탕탕평평, 글과 그림의 힘>(9)
특별전시실(121)
미술부 이수경
기획전 <스투파의 숲, 신비로운 인도 이야기>(4)
기획전시실
전시과 박진일
광개토대왕릉비 원석탁본
고구려실(105)
고고역사부 김태영
764 (2/14)
18:00~18:30 19:00~19:30
기증관 특별전시실 기증관 선사·고대관
새로 단장한 기증관 소개(1)
기증·(208)
세계문화부 이원진
특별전 <탕탕평평, 글과 그림의 힘>(10)
특별전시실(121)
미술부 이수경
손기정 기증
<청동 투구>의 보존
기증(208)
보존과학부 박학수
백제의 건축장식과 기와
백제실(106)
미래전략담당관 정현
765(2/21)
18:00~18:30 19:00~19:30
·근세관 특별전시실 기획전시실 기증관
조선의 인쇄문화
조선(118)
고고역사부 김진실
특별전 <탕탕평평, 글과 그림의 힘>(11)
특별전시실(121)
미술부 이수경
기획전 <스투파의 숲, 신비로운 인도 이야기>(5)
기획전시실
전시과 류승진
책거리 속 흥미거리
서화(202-2)
유물관리부 윤종균
766(2/28)
18:00~18:30 19:00~19:30
조각·공예관 특별전시실 기증관 역사의 길
감산사 미륵보살상과 아미타불상
불교조각실(301)
미술부 양수미
특별전 <탕탕평평, 글과 그림의 힘>(12)
특별전시실(121)
보존과학부 박승원
새로 단장한 기증관 소개(2)
기증·(206)
세계문화부 권영우
디지털 광개토대왕릉비
역사의 길
디지털박물관과 이태희
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무례한 사람에게 주눅들 필요 없어.
널 만만히 보는 사람의 눈치 볼 필요도 없어.

불쾌한 말에 웃어주지 말고
무례한 말에 정색해도 괜찮아.
네 마음이 불편하면 그런 거지.

오히려 충분히 거리 두는 게 좋아.
네 마음이 편안해질 때까지.
네가 너다워질 때까지.


- 고은지의 《오늘도 잘 살았네》 중에서 -


* 상대를 배려하지 않고
함부로 대하는 사람이 더러 있습니다.
그런 사람에게는 나의 태도를 분명히 해야 합니다.
마치 맹수를 만난 경우에 비유할 수 있습니다. 맹수의
임계거리에 그대로 머물러 있으면 큰 해를 입게 됩니다.
상대가 내게 위험한 언행을 보이면 그 임계거리를
얼른 벗어나는 것이 좋습니다.
그래야 서로 편안합니다.

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IT 리더들은 업무를 성공적으로 수행하기 위해 기술 능력 이상의 것이 필요하다는 사실을 안다. 여기에는 일반적인 비즈니스 통찰력, 업계 지식, 회계 능력뿐만 아니라 마케팅, 운영, 사이버 보안 및 기타 기능 영역에 대한 전문 지식도 포함된다. 이를 갖추는 것이 최근 몇 년간 베테랑 CIO, 경영 고문, 경영 컨설턴트들이 전하는 조언이었다.

그러나 이러한 조언은 CIO가 IT 부서를 성공적으로 관리하기 위해 필요한 것, 다시 말해 운영의 효율성을 높이고 주요 성과 요구 사항을 충족하는 데 필요한 사항만을 다룬다. 진정으로 두각을 나타내려면 다른 최고 경영진과 마찬가지로 리더십을 발휘할 줄 알아야 한다.

베테랑 CIO와 경영진 리더십 전문가가 오늘날 뛰어난 IT 리더가 되기 위해 필요한 필수적 특성을 소개했다.

1. 뛰어난 IT 리더가 제공하는 것
비전을 제시하는 리더십이 관리, 즉 업무 달성과 동의어는 아니지만 진정한 IT 리더는 실제로 “IT 비즈니스에 능숙한 사람”이라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무이사이자 정보 관리 협회(SIM) 리더십 연구소 소속인 에릭 블룸은 말했다.

