1.용기와 위험 관리 능력 2.데이터 자산의 수익화 이해 3.데이터 거버넌스와 윤리에 집중 4.지성과 감성의 균형 유지
IT 서비스 기업 아바나데(Avanade)가 발표한 ‘생성형 AI 준비도 보고서’에 따르면, 응답자의 90% 이상이 경쟁력 유지를 위해 올해 말까지 AI 중심 운영 모델로 전환해야 한다고 언급했다. 이 조사는 연간 매출 5억 달러 이상인 기업의 비즈니스 및 IT 임원 3,000명을 대상으로 실시됐다.
변화에 대응하기 위해서는 기존의 ‘직무 기술서’에는 없는 새로운 형태의 IT 리더십 기술과 비즈니스 통찰력이 필요하다. 디지털 시스템을 원활하게 운영하면서 경영진과 완벽한 비즈니스 파트너가 되는 것이 오늘날 IT 리더에게 요구되는 역량이다. 다음은 현재 복잡한 비즈니스 환경에서 성공하기 위해 새로운 기준을 구현하고 있는 리더의 주요 특성이다.
## 용기와 위험 관리 능력 과거에는 대담한 기술 아이디어를 구현하려면 상당한 재정적 투자가 필요했다. 오늘날은 생성형 AI 기술 발전으로 이전보다 훨씬 적은 비용으로도 구현이 가능해졌다. 하지만 비용이 감소했음에도 포괄적인 변화 프로그램의 필요성은 여전히 중요하다. 생성형 AI는 단순히 플러그 앤 플레이 솔루션이 아니다. 효과적인 IT 리더십에는 혁신에 대한 용기뿐만 아니라 변화 관리 원칙에 대한 깊은 이해도 필요하다. IT 리더는 기술이 신중하고 효과적으로 통합되도록 전략적 배치에 대한 현명한 조언을 조직에 제공해야 한다. 또한 생성형 AI가 가져오는 새로운 수준의 위험과 규정 준수 문제를 이해하기 위해 법무팀과의 긴밀하게 협력해야 한다.
## 데이터 자산의 수익화 이해 IT 리더는 단순한 기술 전문가가 아니라 데이터에 정통한 ‘데이터 상인’이다. 물리적 상품 대신 가치 있는 데이터, 인사이트, AI/ML 제품을 보유한 상점 주인을 상상해 보라. 이 상점 주인이 성공하려면 고객 니즈를 이해하고, 제품을 최신 상태로 유지하며 고품질로 잘 정리해야 한다. 분석과 컨설팅 같은 부가 가치 서비스를 데이터와 함께 제공하면 더욱 매력적일 수 있다. 이러한 마인드셋과 비즈니스 원칙을 적용함으로써 IT 리더는 새로운 수익원을 창출할 수 있다.
## 데이터 거버넌스와 윤리에 집중 AI가 보편화되면서 윤리적이고 책임감 있는 사용이 중요해졌다. 리더는 잘못된 데이터셋으로 AI 모델이 학습할 때 발생할 수 있는 편향이나 차별의 위험을 완화하기 위해 데이터 거버넌스 정책을 수립해야 한다. AI는 투명성이 핵심이다. 그래야 이해관계자들이 AI가 생성한 인사이트를 이해하고 검증할 수 있다. 기존의 문화, 구조, 거버넌스를 기반으로 프로그램을 구축함으로써 IT 리더는 윤리적 기준을 유지하고 혁신을 촉진하면서 AI의 복잡성을 헤쳐나갈 수 있다.
## 지성과 감성의 균형 유지 AI가 도입된 직장을 관리하려면 IT 리더는 지능 지수(IQ)와 감성 지수(EQ)의 균형을 유지해야 한다. IQ 측면에서는 AI가 중심이 되는 세상에 대한 비전을 갖고 있어야 하며, 직원들이 다른 복잡한 업무에 더 많은 시간을 할애하고 생산성을 높일 수 있도록 AI를 활용할 영역을 파악해야 한다. 더 중요한 것은 EQ다. 긍정적인 영향을 전파하고, 직원들의 참여를 유지하며, 변화하는 인력에 대한 불안감을 해소하고, 새로운 업무 방식과 사고방식에 초점을 맞춘 재교육을 돕기 위해 EQ와 인간 중심 기술이 필수적이다. 실제로 고급 분석으로 인해 이해하기 어려운 수준으로 방대한 양의 데이터가 생성되고 있다. 따라서 깊은 전문 지식이나 순수한 지능보다 부드러운 관리 기술이 더 중요해질 가능성이 높다.
