매력적인 남자가 되는 방법

1. 잘못을 인정해라 일이 틀어졌을 때 자신의 잘못을 인정하는 행동은 매력적인 사람이 되는 최고의 방법이다. 대부분의 사람들은 잘못을 인정하지 않는다. 당신이 잘못했거나, 정확히 모르거나, 약점이 있을 때 그것을 인정해보자.

2. 미용실에 자주 가라 자신에게 잘 맞는 바버샵이나 미용실을 찾아서 헤어 디자이너와 좋은 관계를 형성해라. 자주 머리를 자르고, 매번 그들에게 헤어 스타일에 대한 조언을 받아라. 외모가 평범하더라도, 멋진 헤어스타일이 당신을 돋보이게 해줄 것이다. 또 두피 관련 문제가 있다면 반드시 고쳐야 한다. 비듬은 저절로 치유되지 않는다.

3. 좋은 신발을 골라라 남자를 만나면 신발부터 확인한다는 여자들이 있다. 그건 사실이 아니다. 당연히 여자는 남자의 얼굴부터 본다. 하지만 좋은 신발이 도움이 되는 건 확실하다. 그렇다고 비싼 신발을 구입할 필요는 없다. 영국의 그렌슨과 같은 구두를 추천한다.

4. 좋은 향기를 풍겨라 여자는 좋은 향기에 집착한다. 적어도 두 종류의 향수가 필요하다. 여러 가지 테스터를 뿌려보고 자신에게 가장 잘 어울리는 향기를 고른다. 그리고 점원에게 언제, 어디에 뿌려야 하는지 꼼꼼하게 묻는다. 샤넬이나 톰 포드는 후회할 수 없는 선택이다.

5. 주변 사람을 칭찬해라 매력적인 사람이 되고 싶다면 주변 사람들을 돋보이게 해라. 이미 알고 있었다고? 그렇다면 당신은 정말 현명한 사람이다. 타인의 장점을 잘 찾아낸다면 사람들은 당신을 다르게 보기 시작할 것이다. 이는 남녀 사이뿐만 아니라, 모든 인간 관계에 적용된다. 핵심은 제3자에게 누군가를 칭찬하는 것이다.

6. 돈 자랑을 하지 마라 연봉이나 재산 자랑처럼 추한 것도 없다. 돈으로 여자의 마음을 빼앗았다 하더라도 그것은 공허한 쟁취일 뿐이다.

7. 긍정적으로 생각해라 당신이 부정적인 말만 한다면 그 나쁜 기운은 가까운 사람들에게 전염된다. 반면에 좋지 않은 상황도 발전적인 각도로 바라보고 잘못된 점을 고치려고 노력하는 모습은 매력적이다. 그 어떤 여자도 “나는 너무 불쌍해.”라고 말하는 남자에게 호감을 느끼지 않는다.

8. 자신만의 스타일을 만들어라 유행를 쫓기 보다는 자신에게 어울리는 스타일을 아는 남자가 매력적이다. 옷은 그 사람의 성격을 대변한다. 몇몇 50대 후반의 남성들이 갑자기 스타일을 바꾸는 것은 단순한 저항의 행위가 아니다. 그들은 오랫동안 정직한 스타일만을 고수했고 개성을 드러낼 자유를 스스로 억압해 왔다. 그러나 어느 순간 자신에게 어울리는 스타일을 찾게 됐고, 그제서야 진정한 매력에 대해서 알게 된 것이다.

9. 전 여자친구의 좋은 점만 기억해라 전 여자친구와의 관계에 대해 가능한 긍정적으로 생각해야 한다. 전 연인에게 당한 부조리한 일 때문에 미래의 연인에게 화풀이 하는 사람도 있다. 그건 정말 끔찍하다. 과거의 관계에 매어 있을 필요는 없다. 분노는 시간 속에 축적된다. 그러니까 잊어야 한다.