뛰어난 IT 리더는 IT 예산, 프로젝트, 인력 요구 사항 등을 관리하는 데 탁월한 역량을 발휘할 수 있다. 이들은 IT 포트폴리오 내의 각종 기술에 대해 깊지는 않아도 어느 정도 이해하며, IT 가 사이버 보안 및 조직의 다른 기능 영역과 어떻게 상호 연관되는지 파악한다.

블룸은 탁월한 업무 성과가 뛰어난 IT 리더의 기반이 되는 이유에 대해 설명했다. 그에 따르면 첫째는 IT 직원들이 기술 능력을 존중하기 때문이고, 둘째는 관리자와 경영진이 직원들의 기술적 성장을 도울 수 있기 때문이다. 셋째는 IT 관리자와 경영진이 이러한 지식을 통해 팀의 역량과 한계를 이해하고 지식을 바탕으로 직원들이 현업에서 탁월한 성과를 내도록 지원하는 동시에 수행 불가능한 업무를 맡지 않도록 보호할 수 있기 때문이다. 

블룸은 “IT 리더는 기술과 팀의 역량을 바탕으로 무엇을 할 수 있는지 알고 있다. 이를 통해 팀을 성공으로 이끌 수 있다”라며 이것이 진정한 리더십의 특징이라고 설명했다.

2. 탁월한 의사 소통 능력
수년 동안 CIO는 탁월한 커뮤니케이션 기술이 필요하다는 말을 들어왔다. 블룸과 다른 이들은 그 어느 때보다 오늘날 커뮤니케이션 기술의 필요성이 커졌다고 말하며 이유를 설명했다.

우선 대다수는 아니더라도 많은 CIO가 지리적으로 분산되고 원격으로 근무하는 인력을 이끈다. 이들 역시 원격으로 분산돼 근무하는 경영진의 일원이다.

게다가 CIO는 이제 IT 팀부터 비즈니스 프로젝트 담당자, 최고 경영진, CEO, 이사회 구성원, 때로는 외부 고객 및 파트너까지 더 넓은 범위의 이해관계자를 참여시켜야 한다. 그리고 각 그룹이 모두 이해하고 수용할 수 있는 방식으로 기술 로드맵과 비전을 브리핑해야 한다.

블룸은 “IT를 위한 최적의 비전을 마련할 수 있더라도 동기 부여를 원하는 대상에게 이를 명확히 전달하지 못하면 비전은 귀에 들어가지 않을 것”이라며 CIO가 훨씬 더 의도적이고 세심한 상호 작용 방법을 수립해야 한다고 말했다.

한편 인포테크 리서치 그룹은 IT 리더를 위한 뛰어난 커뮤니케이션 기술의 중요성을 수치화해 발표했다. 연구 결과에 따르면 커뮤니케이션이 10% 증가할 때마다 IT에 대한 이해관계자의 만족도가 8.6% 증가했다.

3. 다른 사람에게 영향력 행사
리더십 자문 회사 러셀 레이놀즈 어소시에이츠의 CIO 실무 리더인 에릭 시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 커뮤니케이션 기술을 사용해 정보를 교환하고 영향력을 행사하는 방법을 알고 있다고 말했다.

물론 영향력 행사는 모든 분야의 리더에게 오랫동안 요구돼 온 역량이다. 하지만 시구르드손은 기업의 성공에 있어 기술의 기여도가 급격이 증가했기 때문에 IT 경영진에게 영향력이 더 중요한 역량이 됐다고 설명했다.

예를 들어 그는 점점 더 많은 CIO가 직접 CEO에게 보고하며 다른 최고 경영진과 동등한 위치에서 일하고 있다면서, “문제를 해결하기 위해 상사에게 갈 수는 없기 때문에 동료들에게 영향력을 행사할 수 있어야 한다. 수평적으로 문제를 해결해야 한다”라고 말했다.