2025년이 다가옴에 따라 기업 경영진은 기술 트렌드와 기회를 실제로 이해하고 행동에 옮기는 데 잠시나마 관심을 기울이고 있다.
IT 트렌드 분석가들은 지난 3년간 ‘챗GPT’라는 용어가 모든 논의를 장악한 현실을 우려하고 있다.
물론 대부분의 이사회 구성원이 생성형 AI를 사용해 봤을 터다. AI는 클라이언트/서버나 클라우드 같은 이전의 혁신 기술과 다르다. 경영진의 마음 속에 확실히 자리잡는 데 성공했기 때문이다.
하지만 IT와 관련된 거의 모든 논의가 생성형 AI에 집중돼 있다는 점을 부인할 수 없다. 가트너가 2030년까지 모든 IT 지출에 AI 관련 요소가 포함될 것이라고 밝혔지만, CIO는 AI를 넘어서는 종합적인 기술 상상력을 발휘해야 한다.
기술 리더 40명에게 2025년 CIO가 주목해야 할 AI 이외의 기술 트렌드를 물었다. 결과는 다음과 같다.
기대치 격차 해소
CIO의 가치 창출 역량에 회의적인 시각이 점점 더 커지고 있다. 이 문제는 반드시 해결돼야 한다.
최근 맥킨지는 180페이지 분량의 기술 관련 백서에서 “대부분의 조직이 디지털 투자에서 기대했던 효과의 30% 미만을 달성했다”라고 언급했다.
IBM 비즈니스 가치 연구소가 최고 경영진 2,500명을 대상으로 실시한 설문조사에서는 CEO의 36%, CFO의 50%, 기술 리더의 47%만이 IT 조직이 기본적인 기술 서비스를 효과적으로 제공한다고 생각했다. 이는 10년 전과 비교해 큰 폭으로 하락한 수치다. 다시 말해 IT의 신뢰가 약화되고 있다는 의미다.
또한 스페인 바르셀로나에서 열린 가트너 IT 심포지엄/엑스포 2024에서는 “평균적으로 디지털 이니셔티브의 48%만이 성과 목표를 달성하거나 초과 달성한다”라고 밝혔다.
거시경제적으로 보면, 2000년 이후 IT 지출은 130% 증가한 반면 GDP는 29% 증가하는 데 그쳤다.
이런 상황에서 기대치 격차를 해소하려면 CIO가 직접 나서야 한다. CIO는 IT 기대치가 형성되는 핵심 영역에 직접 참여해 주요 이해관계자가 IT 지출의 목적, 이유, 대상을 이해할 수 있도록 해야 한다. 이때 다음 3가지 요소를 고려해야 한다.
투명성: IT 예산이 얼마나, 어디에 사용되는지 명확히 공개한다.
통제성: 예산 규모와 사용처에 대한 의사 결정 권한을 이해관계자와 공유한다.
설명 책임: 특정 분야에 예산을 투자하는 이유와 근거를 명확히 제시한다.
IT가 제공하는 가치는 “중대한 보안 사고가 없었다” 또는 “지난해 가동 시간이 양호했다” 같은 일반적인 표현으로 설명할 수 없다. IT 투자 수익은 개별 부서, 이해관계자, 직원 수준으로 세분화돼야 한다. 이를 통해 이해관계자가 IT를 통해 얻는 가치를 인식하도록 해야 한다.
더욱이 CIO는 ‘기대치 충족’에서 ‘기대치 초과’로 나아가야 한다. 기술 리더 표본 집단의 의견에 따르면, 현재 ‘기대치를 초과’하는 IT 조직은 10% 미만이다.
기술 문해력 격차 해소
래리 어빙은 상무부 통신정보차관보(NTIA) 재직 7년 동안 대통령, 부통령, 상무장관의 주요 자문역을 맡으며 ‘디지털 격차(Digital Divide)’라는 용어를 만들었다. 그는 인터넷과 관련 기술에 공평하게 접근하는 국내외 정책을 지지했다. 최종 사용자에게 기술을 제공하는 것만으로는 충분하지 않으며, 기술을 생산적으로 활용하는 방법을 이해해야 한다는 것이다.
많은 CIO는 팀원들이 IT 업무 완료 시점을 오해하고 있다고 지적했다. 가령 한 프로젝트 관리자는 협업 플랫폼 출시 중에 팀에게 “완료되는 시점은 언제인가?”라고 물은 적이 있다. 팀은 만장일치로 “모든 직원의 데스크톱에 새로운 앱 아이콘이 설치됐을 때”라고 답했다.