10. 거만한 태도는 최악이다 그 누구도 허풍쟁이를 좋아하지 않는다. 거만한 사람도 그만큼 비호감이다. 자신이 이룬 성과를 자랑하기 보다, 이에 만족하지 않고 착실히 노력하는 남자가 더 매력적이다.

11. 세심한 사람이 돼라 따뜻한 차 대접하기, 아이들과 이야기 나누기, 길고양이에게 먹이 주기는 당신이 얼마나 섬세한 감수성을 가진 사람인지 알려주는 행동이다.

12. 귀 뒤를 잘 씻어라 귀 냄새는 매우 고약하다. 하지만 대부분의 남자들이 귀 뒤를 씻지 않는다. 하루도 빼먹지 말고 그곳을 씻어야 한다. 사랑하는 사람을 안았을 때 최대한 상쾌한 향기를 풍기려면 귀 뒤를 청결하게 유지해야 한다.

협조적 리더십은 불확실하고 혼란스러운시기 를 선도하는 데 중요 합니다. 난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제  에서 리더십의 협업 스타일로 고의적 인 전환이 필요합니다. 여기서 리더십에 관해 이야기 할 때, 우리는 명사가 아닌 동사 로 리더십을 언급 합니다. 우리는 리더십 이 모든 기업 구성원이 공유하는 사회적 프로세스라고 말합니다. 우리는 기업의 조직 구조의 최상위에있는 사람이 아닙니다!

보다 협조적인 리더십 접근 방식으로 전환하려는 경우 '협업 적 리더십을 지원하는 관행은 무엇입니까? 

"좋은 질문. 이 포스트에서 우리는 협력적인 지도자들의 11 가지 관행을 간략히 살펴볼 것입니다.

원문 : http://www.georgeambler.com/11-practices-of-collaborative-leaders/

"좋은 선수는 쉽습니다.  함께 놀기가 힘든 부분입니다. "- Casey Stengel

1. 열정적인 목적과 비전

협업 리더는 사람들이 공통의 목적 , 비전 및 가치 집합을 단합 할 수있는 환경을 조성 합니다. 명확하고 매력적인 목적, 비전 및 가치는 필수적입니다. 그들은 사람들을 결집시키고 행동의 목표와 기준에 관한 지침을 제공합니다. 리더가 열정적이고 모범을 보인다면 다른 사람들은 따르기를 꺼려하지 않는 한, 열정은 리더와 함께 시작됩니다.

목적과 비전이 필요하지만 충분하지 않습니다. 비전과 목적은 열정으로 뒷받침되어야합니다. 협력 지도자는 원인에 대한 열정을 가지고 있습니다. 그것은 사람들로 하여금 새로운 미래를 창조하기위한 최선의 방법에 대해 대화하고 행동하도록 유도하는 열정입니다. 사람들이 야심 찬 임무를 수행하고 위험을 감수해야하는 열정입니다. 기업의 목적과 비전에 열정적 인 사람들을 찾고 비전을 실현하기 위해 참여하도록 돕습니다.

2. 당신이 통제 할 수 없다는 것을 받아들이십시오.

현실은 결코 통제 할 수없는 지도자입니다. 지도자는 성공에 필요한 헌신과 열정을 지휘 할 수 없습니다. 사람들은 주변에있을 때 준수 할 수 있지만 영감을주는 리더십과 의미있는 결과로 인해 커밋됩니다. 협력적인 리더십으로 이동하면 멀리 리더십에 관한 생각에서 이동이 필요합니다 제어 . "지휘 통제"에서 벗어나기는 쉽지 않지만보다 협조적인 리더십 스타일을 개발하려면 매우 중요합니다.

협력 적 리더십은 리더가 권한, 위치 및 계층 구조 의 안전성없이 이끌도록 요구합니다 . 이를 위해서는 리더가 공동의 리더십 스타일을 통제하고 포용해야 할 필요가 없도록해야합니다.