마찬가지로 오늘날 CIO는 IT 외부의 결과물, 즉 디지털 및 기술 지원 비즈니스 이니셔티브에 대해 더 많은 책임을 맡고 있으며, 이러한 여정에 다른 경영진과 팀을 참여시킬 것을 요구받고 있다.

시구르드손은 “따라서 CIO가 성공하려면 가르치는 것뿐만 아니라 의미 있는 주제에 대해 다른 고위 리더들과 소통하고 동료들과 함께 도전적인 절충안을 모색할 수 있어야 한다”라고 덧붙였다.

4. 강한 자기 주장
SIM 리더십 인스티튜트의 전무 이사 짐 나이트는 뛰어난 IT 리더의 또 다른 특징으로 자기 주장을 꼽았다.

그는 “오늘날 여전히 많은 IT 담당자가 비즈니스에 종속돼 있다고 생각한다. 그러나 이해되지 않는 비즈니스 요구 사항이라면 밀어붙일 수 있어야 한다. 이는 비즈니스 통찰력, 비즈니스에 대한 이해, 업계에 대한 이해와 함께 프로젝트의 비즈니스 가치를 이해할 수 있는 역량과도 밀접한 관련이 있다”라고 말했다.

나이트는 자기 주장이 비협조적이거나 독단적이거나 공격적인 태도를 취하는 것이 아니며, IT 부서가 ‘아니오’ 부서로 여겨지던 시절로 돌아가는 것도 아니라고 말했다. 그는 “옳은 일에 자신을 투입하고 이를 전문적인 방식으로 수행하는 것이며, 문제에 대해 대화하자고 말하는 것이다. 그러기 위해서는 자신감, 즉 IT 기술과 비즈니스 기술에 대한 자신감이 필요하다”라고 언급했다.

나이트에 따르면 단호한 CIO는 예를 들어 비현실적인 프로젝트 기한이나 실행 불가능한 전략에 대한 요구를 자신 있게 밀어붙일 수 있으며, 커뮤니케이션과 영향력 있는 기술을 사용해 다른 사람들을 자신의 관점으로 전환시킬 수 있다. 

또한 그는 “이러한 CIO라면 지식을 활용해 요점을 전달하고 무엇이 효과가 없는지 설명하며, 다른 사람들에게 할 수 있는 경로와 추가 예산이나 시간 등 어떤 지원이 필요한지 보여주는 것을 두려워하지 않는다”라고 덧붙였다.

5. 다른 이들에 대한 믿음
또한 뛰어난 IT 리더는 다른 사람의 능력을 인정한다.

오랜 IT 임원이자 피닉스대학교의 CIO인 제이미 스미스는 이를 “사람을 긍정적으로 대하는 것”이라고 불렀다. 그는 “팀과 팀의 능력을 믿고 최고의 성과를 내도록 돕는 것”이라며 이를 위해 관리자와 경영진이 “전설의 체스 선수인 바비 피셔처럼 모든 체스 말을 옮길 것이 아니라 업무를 수행하는 팀이 문제를 잘 해결할 수 있다는 점을 이해해야 한다”라고 지적했다.

또한 스미스는 “IT 업무의 복잡성은 점점 더 커지고 있기 때문에 IT 관리자와 경영진이 더는 명령하고 통제하기 어렵다. 이를 인식하는 것이 누가 가장 성공할 수 있는 지에 대한 차별화 요소가 될 것”이라고 설명했다. 

그는 대학에서 CIO로 재직하던 초기, 데이터센터에서 클라우드로 마이그레이션하는 작업을 진행하다 시스템이 중단됐던 경험을 언급했다. 그는 “아직 비교적 익숙하지 않은 팀과 함께 있었는데, 그들은 계속해서 ‘20분만 더 달라’라고 말했다. 이때 ‘알겠다’라고 답해야만 했다. 그들을 믿는다는 것을 보여줬고, 덕분에 그들이 나를 신뢰하고 지지할 수 있었다”라고 말했다.