오답이다. 정답은 모든 사용자가 앱을 통해 가치를 창출하는 방법을 알게 됐을 때다.
한 CIO는 타파웨어 파티(Tupperware parties)와 같은 사내 제품 체험회를 제안했다. 타파웨어 파티는 1950년대 주부들이 친구와 이웃을 초대해 타파웨어 용기 사용법을 시연하고 판매하는 가구 단위 제품 설명회였다. 이런 방식으로 사용자들에게 IT 서비스로 가치를 창출하는 방법을 직접 보여줄 수도 있다.
오픈AI 공동 설립자이자 현 대표인 그렉 브록만은 “단순히 기술을 만들어 세상에 내놓고 ‘우리 할 일은 끝났다. 나머지는 알아서 할 것’이라고 말하는 태도는 불충분하다”라고 지적했다.
오늘날 대부분의 기업에는 기술과 관련해 유해한 태도와 가정이 만연하다. 아놀드 슈워제너거는 “많은 사람이 인공지능을 걱정하지만, 나는 기본적인 무지를 더 걱정한다”라고 말한 바 있다.
CIO가 IT의 제공 가치를 개별화/맞춤화해 설명해야 하는 것처럼, 기술 이니셔티브와 관련된 교육도 개별화/맞춤화해야 한다.
미국 오하이오주 교통부 차관보 겸 CIO인 찰스 애쉬는 기술 문해력이 이해관계자 사이에 균등하지 않다는 점을 인식하고 있다. 이에 따라 기술을 잘 모르는 사용자부터 고급 기술 사용자까지 전체 스펙트럼을 고려해 IT 프로젝트를 맞춤화하고 있다.
디지털 플랫폼의 채용 공고 광고는 비용이 거의 들지 않는다. 동시에 공고를 게시한 회사는 다양한 정보를 얻거나 여타 효과를 거둘 수 있다. 이를 테면 채용 공고만으로도 기업은 잠재적 인재 기반을 구축하거나, 시장 동향을 조사하거나, 성장 중인 기업으로서 관심을 끌 수 있다.
이러한 이유로 ‘유령 일자리’ 현상이 빠르게 증가하고 있다. 유령 일자리는 채용할 의사가 없는 회사에서 게시한 구인 공고를 말한다. 이러한 꼼수는 부정적인 사회적, 경제적 결과를 초래한다. 노동 시장의 효율성에 영향을 미치고, 지원자의 비용을 증가시키며, 연구자와 정책 입안자의 데이터 분석을 복잡하게 만든다.
헌터 응은 인기 채용 플랫폼 글래스도어의 ‘면접’ 섹션에서 약 27만 건의 리뷰를 바탕으로 연구를 진행했다. 그는 고급 자연어 처리 알고리즘으로 지원되는 LLM BERT 모델을 활용해 구직자의 면접 경험에 대한 게시물에 대해 심층 언어 분석을 수행했다. 이러한 AI 분석을 통해 그는 단순히 불합격으로 인한 속상함을 표현하는 ‘신 포도’ 게시글와 “역량에 대한 질문도 없었고, 예상 연봉에 대한 설명도 없었다”는 등의 ‘유령 면접’ 후기를 구분할 수 있었다고 전했다.
응의 LLM BERT 분석에 따르면 유령 일자리로 분류될 수 있는 채용 공고가 최대 21%에 달했다. 그에 따르면 유령 채용공고가 존재하는 여러 이유가 있다.
먼저 광고 게시 비용이 저렴한 현실이 한 이유다. 글래스도어와 같은 플랫폼 덕분에 채용공고를 게시하는 데 드는 비용이 거의 들지 않거나 전혀 들지 않는다. 따라서 기업은 실제 채용 수요와 관계없이 광고를 대량으로 게시할 수 있다.
또 잠재력 후보군을 확보할 수 있다는 점이 다른 이유다. 고도로 전문화된 직책이라면 꽤 유용할 수 있다. 즉 광고를 게시함으로써 기업은 지원서와 잠재적 후보자에 대한 정보를 수집하여 향후 채용 수요에 신속하게 대응할 수 있는 인력 풀을 확보할 수 있다.
이 밖에 유령 일자리 공고는 기업 내부 활동의 일환일 수 있다고 그는 덧붙였다. HR 부서가 이러한 방식으로 높은 활동성을 쉽게 만들어 회사에 대한 가치를 높일 수 있다는 설명이다.