협동 적 리더십은 다른 사람을 바꿀 수는 없지만 스스로 변경할 수 있다는 것을 이해하는 것으로 시작됩니다. 지도력 철학과 지도력 행동 방식 을 바꿀 수 있으며 새로운 지도력 신념과 기술을 개발할 수 있습니다. 결론은 당신과 당신의 모범 을 바탕으로 협력적인 리더십이 시작된다는 것 입니다. 그것은 당신이해야만하는 결정이며 팀과 기업을 위해 설정 한 사고 방식, 행동 및 예를 변경함으로써 시작됩니다.

3. 기업 구조를 단순화하십시오.

편평한 조직 구조는 단일 관리자로보고하는 사람이 늘어나면서 관리 수준 이 낮습니다. 이는 크고 깊은 구조물에 비해 빠르고 신뢰할 수있는 의사 소통과 협업을 지원합니다. 플랫 구조는 신속한 의사 결정의 결과로 더 민첩하고 유연합니다. 그러나 성공적인 평면 구조가되기 위해서는 더 높은 수준의 책임감이 각 개인에게 부여되어보다 유능한 직원이 필요합니다. 협력 지도자들은 개인이 더 많은 책임을지고, 의사 결정에 대한 책임을 증가 시키며, 변화를 주도 할 수있는 힘을 갖도록 기업 구조를 평탄화하려고 노력합니다.

4. 수평으로 리드하라

협업 적 리더십은 사일로를 무너 뜨리고 신뢰 기반의 기능 간 관계를 구축하는 것에 관한 것입니다. 이것은 당신의 팀이 누구인지에 대한 생각을 변화시켜야합니다. 팀을 직접 보고서로만 구성되는 것으로 보는 대신 동료로 구성된 수평 팀을 포용하는 방법을 배워야합니다. 다른 기능 분야에서 앞서고 일하는 동료는 당신 팀입니다. 수평 적 팀을 이끌려면 영향력과 강력한 관계가 필요합니다. 귀사의 책임 영역 밖에서 책임감을 발휘하는 것은 협력 적 리더십의 핵심입니다.

5. 모든 수준의 지도자를 양성한다.

우리가 모든 수준에서 리더십 개발에 막대한 투자를하지 않는 한, 일을 완수하는 주된 방법으로서 지휘 통제가 필요합니다. 우리는 기업이 협업 적 리더십을 수용 할 수있는 범위를 제한 할 것입니다. 안타깝게도 많은 기업들은 복잡하고 모호하며 불확실한시기에 조직 구조 전반에 걸쳐 필요한 필수 지도력을 개발하는 데 역사적으로 모자를 썼습니다.

협업 리더는 기업의 모든 수준에서 리더의 개발에 집중합니다. 모두가 리더입니다. 모든 사람은 책임을 져야합니다. 모두가 리더가되기 위해 개발되었습니다. 협력 지도자는 모든 수준의 개발 리더에게 전렴합니다. 통제권을 공유하고 권력을 공유하면 다른 사람들이 리더십 기술을 발전시키고 발전시킬 수있는 기회를 갖게됩니다.

리더를 개발하는 가장 좋은 방법 중 하나는 리더십 경험 입니다. 이는 실수를 학습 및 개발 기회로 보는 것을 의미합니다. 그것은 당신의 가장 큰 문제가 아닌 가장 큰 기회에 최고의 리더를 배치하는 것을 의미합니다. 그것은 개인을 회전 시켜서 자신들의 안락 지대 밖에서 이끌고 전략적 프로젝트를 이끌도록 장려하는 것을 의미합니다.