6. 사실이 부족할 때에도 내릴 수 있는 의사 결정
기술은 무서운 속도로 발전하고 있으며, IT는 물론 조직 전체가 이에 발맞춰 빠르게 움직일 수 있어야 한다.

스미스는 “오늘날의 리더가 되려면 확실한 정보 없이도 빠르고 복잡한 의사결정을 내리는 역량을 갖춰야 하며, 불확실한 환경에서 정보 없이 높은 수준의 판단을 할 수 있어야 한다”라고 말했다.

그는 이 부분을 설명하기 위해 생성형 AI 같은 신흥 기술을 둘러싼 상황을 예로 들었다. 기술이 시장에 출시될 때 제한된 정보로 좋은 전략을 수립한 CIO는 조직을 미래로 이끄는 데 성공한 반면, “결정을 내리기 전에 많은 세부 정보가 필요했던 사람들은 따라잡는 데 어려움을 겪고 있다”라고 스미스는 설명했다.

하지만 그는 좋은 결정을 빨리 내리는 것이 전부는 아니며 조치를 위해 적절한 안전망을 구축하는 것도 중요하다고 언급했다.

이를테면 스미스는 애자일 개발 원칙과 반복적인 전달을 통해 빠르게 결정하고 잠재적인 실패의 영향 범위를 최소화하는 CIO가 뛰어난 리더라고 말했다. 이러한 접근 방식을 통해 올인하지 않고도 학습하고 테스트할 수 있기 때문이다. 그는 “실험을 해보고 잘 안되면 다시 돌아올 수 있다”라며 이러한 전략이 사람들에게 IT 리더의 결정을 따를 수 있는 확신을 준다고 말했다.

7. 팀에 집중
연사, 컨설턴트, 저술가이자 베브케이앤코(BevKaye&Co)의 설립자인 베브 케이는 리더가 모든 시간을 자신에게만 집중하는 것이 아니라고 말했다.

케이는 리더가 자신이 이끄는 사람들을 알아가는 데에도 상당한 에너지를 소비한다고 설명했다. 이들은 무엇이 팀원 개개인에게 동기를 부여하고 무엇이 가장 중요한지 알고 있다. 또한 이들은 자신의 강점과 전략적 비전을 실현하는 데 가장 잘 기여하는 방법을 알고 있다.

케이에 따르면 리더는 기술 및 비즈니스 문제를 해결할 때와 마찬가지로 팀과의 관계 구축에도 호기심을 가져야 한다. 이러한 리더는 팀원들에게 추가 정보 및 자세한 내용을 요청하기 마련이다. 상사로서 이들은 팀원들의 생각을 더 잘 이해하기 위해 질문을 던지고, 이를 통해 팀원들을 더 잘 지원할 수 있다. 또한 바디 랭귀지나 회의실 분위기 등의 신호를 포착하고 사람들이 실제로 어떻게 느끼는지 파악하며, 잠시 회의를 멈춰 문제의 원인이 무엇인지 깨닫도록 도울 수 있다. 

케이는 “이 모든 것이 호기심과 관련이 있다. 이는 자신의 팀에 대한 호기심에서 비롯된다”라고 덧붙이면서, 오늘날 최고의 리더들이 자신의 학습 여정을 공유하고 성장을 돕거나 지켜본다고 말했다.

8. 호기심이 많으며 학습한 내용에 빠르게 적응
시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 높은 IQ와 EQ(감성 지수)를 갖고 있을 뿐만 아니라 학습에 대한 열정도 있다고 말했다. 즉 그들에겐 높은 학습 지수(LQ)가 있다.

그는 성장 추구와 그에 따른 학습에 상응하는 변화 의지를 통해 IT 부서든 다른 부서든 관리자와 리더가 자신과 팀이 나아가야 할 목표와 목표를 달성하는 방법을 결정할 수 있다고 언급했다.