거시적으로 보면 유령 일자리는 베버리지 곡선과 같은 경제 지표에 영향을 미쳐 실업률과 구인난 사이의 관계를 왜곡한다. 응은 구인 광고의 투명성을 높이고 이러한 관행을 제한할 수 있는 규제가 필요하다고 지적했다.
가짜 공고가 유해한 다른 이유
흥미롭게도 ‘유령 일자리’는 디지털 공간에서 나타나는 또 다른 부정적인 고용 현상과 관련이 있다. 2019년 메리 그레이와 싯다르타 수리 연구원이 대중화한 ‘유령 업무'(ghost work)라는 용어는 정식 고용 상태 없이 콘텐츠 마케팅이나 교정 등 디지털 공간에서 원격으로 수행되는 직무를 의미한다.
점점 더 많은 연구자와 기업이 ‘유령 일자리’ 문제를 다루고 있으며, 노동 시장에 미치는 영향과 고용주가 사용하는 전략을 분석하고 있다. 예를 들어, 마이퍼펙트레주메(MyPerfectResume)가 실시한 연구에 따르면 채용 담당자의 81%가 가짜 채용 공고를 올린 사실을 인정하는 것으로 나타났다. 이 연구의 저자는 이러한 관행의 의도를 응과 비슷하게 해석한다. 인재 풀 구축, 시장 테스트, 회사 이미지 개선 등이다.
AI 엔지니어, 데이터 과학자 또는 소프트웨어 개발자와 같은 IT 분야의 전문 직책에는 고유한 역량이 필요하다. 기업들은 이러한 전문가의 구인 가능 여부와 기대 연봉을 지속적으로 모니터링하기 위해 유령 직무를 게시한다. 기술 분야에서는 주로 인재 풀을 구축하고 전문가의 가용성을 테스트해야 할 필요성 때문에 이러한 관행이 이어지고 있다. 기업들은 또한 광고의 효과를 테스트하고 경쟁사를 모니터링하기 위해 이러한 관행을 사용한다.
허위 정보 게시로 인한 피해
올해 레주메빌더(ResumeBuilder)가 1,600명 이상의 채용 관리자를 대상으로 실시한 설문조사에서 유령 일자리 현상에 대해 더 자세히 알아볼 수 있다. 해당 설문조사에 따르면 채용 담당자의 80% 이상이 채용할 의사가 없이 채용 공고를 게시했다고 답했으며, 41%는 채용 공고의 절반 이상이 가짜라고 답했다. 기술 기업 중 40%는 지난 1년 이내에 가짜 채용공고를 게시한 바 있으며, 이 중 79%는 여전히 진행 중인 공고를 보유하고 있었다.
가짜 공고는 초급(63%), 중간급(68%), 고위급(53%), 임원(45%) 등 모든 직급에 걸쳐 있었다. 이러한 허위 정보가 가장 많이 게재되는 곳은 회사 웹사이트(72%), LinkedIn(70%), ZipRecruiter(58%), Indeed(49%), Glassdoor(48%) 등이다. 대부분의 유령 채용공고는 한 달(31%), 몇 주(28%), 경우에 따라 1년 이상(9%) 동안 활성 상태로 유지된다.
채용 담당자들은 이러한 조치를 취하는 이유도 밝혔다. 다음과 같이 다양한 이유가 제시됐다:
• 67%의 기업이 외부 인재에게 개방적이기를 원한다. • 66%는 성장하고 있다는 인상을 주고 싶다고 답했다. • 63%는 현재 직원들에게 업무량이 줄어들 것이라고 설득하려고 한다. • 62%는 현재 직원들에게 대체 불가능한 인재라는 인상을 주고 싶어 한다. • 59%는 후보자 데이터베이스를 만들기 위해 지원서를 수집한다.
설문조사에 참여한 채용 담당자 중 68%는 가짜 채용 공고가 매출에 긍정적인 영향을 미친다고 답했으며, 77%는 가짜 채용 공고가 올라왔을 때 회사 직원의 생산성이 증가했다고 응답했다. 또 관리자의 43%는 유령 채용 공고는 허용될 수 있다고 생각하는 반면, 10%만이 강력하게 비난하고 있었다.
유령 채용 공고 구분법
인력 관리 기관인 BC 매니지먼트는 유령 일자리 현상에 대한 기사를 통해 허위 공고를 구분할 수 있는 몇 가지 기본적인 경고 신호를 다음과 같이 제시했다.
