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오케스트라를 지휘하는 지휘자는 자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다.
그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에
따라 능력을 평가받습니다.
다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서
꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?
- 벤 젠더, 보스턴 필 하모닉 지휘자


리더는 자기가 한일로 평가받지 않습니다.
리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다.
따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 위양하고,
그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이
리더의 역할이어야 합니다.

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생물은 모두 다르다는 것이 중요하다.
다양성이야말로 생명을 존속시키는 방법이다.
환경은 항상 변하기 때문에 어떤 일이 일어났을 때
유전자가 균일하면 절멸할 수도 있다.
다양성을 가진 생물 집단이 살아남을 가능성이 크다.
다양성이 없으면 죽음에 이르는 것이 생명의 본질이다.
- 요시모리 다모쓰, ‘바이오 사이언스 2025’에서


나와 다른 것은 자칫 감정적 불편함을 가져올 위험이 있습니다.
따라서 나와 같은 것과만 친해지고 끼리끼리 모이려는 경향이 있습니다.
그러나 다양성의 폭이 커질수록 그 집단의 경쟁력은 높아집니다.
다양성을 추구하고, 나와 다른 것일수록 더 가깝게 지낼 수 있는
포용성을 높이는 것이 확실한 미래 경쟁력이 됩니다.

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뭐든 불가능한 것은 없다. 세상은 가능성으로 가득 차 있다.
할 수 없는 일이 있을 수는 있다. 하지만 절대 할 수 없다고 단정 지을 수는 없다.
불가능을 증명하는 것은 불가능하다. 그 말인 즉,
‘가능성은 항상 존재한다’라는 이야기가 된다.
이걸 깨달으면 불가능하다고 여겨졌던 것도 망설임 없이 도전할 수 있게 된다.
그런 도전이 불가능을 가능하게 만든다.
- 테라오 겐 발뮤다 회장, ‘상식의 틀을 깨라’에서


제 아무리 불가능해 보이더라도 그것이 불가능하다는 것을
증명할 수 있는 방법은 없습니다.
불가능하다는 것을 증명할 수 없다면 가능성이 남아있다고 봐도 무방합니다.
세상에 어떤 일도 미리 불가능하다고 여기고 포기할 필요는 없습니다.

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직원에게 내리는 지시는 단지 자기 자신의 한계만 깨닫게 하는 반면,
정보는 기회와 가능성을 갖게 해준다.
지시, 방침, 명령에 의한 엄격한 통제에서 해방시켜
자신의 아이디어, 의사결정 행위에 대한 책임감을 갖게 하는 것이 필요하다.
정보를 소유한 인간은 책임을 회피하지 않는다.
- 얀 칼슨, 스칸디나비아 항공 전 회장


이젠 정보를 독점함으로써 파워를 강화하려는 사람은 없겠지만,
어려운 상황에서 좋지 않은 정보를 공개하는 것은 쉽지 않습니다.
그러나 어려울 때 일수록, 좋지 않은 정보와 민감한 정보일수록 감추기 보다는
먼저 공개해서 투명성을 확보하는 것이
구성원의 신뢰와 동참을 얻는 지름길입니다.
정보를 가진 직원, 의사결정에 참여한 직원들의
헌신과 몰입, 그리고 책임의식은 기대 이상으로 커지게 됩니다.

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성공은 실패의 꼬리를 물고 온다.
지금 포기한 것이 있는가? 그렇다면 다시 시작해 보자.
안되는 것이 실패가 아니라 포기하는 것이 실패다.
포기한 순간이 성공하기 5분전이기 쉽다. 실패에서 더 많이 배운다.
실패를 반복해서 경험하면 실망하기 쉽다. 하지만 포기를 생각해선 안된다.
실패는 언제나 중간역이지 종착역은 아니다. 길이 막혔거든 다른 길로 가라.
내 것이 아니다 싶은 것은 과감하게 포기하고
시간이 걸리더라도 내 것을 찾아 다시 도전하는 것,
삶은 그 시도만으로 충분히 아름다워질 수 있다.
- 이대희, ‘1%의 가능성을 희망으로 바꾼 사람들’ 에서


당신이 정말로 관심 있고, 하고 싶은 일을 할 때
당신은 ‘일에서 성공하려면 자신의 일에 대한 열정이 있어야 한다.’는
주변의 조언과 관계없이 자연스럽게 당신의 일에 열정을 가지고 임하게 됩니다.
의무감에서 비롯되는 것은 결코 열정이 아닙니다.
열정은 당신의 내면으로부터 자연스럽게 나오는 것입니다.

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문제에 대해 말하는 것보다
가능성에 대해 말하는 게 더 늘어나면 변화가 일어난다.
문제에 대해 말할 때는 에너지가 낮은 주파수로 향한다.
의심, 걱정, 불안. 그러면 우리는 침전물이 된다.
하지만 가능성에 대해 말하기 시작하면,
심지어 구체적인 실현 방법을 모른다 해도 에너지가 올라가기 시작한다.
- 마이클 버나드 벡위스, 명상 지도자


긍정의 힘입니다. 문제에 집착하면 자꾸 힘이 빠지게 됩니다.
기회와 가능성에 집중하면 에너지가 생기고 문제해결력도 높아집니다.
나뿐만 아니라 조직 전체의 분위기도 활기차게 변화해
조직 생산성도 더불어 높아집니다.
문제가 아닌 가능성에 집중하는 습관을 키워야 합니다.

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일반적으로 낙관론자들은 비관론자에 비해
신체가 더 건강하고 심리적으로도 행복하다.
낙관론자는 목표 달성을 시작한 뒤,
상황이 어려워지더라도 계속 해 나갈 가능성이 훨씬 크다.
이 모든 것이 오랜 시간 더해지면, 인생의 밝은 면을 보는 사람들이
개인적인 삶과 직업적 삶 모두에서 특히 큰 성공을 거둔다.
- 리처드 와이즈만, ‘우리는 달에 가기로 했다’에서


우리가 가능하다고, 또는 불가능하다고 믿는 것은
우리의 행동을 결정하고, 우리의 성공도 좌우하게 됩니다.
무조건적인 낙관과 긍정이 항상 좋은 것은 아닙니다.
‘긍정적으로 구상하고, 비관적으로 계획하며, 낙관적으로 실행하라.’는
말도 함께 새겨봅니다.

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문제에 대해 말하는 것보다
가능성에 대해 말하는 게 더 늘어나면 변화가 일어난다.
문제에 대해 말할 때는 에너지가 낮은 주파수로 향한다.
의심, 걱정, 불안. 그러면 우리는 침전물이 된다.
하지만 가능성에 대해 말하기 시작하면,
심지어 구체적인 실현 방법을 모른다 해도 에너지가 올라가기 시작한다.
- 마이클 버나드 벡위스, 명상 지도자


긍정의 힘입니다. 문제에 집착하면 자꾸 힘이 빠지게 됩니다.
기회와 가능성에 집중하면 에너지가 생기고 문제해결력도 높아집니다.
나뿐만 아니라 조직 전체의 분위기도 활기차게 변화해
조직 생산성도 더불어 높아집니다.
문제가 아닌 가능성에 집중하는 습관을 키워야 합니다.

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