시구르드손은 “뒤처지지 않기 위해서는 EQ와 IQ 외에 평생 학습에 대한 노력이 중요하다”라며, IT 임원은 자신의 LQ와 커뮤니케이션 기술 및 영향력을 결합해 다른 사람들이 자신의 학습 과정을 따르도록 해야 한다고 말했다.

9. 변화에 긍정적인 관점
많은 IT 임원이 변화 관리 계획을 수립하고 실행할 수 있지만, 진정한 리더는 실제로 변화를 기회로 여기고 다른 사람들도 긍정적으로 볼 수 있도록 돕는다.

스미스는 “변화가 빠를수록 기회도 늘어난다. 최선의 노력에도 불구하고 항상 일이 잘 풀리는 것은 아니지만 그러한 장애물도 배우고 성장하는 기회가 될 수 있다는 사실을 믿어야 한다”라고 말했다.

그는 대부분의 리더십 특성과 마찬가지로 변화에 대한 이러한 관점이 자연스럽게 주어지는 것이 아니라 의도된 연습과 경험을 통해 얻어지는 것임을 인정했다. 하지만 그는 변화를 관리할 뿐만 아니라 변화를 포용하고 다른 사람들도 이를 따르도록 하는 역량을 키워야 진정한 리더십을 발휘할 수 있다고 말했다. 

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‘바쁜 가운데’처럼 형용사나 동사 뒤에 ‘ㄴ/는 가운데’를 붙여 쓰면 ‘어떤 일이나 상태가 이루어지는 범위의 안에서’라는 뜻이 된다.

 

한데 ‘ㄴ/는 가운데’를 써야 할 곳에 ‘바쁜 와중에’처럼 ‘ㄴ/는 와중에’를 쓰는 것을 적잖게 볼 수 있다. 단어의 정확한 뜻을 모른 채 사람들이 많이 쓰는 표현을 따라 하다 보니 ‘와중’이란 말을 잘못 쓰는 경우가 흔하다.

 

‘와중’의 ‘와’는 소용돌이를 말한다. 따라서 ‘와중’은 글자 그대로 ‘소용돌이의 가운데’라는 의미다. 바다나 강의 바닥이 팬 자리에서 물이 빙빙 돌면서 원을 그리며 흐르는 현상을 소용돌이라고 한다. 소용돌이가 치는 곳은 물이 세차고 급하게 휘돌아 흐른다. 쳐다보고 있으면 무엇인가에 이끌려 빨려 들어가는 것처럼 정신이 없고 혼란스럽게 느껴진다.

 

이처럼 ‘와중’은 소용돌이 안으로 들어선 것 같은 어려운 상황을 비유적으로 일컬을 때 쓰는 말이다.

 

그래서 ‘일이나 사건 따위가 시끄럽고 복잡하게 벌어지는 가운데’라는 의미로 쓰인다.

 

‘와중’은 ‘전란의 와중에’처럼 큰일이 나서 정신을 차리기 어려울 정도로 상황이 복잡하게 꼬일 때 쓰는 것이 자연스럽다.

 

그러니까 ‘바쁜 와중에’처럼 일상생활 중 조금 바쁜 상황을 가리킬 땐 ‘와중’이란 말은 잘 어울리지 않는다. ‘바쁜 가운데’나 ‘바쁜데도 불구하고’라고 하는 것이 더 적절하다.

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"배꼽을 만져보게.
몸의 중심에 있어. 그런데
비어 있는 중심이거든. 배꼽은 내가 타인의
몸과 연결되어 있었다는 유일한 증거물이지.
지금은 막혀 있지만 과거엔 뚫려 있었지 않나?
타인의 몸과 내가 하나였다는 것, 이 거대한
우주에서 같은 튜브를 타고 있었다는 것.
배꼽은 그 진실의 흔적이라네."