• 채용 과정에서 눈에 띄는 진전 없이 광고가 일반적이거나 오랫동안 반복되는 경우. • 연락 시도 후에도 지원서에 대한 응답이 없는 경우. • 마감일이 없는 경우(예: 지원 마감일이 없거나 시작일이 유동적인 경우). • 다른 지원자의 경험에 대한 정보를 찾을 수 있는 글래스도어와 같은 플랫폼에서 회사의 평판 등급이 낮은 경우.
현실적으로는 허위 구인 공고를 차단할 수 있는 방안이 없다. 그저 이러한 관행을 경계하거나 헌터 응의 제안처럼 규제가 만들어지기를 기다리는 것뿐이다.
변혁을 이끄는 CIO는 혁신 달성, 비즈니스 영향력 확대, 운영 및 보안 위험 감소에 있어 IT 문화가 중요하다는 점을 알고 있다. 견고한 IT 문화가 없다면 IT팀이 일상 ‘비즈니스 운영’ 책임을 넘어 비즈니스 부서 동료, 데이터 과학자, 파트너와의 협력하는 영역으로 확장하도록 동기를 부여하기가 어렵다.
고성과 팀 문화 조성에 관한 데일 카네기(Dale Carnegie) 연구에 따르면, 리더와 구성원이 팀 문화를 보는 방식에 차이가 있었다. 리더의 73%는 팀의 책임감 문화가 ‘매우 좋음’ 이상이라고 평가한 반면, 같은 응답을 한 팀원은 48%에 그쳤다. 또한 리더의 84%가 조직의 팀워크가 강하다고 믿었지만, 팀원은 60%만이 동의했다.
높은 성과를 내는 팀을 육성하고, 유능한 인재를 채용 및 유지하고, 디지털 KPI를 꾸준히 개선하는 것이 견고한 IT 문화의 특징이지만, 이런 지표는 CIO가 추진하는 문화 개선 프로그램의 실제 효과를 즉각 반영하지 못하는 경우가 많다. 더욱 우려되는 점은 IT 문화를 저해하는 요인들이 KPI나 직원 만족도 조사에서 수개월 동안 드러나지 않을 수 있다는 것이다.
경험상 CIO는 대개 올바른 의도를 가지고 있지만, 때로는 의도치 않은 실수를 저질러 IT 문화를 해칠 수 있다. 최근 ‘CIO가 우려해야 할 5가지 IT 리스크’에 관한 기사에서도 팀 소진, 기술 부채 증가, 계속되는 위기 관리 등 몇 가지 IT 팀 문화 문제를 강조한 바 있다. CIO가 IT 문화를 해치는 10가지 길과 이를 방지하는 방법을 소개한다.
마이크로매니지먼트 또는 명령 및 통제에 의존 클라리오(Clario)의 EVP 겸 정보기술제품 책임자인 제이 페로는 “마이크로매니지먼트(micromanagement)는 IT 문화를 파괴하는 가장 빠른 방법”이라고 말했다. 그는 “CIO가 팀의 의사결정을 믿지 않거나 모든 세부 사항을 감시할 때 창의성과 혁신은 저해된다. 고성과 전문가는 자율성을 원하며, 마이크로매니지먼트로 인해 숨이 막힌다고 느끼면 업무에 몰입하지 않거나 더 나은 환경을 찾아 떠날 것”이라고 진단했다.
경험 많은 CIO는 명령과 통제 방식을 지양하지만, 혁신을 달성하고 기한을 맞춰야 하는 압박 속에서 이를 피하기는 어려울 수 있다. 이런 압박에 굴복하는 대신, 다음과 같이 협력하는 접근 방식을 고려해야 한다.
경직된 배포 로드맵을 피하고, 집중할 가치가 있는 성과 개선 영역을 강조하며, 주요 릴리스 이후에는 팀이 재정비할 시간을 제공함으로써 애자일 팀에게 권한을 부여하고 영감을 불어넣는다. 팀이 릴리스 약속을 얼마나 잘 이행하는지, 설계 동료 검토를 얼마나 장려하는지, 그리고 실험의 영향을 어떻게 입증하는지를 통해 소프트웨어 개발자의 영향력을 측정한다. 팀 리더, 엔터프라이즈 아키텍트, 제품 관리자가 모범 사례를 장려하고 설계 원칙을 수립하는 자체 표준 개발을 촉진한다. 의견을 구한 뒤 피드백 무시 CIO가 세세하게 관리하지 않더라도 IT 직원들은 리더가 자신의 피드백과 제안을 경청하지 않는다는 사실을 쉽게 알아차릴 수 있다.