6. 신뢰의 기반 구축

신뢰는 효과적인 팀 작업과 협업의 기초입니다. 신뢰가 실패하면 리더십이 실패합니다.  패트릭 렌시 오니 (Patrick Lencioni)에 의해 묘사 된 팀의 모든 기능 부전 - 책임의 부재, 헌신에 대한 두려움, 갈등의 부재 및 책임의 회피 -는 신뢰 부재의 결과입니다. 신뢰는 성공적인 팀 작업과 협업의 토대입니다.

신뢰는 다른 사람들과 시간을 보내는 결과로 "그냥 일어난다"는 것이 아닙니다. 신뢰는 고의로 양성되고 개발되어야합니다. 신뢰는 우리가 누군가에 대해 선택하는 선택입니다. 그것은 다른 사람의 능력, 신뢰성, 성실성 및 성격에 대한 믿음입니다. 신뢰할 수있는 신뢰를 장려하기 위해서는 양방향 거리가 필요합니다. 협동 적 리더십은 다른 사람을 신뢰하고, 위험에 빠지며, 자신의 정체를 폭로하고, 다른 사람을 대변 할 용기가 있어야합니다.

7. 위험을 감수하도록 장려하십시오.

모든 수준의 지도자를 양성한다는 것은 사람들로 하여금 주도권을 행사하도록 유도하는 것을 의미하며 그 의미는 우리가 위험을 감수해야한다는 것입니다. 개인이 신뢰할 수 있고 안전하다고 느끼면 위험에 노출됩니다. 이것은 좋은 일입니다. 창의력, 혁신, 학습 및 성장을 위해서는 개인과 팀이 생각하는 위험을 감수해야합니다. 이 기업이 없으면 프로세스, 절차, 관료주의 및 현 상태의 진흙에 빠지게됩니다. 개인이 위험을 무릅 쓰고 자유로울 때, 그들은 자신의 엉덩이를 가리고 변화를 유도하는 데 더 많은 시간을 할애하는 방법을 알아내는 데 드는 시간을 줄입니다.

8. 질문이있는 리드

당신이 질문으로 이끌면 당신은 협업을위한 통제권을 행사하고 있습니다. 정보와 지식은 다양한 사일로에서 전사적으로 확산됩니다. 이 정보를 활용하려면 지도력 역할을 질문에 대한 답변 제공에서 이동해야합니다. 효과적인 질문은 창의적인 새로운 솔루션에 대한 대화와 검색을 엽니 다. 효과적인 질문은 사람들과 의미있는 대화를 나누는 것입니다. 대화는 그룹이 생각하는 방식입니다. 효과적인 질문은 대화를 생성합니다. 협업적인 리더는 기업 주변의 대화에서 사람들을 모아 가장 큰 기회로 만듭니다.

9. 광범위하게 정보 공유

정보는 모든 기업의 피입니다. 정보를 공유하면 모든 사람이 동일한 수준에 놓일 수 있으므로 책임감과 협업이 촉진됩니다. 고객, 공급 업체, 시장에 대한 지속적인 정보 흐름은 모든 수준에서 민첩성과 의사 결정을 향상시킵니다.

정보가 권력의 원천으로 간주되고 많은 사람들이 정보를 보류하고 보류 한 때가있었습니다. 그러나 협업 리더는 정보를 관대하게 공유합니다. 이것은 다른 사람들에게 자신감있게 리더십 역할을 수행하고 변화를 시작하는 데 필요한 정보를 제공합니다.

정보를 공유하는 것은 신뢰 환경을 구축하는 데 광범위하게 기여합니다. 정보가 없다면 사람들은 고립되어 있고 자신의 현실 버전을 구성하는 경향이 있습니다. 이것은 신뢰와 리더십의 효율성을 저해하는 소문과 소문을 불러옵니다. 협력 지도자들은 신뢰와 개방의 환경을 만드는 정보를 공유합니다.