- 김지수의 《이어령의 마지막 수업》 중에서-


* 엄마의 태중에서
아기는 탯줄로 연결되어 있었습니다.
엄마와 아기는 하나였고 한 몸이었습니다.
아기가 태 밖으로 나와 탯줄을 끊고 공기로 숨을 쉬며,
비로소 세상으로 들어왔습니다. 그 흔적이 배꼽입니다.
배꼽과 대칭되는 부위에 '명문'이라는 혈이 있습니다.
'생명의 문'이라는 뜻입니다. 배꼽은
그 문으로 들어가는 입구입니다.
생명의 중심입니다.

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태양 아래 앉아보라.
햇살이 육체를 관통해 들어오도록 하라.
태양의 온기가 내면에 들어가서, 혈액세포를
어루만지고, 뼛속까지 도달하는 것을 느껴보라.
태양은 가장 중요한 생명의 원천이다. 눈을 감고
느껴보라. 주의를 깊게 기울이고 만끽하라.
매우 정교한 조화로움과 아름다운 음악이
내면에 끊임없이 흐르는 것을
자각하게 될 것이다.


- 오쇼의《바디 마인드 밸런싱》중에서-


* 햇살을 맞으면
우리 몸의 세포들이 기지개를 켭니다.
추운 날 응달에 있다 양지로 나갔을 때,
잔뜩 흐리다가 반짝 해가 나며 햇살이 비칠 때,
초목들도 사람들도 모두 기지개를 켭니다.
햇살이 전신으로 스며들며 아름다운
선율이 몸 안에 울려 퍼지고, 만물이
생명 에너지로 충만해집니다.
얼른 햇살로 나가십시오.

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80년을 넘긴 나의 건강 비결 두 가지가 있다.
하나는 매일 아침 두유를 마시는 것이고, 다른 하나는
매일 저녁 잠자리에 들기 전에 더운물 샤워를 하고
맨손체조(스트레칭)를 20분 정도 하는 것이다.
한국인은 대부분 유당불내증을 갖고 있어서
두유 대신 우유를 마시면 대사과정에서
활성산소가 과도하게 생성되어 암 등
각종 질병에 걸리게 된다는 것이다.


- 이철호의 《팔십인생》 중에서 -


* 누구에게나
자기 나름의 건강 비결이 필요합니다.
오랜 습관과 경험에서 얻은 건강 비결이  
있는 것과 없는 것은 삶의 질에 차이가 많습니다.
건강의 핵심은 음식과 운동입니다. 자기 체질에 맞는
음식을 일찍 일찍 찾고, 자기 몸에 최적화된 운동을
반복하는 것입니다. 핵심은 꾸준함입니다.
꾸준한 반복이 각종 질병을 이기는
최고의 건강 비결입니다.

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포기해야하는 순간에 직면할 때 우리는 이런 고민을 합니다. “손가락질 하지 않을까?” “직장을 그만두면 벌이는 어떻게 될까.” 영문학 박사를 받고 교수를 꿈꾸다, 그 꿈을 달성하기 직전 그만둔 줄리아 켈러는 훗날 시카고트리뷴의 기자로 활동하면서 퓰리처상까지 받습니다. 그는 이런 말을 합니다.

 

두려움은 당연하다

 

  • 👩 포기는 성공의 반대말(실패)이 아닙니다

 

그는 포기하는 방법을 알려준 책 <퀴팅>을 통해 이렇게 말합니다.

 

  • 👩 상황을 바꿀 수 없을때, 고민의 시간 모든 책임은 나에게만 있지는 않아요. 자책할 필요 없습니다. 사람들이 어떻게 노력했는지 자세히 들여다보지 않고 그들에게 그만두었다는 오명을 씌우며 현재 상황의 책임을 돌리면 세상은 더욱 불공정해지 않나요.

 

그러면서 그는 라이디 클로츠 <빼기의 기술>을 인용해 이렇게 말합니다.

 

  • 이분법적 사고와 싸워야 합니다. 그만둔다고 해서 무언가를 계속할 수 없다는 뜻은 아닙니다. 그만두기와 그만두지 않기는 반대개념이 아닙니다. 상황을 개선하기 위해 반응하는 방식이 다릅니다. 마이너스라고 생각한 것이 플러스가 될 수도 있고, 그만두기라고 생각한 것이 그만두지 않는 것이 될 수 있습니다.

