챔피언들이 갖고 있는 첫 번째 중요한 특징은 낙천주의다.
그 누구도 당신의 목표가 말도 안된다고 생각하지 않는다면
당신은 그리 높은 목표를 갖고 있지 못한 것이다.
긍정적인 마음가짐은 퍼져간다. 접근 방식이 보다 헌신적으로 변하고,
동기부여도 더 잘되게 되며, 회복력 또한 강해진다.
- 밥 로텔라, 스포츠 심리학자

낙천주의는 놀랍도록 강력한 성과 예측 변수로 밝혀졌습니다.
각종 연구 결과에 따르면 ‘낙천주의자들은 비관주의자들에 비해 더 많은,
그리고 더 어려운 목표들을 세우며,
그 목표들을 달성하기 위해 더 많은 노력을 기울이고,
어려움에 직면해서도 그 목표들에 더 집중하며,
각종 장애물도 쉽게 극복한다.’고 합니다.


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상사가 현장에 전화를 걸어
매출이 얼마나 되는지 등의 데이터를 달라고 하는지,
아니면 현장에서 ‘도와달라, 지원해달라’는 전화가
상사한테 오는지를 살펴보라.
만약 전자면 그 사람의 자리는 위험하다.
그 상사는 부하직원을 통제하려는 사람이다.
두 번째 사람이라면 안심해도 좋다.
관리직의 유일한 목적은 현장을 지원하고
게임에서 이길 수 있도록 제반 도움을 주는 것이다.
- 잭 웰치 회장, KBS 대담 프로에서

높은 성과를 보이는 기업은 통제 대신 지원 분위기가 지배하는 조직입니다.
이런 조직의 구성원들은
‘그들의 상관이 그들의 승리를 돕기 위해 존재한다는 믿음’을 가지고,
조직의 가치와 목적 달성에 헌신과 몰입으로 응답합니다.

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비교 게임에선 늘 지게 돼 있다.
비교는 자기 회의감을 확대시키는 것 외에 다른 기능이 없다.
비교는 절대 우리에게 도움을 주지 못한다.
심지어 우리 삶에 가치를 더해주지도 못한다.
오히려 우리에게서 행복과 충만감을 앗아간다.
우리가 스스로를 비교해야 하는 건 단 하나,
과거의 나와 지금 내가 할 수 있는 일 뿐이다.
그럴 때 비로소 당신은 성공할 수 있다.
- 엘렌 스테인 주니어, ‘승리하는 습관’에서

타인과 비교하지도 말고 타인의 평가에 연연하지도 말아야 합니다.
삶에서든 사업에서든 우리는 다른 누구와 경쟁하는 것이 아닙니다.
늘 자신과 경쟁하는 것입니다.
남과 경쟁하는 대신 어제의 나와 경쟁하고, 나의 잠재력과 나의 현실을
비교하면서 조금씩 조금씩 앞으로 나아가는 경주를 계속해야 합니다.

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타인의 마음을 이해하는 일에는 요령이 있다.
누구를 대하든 자신이 아랫 사람이 되는 것이다.
그러면 저절로 자세가 겸손해지고 이로써 상대에게 좋은 인상을 안겨준다.
그리고 상대는 마음을 연다.
- 괴테

‘이해한다’를 뜻하는 영어 단어, ‘understand’에 바로 그 비밀이 있습니다.
위에서 내려보는 것이 아니라 아래에서 올려보는 것,
아랫사람일수록 하대하고 무시하는 것이 아니라 존중하고 배려하는 마음.
이것이야말로 타인을 제대로 보는 법이요,
다른 사람들로부터 존경과 신뢰를 얻는 핵심입니다.

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당신이 만일 아주 신경을 써 실패 확률을 ‘0’으로 만든다면,
아마 십중팔구 성공 가능성 역시 ‘0’이 될 것이다.
실패, 특히 아주 쓰라린 실패는 도움이 된다.
실패를 통해 겸손함을 유지하는 법과 객관성을 유지하는 법을 
배울 수 있기 때문이다.
- 링크드인 창업자, 리드 호프만

실패는 옆으로 빠지는 곁길이 아니라, 성공으로 향하는 징검다리입니다.
사업도 마찬가지입니다. 가장 좋은 아이디어들이 떠오르는 건
대개 거절, 실망, 불발, 의심, 저항과 같은 것들과 부딪힌 뒤의 일입니다.
실패는 곧 배움입니다.
큰 성공을 위해선 가슴을 활짝 열고 실패가 보내는 초대장을 받아들여야 합니다.