10. 투명한 의사 결정 지원

협력 적 지도력은 지도자들이 권력을 공유하고 개인이 결정에 기여하고 영향력을 행사하도록 요구합니다. 협력 지도자는 결정을 내리는 사람, 결정을 내리는 방법, 결과에 대해 책임을지는 사람 및 다른 사람이 프로세스에 참여할 수있는 방법을 분명히합니다. 의사 결정 프로세스가 투명 해지면 의사 결정에 소요되는 시간을 줄이고 구현에 대한 에너지를 투입합니다.

협업 리더는 의사 결정 참여를 지원하는 프로세스와 시스템을 만듭니다. 투명한 의사 결정 프로세스는 개인과 팀이 결정권을 갖도록 권한을 부여합니다. 의사 결정 지침으로 지원 원칙, 가치 및 의사 결정 기준을 개발합니다. 이를 통해 의사 결정권을 행사할 수있는 의사 결정 프로세스와 프레임 워크를 제공함으로써 개인과 팀의 역량을 강화할 수 있습니다.

개인이 의사 결정에 관여 할 때 의사 결정에 영향을 미치는 문제, 과제 및 제약 사항을보다 깊이있게 이해합니다. 사람들이 그들의 목소리가 고려되었다고 생각할 때 그들은 결정을지지 할 가능성이 더 큽니다. 이는 의사 결정 구현을 지원하는 데 필요한 약속을 구축합니다. 투명한 의사 결정은 바이 인을 창출하고 신뢰를 쌓습니다.

11. 건설적인 갈등을 조장하십시오.

다양한 시각을 적극적으로 공유하면 더 나은 의사 결정과 결과를 가져 오는 상황을보다 깊이있게 이해할 수 있습니다. 그것은 우리가 통찰력을 얻는 다른 아이디어, 전망 및 이해를 결합 할 때입니다. 그러나 이러한 통찰력은 어려운 이슈입니다. 이는 상충되는 문제와 우려를 말로 표현하는 어려운 대화의 결과로 발생합니다.

사람들이 자유로운 환경에서 건설적인 갈등을 조장함으로써 어려운 문제를 제기하고 지도자와 팀원에게 생생한 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 개방적이고 건설적인 갈등 혁신이 실패하지 않으면 의사 결정에 걸림돌이되고 창의적인 해결책이 부족하게됩니다.

협동 리더는 조직 전체에서 건설적인 갈등에 필요한 대인 관계 기술을 구축하는 데 투자합니다. 그들은 다양성을 축하하고 혁신적인 솔루션을 찾는 목표로 새롭고 도전적인 시각을 환영합니다.

결론

난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제에서 협업 스타일의 지도력으로 의도적으로 전환해야합니다. 이것은 말한 것보다 쉽습니다. 모든 수준의 개인이 기업의 비전, 목적 및 목표 달성을 지원하는 방식으로 주도하고 행동하도록 요구합니다. 위험을 무릅 쓰고, 실패하고, 건설적인 갈등을 일으키고, 의사 결정에 참여하고, 실험하고, 배우고, 혁신 할 수있는 자유. 이 모든 것이 공동의 리더십의 결과입니다.

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할 것인가, 말 것인가? 시도해야 하는가, 포기해야 하는가?

용감하든 그렇지 않든 우리는 대부분 하지 않는 쪽을 선택한다.

고민하는 내내 ‘불확실하다’와 ‘실패할 것이다’라는 문장이

머릿속에서 무서운 경고처럼 떠다니기 때문이다.

그래서 우리는 아무 것도 하지 않는 ‘불행’을 선택한다.

- 팀 페리스, ‘타이탄의 도구들’에서

실패가 두려워 ‘하지 않는 것’을 택하면,

아무 것도 아닌 인생을 살아가게 됩니다.

막상 부딪쳐 보면 생각만큼 리스크가 크지 않은 경우가 대부분입니다.

영국 정치가 벤저민 디즈레일리의 말을 새겨봅니다.

“행동이 항상 행복을 가져다주지는 않는다.

하지만 행동 없는 행복은 존재할 수 없다.”