텐엑스뉴코(10Xnewco)의 성장 전략가이자 임시 CIO인 조 푸글리시는 “‘당신의 의견이 중요하다’라는 생각을 철칙으로 삼고 있지만, 팀의 의욕을 꺾고 사기를 저하시키고 싶다면 의견을 구한 뒤 계속 무시하면 된다. 곧 직원들은 침묵하고 좌절하게 될 것”이라고 전했다.
CIO는 즉시는 아니더라도 의견과 피드백에 응답해 문화를 망치는 길을 피할 수 있다. 우수한 리더는 들은 내용을 다시 언급하고 관리 도구에 피드백을 기록한다. 이를 통해 리더는 옵션을 검토하고, 피드백이 변화를 이끌어낸 시점을 보여주며, 직원의 의견에 관심을 갖고 있음을 보여줄 수 있다.
하이브리드 근무 및 일과 삶의 균형 무너뜨리기 CIO가 IT 직원의 의견을 수렴해야 하는 분야 중 하나가 하이브리드 근무, 원격 근무 및 관련 정책이다. 일과 삶의 균형에 관한 직원의 목표와 회사 정책 간의 충돌, 또는 리더가 근무 원칙을 강요하면 IT 문화를 해칠 수 있다. 이런 갈등은 일과 삶의 균형을 우선순위로 꼽는 젊은 인력에게 특히 큰 영향을 미친다. 딜로이트의 ‘2024년 Z세대와 밀레니얼 세대’ 조사에 따르면 Z세대가 조직을 선택하는 3가지 주요 이유는 일과 삶의 균형, 학습과 발전 기회, 긍정적인 업무 문화였다.
시스코 콜라보레이션(Cisco Collaboration)의 SVP 겸 총괄 매니저인 아누라그 딩그라는 “인재는 모든 조직에 경쟁 우위를 제공하는 핵심 차별화 요소다. 리더는 직원에 집중해야 한다. 하이브리드 근무나 사무실 복귀 정책에 신중하지 않으면 일부 인재 계층을 소외시킬 수 있다. 직원들은 팀과 소통하고 창의적인 작업을 하고 싶을 때 사무실에 출근할 수 있기를 희망하지만, 동시에 집중이 필요한 업무 시간도 원한다”라고 말했다.
따라서 CIO는 인사 책임자와 협력해 직원 경험 개선을 주도해야 하며, 특히 IT 근무 환경이 다른 부서와는 차별화될 필요가 있는 경우라면 더 그렇다.
변화를 이끌 실용적 비전의 부재 커넥티드마인즈(Connektedminds)의 CEO이자 박사인 조앤 프리드먼은 “모든 혁신은 미래 지향적이며 디지털 비즈니스로서 달성하고자 하는 성과를 명확히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 “CIO는 큰 그림을 그리고, 세부 사항까지 리버스 엔지니어링하도록 팀을 이끈 다음, 이를 변화를 이끄는 실용적인 비전으로 다시 전달해야 한다”라고 조언했다.
프리드먼이 실용적 비전의 중요성을 강조하는 이유는 다음과 같다.
명확한 미션과 비전이 없으면 IT 팀은 자신들의 노력이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없어 문화가 저해된다. 모호한 비전을 전달하면 팀이 조직의 목표를 추측해야 하고, 조직의 우선순위를 해석하는 과정에서 비효율이 발생한다. 지나치게 상세한 비전은 팀을 차선책에 가두고 혁신의 자유를 제한할 수 있다. 우수한 CIO는 IT 팀, 직원, 이해관계자, 경영진이 변화를 실험하고 추진하는 데 영감을 주는 혁신 비전의 일부로 IT를 재정립한다. 또한 이런 CIO는 IT 팀이 최종 사용자의 채택을 주도하고, 피드백을 수집하며, 솔루션을 꾸준히 개선하도록 이끌어 디지털 트랜스포메이션의 변화 관리 실수를 피한다.
과도한 약속과 보호받지 못하는 팀 혁신을 추구하는 CIO가 직면하는 주요 어려움은 더 많거나 큰 규모의 이니셔티브를 맡고 임박한 기한에 맞춰야 한다는 요구 사항이다. IT가 합리적으로 달성 가능한 수준 이상을 약속하는 것도 문제지만, 이해관계자들이 좌절하거나 경영진이 진행을 방해할 때 CIO가 프로그램 리더를 무방비 상태로 방치하는 것도 IT 문화를 망치는 길이다.