 

그러면서 크게 세 가지 방법을 제안합니다.

 

  1. 우선순위를 정한다: 앞서 편지에서도 적었지만, 투두(To do) 리스트를 작성합니다. 내가 정말 간절히 원하는 프로젝트, 하고자 하는 일들을 적습니다.
  2. 두려움을 받아들인다: 무엇인가 새로운 것을 시작하는데는 두려움이 따릅니다. 하지만 두려운 것은 너무 당연합니다. 모든 사람이 같습니다.
  3. 방향을 바꿔본다: 프로젝트를 포기할 수 없는 상황이라면, 방향이라도 바꿔보는 것이 좋습니다. 망설이는 것도 좋고, 새 목표를 세우는 것도 좋고, 잠시 멈추는 것도 좋습니다. 새 방향을 찾는 것이 중요하니까요.

 

매우 빠른 실패를 경험하라

 

심리학자인 존 크럼볼츠, 라이언 바비노는 <빠르게 실패하기>라는 책을 통해 왜 실패는 빠르면 빠를수록 좋은지 설명을 합니다.

 

이들은 한 도예과 교수의 실험을 소개하는데요. 교수는 학생들에게 이렇게 말을 합니다. “, 다음 시험에선 두 가지 방법을 모두 인정하겠습니다. 엄청나게 많은 도자기를 내도 좋고, 아니면 우수한 도자기 몇 점만 내도 인정하겠습니다.”

 

학생들은 곧 두 그룹으로 나뉩니다. 다작을 하는 그룹, 그리고 공을 들이는 그룹. 결과는 어땠을까요. 평상시 성적이 우수한 학생들 대다수가 질보다는 양을 택했습니다. 반면 우수한 작품을 내겠다고 다짐한 학생들은 제출 시간도 제대로 엄수하지 못했습니다.

 

성공하는 이들의 공통점은 빠르게 실패하는데 있습니다. 도자기를 많이 만든 학생들은 스스로 빠른 실패를 통해 성장할 수 있었던데 반해, 품질만을 강조한 학생들은 고민하다 시간만 보냈다는 메시지입니다.

 

  • 훌륭한 뮤지션이 되고 싶다면: 엉망인 음악을 수없이 연주해 봐야 합니다.
  • 탁월한 결정을 내리는 비즈니스맨이 되고 싶다면: 진부한 결정을 내리는 일정 시간을 보내야 합니다.
  • 소설을 한 권 쓰고 싶다면: 하찮은 이야기들을 많이 써 봐야 합니다.
  • 영어를 유창하게 하려면: 형편없는 영어를 많이 말 해야 합니다.
  • 진정한 예술가가 되고 싶으면: 어설픈 예술을 창조해 봐야 합니다.

 

만약 반복적으로 해 봐서도 마음에 드는 결과를 얻지 못한다면? 포기를 할 수밖에 없을텐데요. 데카르트는 방법론을 통해 이렇게 말했습니다.

 

  • 🧓확실히 가장 좋은 길을 결정할 수 없을 때, 우리는 조금 더 좋아 보이는 길을 따라가야 합니다.
  • 🧓 이런 마음가짐은 사람들이 흔히 느끼는 후회에서 자유로울 수 있도록 해줍니다.

 

🔎 크게 보기

빠르게 실패하기의 저자들은 희망 대기 목록을 작성해 보라고 권장을 합니다. 희망 사항 목록을 작성해 보고, 당장 할 수 있는 일부터 해보라는 메시지입니다. 무겁고 큰 생각은 잠시 접어두세요. 빠르게 할 수 있는 일부터 해보는 것은 어떨까 합니다. 포기와 실패에도 연습이 필요합니다.

 

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빠르게 실패하기:20년간 진행된 스탠퍼드대학교 <인생 성장 프로젝트>

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