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지식인은 

시인이나 초인에 비유된다. 

새벽을 알리고 

새로운 시대를 열어가는 

사람이기 때문이다. 

- 조기숙의《왕따의 정치학》중에서 -

* 시인은 언어로 

새로운 시대를 열어갑니다.

초인은 생각과 이상으로 새 시대를 엽니다.

지식인은 언어와 생각과 이상과 행동으로 

새 시대의 새벽을 여는 사람입니다.

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'나는 힘센 강자도 아니고 

두뇌가 뛰어난 천재도 아닙니다. 

그저 날마다 새롭게 변했을 뿐입니다. 

그것이 나의 성공 비결입니다. 변화를 뜻하는 

Chan(g)e 의 g를 c로 바꿔보십시오. Chan(c)e, 

즉 기회가 되지 않습니까?' (빌 게이츠) 

- 민경중의《다르게 선택하라》중에서 - 

* 성공에는 

두가지 원칙이 있습니다.

하나는 절대 변해서는 안되는 '초심'을 

끝까지 지켜나가는 것이고, 다른 하나는 

하루하루 새롭게 변하는 것입니다. 어제보다

오늘, 오늘보다 내일, 더 좋아진 모습으로 

변화해야 좋은 기회도 생깁니다.

변화가 곧 기회입니다.

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신체 부위나

기관들에 대해 

더 많은 것을 알게 될수록, 

그 부위와 기관들이 존재하는 바탕인

인간에 대해 덜 이해하는 경향이 있다.

- 게이버 메이트의《몸이 아니라고 말할 때》중에서 - 

* 콧물, 열, 기침!

우리는 바로 약부터 찾곤 합니다.

그러다 문득 그 증상들의 바탕인 '사람'을 생각해 봅니다.

콧물과 열, 그리고 기침으로 겪었을 불편함과 정작 본인이 

느꼈을 속상한 마음이 느껴집니다. 아픔 이전에 

사람부터 헤아려야겠습니다. 증상보다 먼저 

사람의 얼굴을 보고, 약보다 먼저 

사랑을 찾아줘야겠습니다. 

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평생 일할 시간이 8만 시간쯤 된다.

8만 시간의 5%인 4000시간을 내가 앞으로 어떤 일을 할지,

내 삶의 목적은 무엇인지를 생각하는데 쓰라.

앞으로 어떻게 살아갈지 생각하는데 4000 시간을 쓰는 사람은

분명 뭔가 의미 있는 삶을 만들어 낼 것이다.

- 윌 맥어스킬 (옥스퍼드대 교수) 

지금 내가 하는 일이 세상을 더 나은 곳으로 만드는가?

내가 가진 잠재력을 극대로 개발하고, 활용할 수 있는 곳인가?

서로 가르치고 배우면서 함께 성장할만한

뛰어난 동료들과 함께 하는가?

나에게 결정권이 있는가?를 묻는데 5%의 시간을 쓴다면

나머지 95% 시간이 분명 가치있게 변화하게 됩니다.

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그러니 남보다 

좀 늦어도 괜찮고 돌아가도 괜찮다. 

삶이 너무 지치면 그런 것은 과감히 내려놔라. 

그리고 내려놓았으면 미련 두지 마라. 그러나 

희망은 절대 버리면 안 된다. 청춘이란 

희망이 살아 있다는 것이다. 희망이 있는 한 

꿈은 결국 이루어지게 되어 있다. 

- 임관빈의《청춘들을 사랑한 장군》중에서 - 

* 속도보다

방향이 더 중요합니다.

속도를 방해하는 실패와 시행착오는

젊은 시절, 청춘만이 갖는 위대한 특권입니다.

조금 늦게, 그리고 조금 돌아가는 과정에서

올바른 방향을 찾게 되고, 올바른 방향이

더 좋은 꿈을 낳게 합니다. 그것이

청춘의 희망입니다.

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