듀넬름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 “IT 팀 역량과 관계없이 모든 비즈니스 요청에 CIO가 동의하고 IT 전략이나 방향성이 부족할 때 IT 사기가 저하된다. 하지만 실망하거나 화를 내는 비즈니스 고위 경영진과 이해관계자로부터 팀을 보호하지 않을 때 IT 문화는 완전히 파괴된다”라고 지적했다.
디지털 트랜스포메이션을 이끄는 뛰어난 CIO는 전략적인 우선순위에 대한 합의를 이끌어내고 추가 이니셔티브를 수행할 역량을 전달해 우선순위를 정한다. 모든 혁신 이니셔티브에는 디지털 리더십이 필요하다. 뛰어난 CIO는 더 큰 범위의 이니셔티브를 성공으로 이끌려면 디지털 트랜스포메이션을 주도할 인재 풀을 늘려야 한다는 사실을 알고 있다.
CIO는 혁신 리더와 팀이 화가 나거나 실망한 이해관계자 및 경영진을 혼자 상대하도록 방치해선 안 된다. 뛰어난 CIO는 어떤 변화가 필요한지 논의하고 되돌아보는 토론에 직접 참여한 다음, 혁신 리더가 비즈니스 이해관계자와 의미 있는 관계를 발전시키는 데 도움을 줄 방법을 고려한다.
이해관계자가 받아들이지 않는 애자일 문화 추진 회고(Retrospectives)는 애자일 스프린트 종료 시 팀이 성과와 개선 기회를 논의하기 위해 사용하는 의식과 같다. 실망하거나 화가 난 이해관계자가 있을 때는 대개 애자일에서 이해관계자의 역할, 제품 관리의 책임, 애자일 팀이 인식하는 성과 사이에 단절이 발생한 경우가 많다.
많은 CIO가 기술 구현 조직에 애자일 방법론을 도입했지만, 이는 “정시에, 범위 및 예산 내에서, 품질을 갖추는” 전통적인 프로젝트 관리 약속을 요구하는 이해관계자들의 생각과는 상당한 격차가 있을 수 있다. 디지털AI(digital.ai)의 17차 애자일 현황 보고서에 따르면, 설문 응답자의 약 절반(47%)은 비즈니스 부서에서 애자일을 채택하지 않는 이유로 조직 변화에 대한 ‘일반화된’ 반감이나 ‘문화 충돌’을 지적했다.
이해관계자 교육 없이 IT의 애자일 도입을 추진하면 문화를 해칠 수 있다. 변화 관리에 대한 책임이 팀에 전가되기 떄문이다. 애자일팀에게 이해관계자의 애자일 실천 방안 조율을 요구하면, 특히 팀이 조직의 변화 관리 문제를 다루는 데 숙련되지 않은 경우 생산성이 저하된다. 따라서 CIO는 애자일 관행 및 기타 디지털 트랜스포메이션 역량의 이유와 방법을 이해관계자에게 교육하는 조치를 취해야 한다.
전환과 전략 변화에 대한 소통 실패 CIO의 소통 문제도 IT팀의 문화 장벽이 될 수 있다. 경영진이 우선순위를 전환하거나 주요 조직 개편을 발표할 때, CIO는 포럼을 열고 변경 사항을 전달해 유대를 다져야 한다. 원래 목표를 향해 열심히 일하던 IT팀은 변화가 일어나고 조직이 우선순위를 재설정한 이유에 의문을 가질 수 있다.
클라리오의 페로는 “CIO가 의도치 않게 의사 결정 ‘이유’를 소통하지 못한다면 IT 문화를 해칠 수 있다. 팀의 의견을 수렴하거나 투명성 없이 변화가 이뤄지면 불확실성과 분노가 생긴다. 신뢰와 협력에 기반한 문화를 구축하려면 CIO가 열린 대화를 촉진하고 팀이 회사의 더 큰 비전을 이해하고 조율할 수 있도록 지원해야 한다”라고 설명했다.
뛰어난 CIO는 소통 전략을 세우고 팀과 정기적으로 대화를 계획한다. 팀이 피드백과 아이디어를 공유하도록 적극 경청하는 자세가 필요하다. 회사의 전략 방향에 대한 업데이트가 있을 때는 소식을 전하고 질문에 답할 포럼을 마련해야 한다.