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내재적 동기는 창의력을 자극하고, 외재적 동기는 창의력을 파괴한다.
외적 보상을 바라고 일을 하면
창의력이 떨어질 뿐만 아니라, 우울감과 불행감이 높아진다.
- 테레사 애머빌

런던 대학 대니얼 케이블 교수는 말합니다.
“외적 보상이 아무리 많이 주어져도 그것만을 위해 지루하고
의미 없는 일을 하는 사람은 스스로를 병들게 만든다.”
그렇습니다. 외적보상만으로는 결코 행복이 따라오지 않습니다.
일의 의미를 찾고, 일을 사랑하는 것이 먼저입니다.

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한 회사에서 교체가 불가능한 유일한 재산은 
거기에 몸담고 있는 직원들의 지식과 능력이다. 
그 재산의 생산성은 직원들이 각자의 능력을 
동료들과 얼마나 효율적으로 공유할 수 있느냐에 달려있다. 
- 앤드류 카네기, 철강왕

회사의 성장은 직원 개개인의 성장을 합한 것에 다름 아닙니다. 
직원들에게 직장생활 내내 교육을 실시하는 회사는 
현재를 개선하는 동시에 장래를 위한 투자를 하고 있다고 볼 수 있습니다. 
지속적 교육과 서로의 능력을 공유하는 팀웍 빌딩(Teamwork building)을 통해 
잠재능력의 30% 활용에 머무르고 있는 인적자원 활용도를 끌어 올리는 것이 
성공으로 가는 첩경입니다.

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쉬운 길은 성장하는 방식이 아니다. 우리는 불편을 거치면서 성장한다.
성취도가 낮은 사람들은 편안함을 갈망하고, 성취도가 높은 사람들은
단순히 불편을 참거나 불편 속에서 잘해내는 게 아니라, 스스로 불편을 추구한다.
그들은 끊임없이 어려움의 정도를 높여서 어쩔 수 없이 스스로 분투하고,
확장하고, 개선하게 만든다.
불편함은 장애물이 아니라 출발선인 셈이다.
- 엘렌 스테인 주니어, ‘승리하는 습관’에서 

안전지대는 새장과 같습니다. 편안함은 우리의 적입니다.
편안함은 우리를 연약하게 만들고, 현실에 안주하게 만듭니다.
어떤 분야든 성공을 거둔 사람들은 불편 속에서 성장했습니다.
역경이 우리를 키웁니다. 불편함이 편해지도록 스스로 훈련해야 합니다.

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일생을 바친 다음에 남는 것은 우리가 모은 것이 아니라 남에게 준 것이다.
재미있는 일이야.
악착스레 모은 돈이나 재산은 그 누구의 마음에도 남지 않지만
숨은 적선, 진실한 충고, 따뜻한 격려의 말 같은 것은
언제까지나 남게 되니 말이야.
- 미우라 아야코, 작가 

흔히들 벌어들인 것으로 성공을 측정하려 합니다.
그러나 사실은 남들에게 베풀고, 사회에 공헌하는 것의 크기가
바로 성공의 크기입니다.
세상을 하직할 때 가지고 있는 것이 아닌,
살아생전 나눔의 크기가 진정 의미있는 부(富)라 할 수 있습니다.

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다수 의견은 우리의 생각을 좁고 편협하게 만들지만,
소수의 의견, 즉 반대 의견은 우리의 생각을 확장시키고,
열린 사고를 가능하게 한다. 반대 의견을 경험할 때
우리는 혼자 생각할 때 보다 더욱 다양하게 사고를 확장할 수 있다.
반대의견이 옳고 그름과는 상관없다.
- 살런 네메스, ‘반대의 놀라운 힘’에서


반대 의견에는 장점이 많습니다. 반대 의견이 있을 때,
우리는 다양한 길을 탐색하게 되고, 다양한 대안을 고민하게 됩니다. 결과적으로
우리는 더 나은 의사결정을 내리고 새로운 해결책을 찾을 수 있게 됩니다.
반대 의견이 창의성을 높이고, 의사결정의 질을 높입니다.

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