기술 전문 용어의 과다 사용으로 신뢰도 하락 보안 개선, 인프라 업그레이드 또는 기술 부채 감소를 위해 경영진과 이사회를 설득하고 투자를 이끌어내지 못하는 CIO는 해당 업무로 매일 문제를 겪는 IT 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. CIO는 혁신 리더들을 멘토링할 때 모범을 보여야 한다. 특히 대규모 투자 제안을 준비하는 과정에서는 전문 기술 용어 사용을 자제하고, 경영진이 이해하기 쉬운 언어로 설명해야 한다. 이를 통해 의사결정권자들이 비즈니스상 필요성을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다.
페이저듀티(PagerDuty)의 CIO인 에릭 존슨은 “CIO는 이사회 및 경영진과 소통할 때 기술 용어를 남발하는 실수를 자주 저지른다. CIO는 기술 개념을 비즈니스 성과로 표현해야 하며, IT와 기술팀의 중요 업무가 조직 내 다른 업무와 분리되지 않도록 해야 한다”라고 조언했다.
CIO는 이사회 회의에서 질문에 복잡하게 답변하거나 보안 투자를 설득할 때 공포를 유발하는 전술을 사용하는 등의 실수를 할 수 있다. 잘못된 소통은 신뢰도를 손상시키며 IT문화에 파급 효과를 가져올 수 있다.
존슨은 “소통 격차는 혁신을 저해할 뿐만 아니라 IT 이니셔티브와 더 넓은 비즈니스 목표 간 불일치를 초래한다. 이는 IT 문화를 약화시키고 기술을 진정한 비즈니스 혁신 동력으로 자리매김할 기회를 놓치게 할 수 있다”라고 말했다.
팀과 개인의 저조한 성과 용인 듀넬름 어소시에이츠의 데이비스는 “팀 분위기를 심각하게 저해하는 핵심 구성원에 대해 적절한 조치를 취하지 않는 것”이 문화를 해치는 주요 요인이라고 지적했다. 이는 다른 CIO들도 언급한 요인인데, 혼란과 저성과가 팀에 영향을 미치고 CIO의 우유부단한 대응이 신뢰를 손상시키기 때문이다.
클라리오의 페로는 “IT 문화를 해치는 해로운 주요 원인이 저성과자를 너무 오래 붙잡아두는 것이다. 낮은 기준이 용인될 때 고성과자들의 동기 부여는 약화되고 분노로 이어진다. CIO는 개선을 위해 필요한 지원을 제공하되, 전반적인 팀 분위기를 유지하기 위해 때로는 결단을 내릴 시점을 알아야 한다”라고 말했다.
저성과 관리 권장 사항에는 신속한 조치, 변경할 사항 명료화, 측정 가능한 개선 계획 수립, 성과 기준에 대해 팀과 소통하는 방법 등이 있다. CIO는 또한 성과 개선 계획을 관리할 절차를 인사 담당자와 상의해야 한다.
실수에 대한 책임 전가와 공로 독점 텐엑스뉴코의 퓰리시는 “공은 독차지하면서 실수는 팀원을 공개 지목하는 행위가 팀의 사기를 쉽게 꺾는다”라고 말했다.
중요한 교훈은 CIO가 팀 중심 접근 방식으로 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 문제에 대응하고, 최종 사용자 요청을 처리하고, 조직 보안 태세를 개선하고, 혁신을 제공하고, 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 것이 바로 팀이다. CIO에게는 의욕적이고 꾸준히 발전하는 팀이 필요하다. 올바른 IT 문화를 구축하려면 실험하고 학습하며 성과를 내려는 열정을 조성해야 한다.
경영진이 긴 프로젝트 일정, 불명확한 요구사항, 마감 기한 미준수에 지쳐 있을 때, 애자일은 더 빠른 구현, 높은 유연성, 비즈니스 요구사항과의 긴밀한 연계를 보장해 전략을 신속히 실현하고 ROI를 높일 해결책처럼 보였다. 하지만 현재 많은 기업이 가시적인 성과 부족에 실망하며 애자일 팀을해체하고 있다.
애자일의 실패는 방법론 자체의 문제가 아니었다. 진짜 문제는 조직 내부 깊숙이 자리 잡은 전략과 실행의 불일치였다. 전략과 실행을 연계하지 못하면 애자일, 워터폴, 하이브리드 등 어떤 구현 방식도 근본적인 문제를 해결할 수 없다. 애자일이나 다른 접근 방식의이점을 누리려면 기업은 전략을 정의하고 실행하는 방식부터 개선해야 한다. 조직의 애자일 전환이 실패하는 5가지 이유를 소개한다.
방법론에 치중하고 전략에 소홀
애자일 전환을 시도하는 대부분의 조직은 데일리 스탠드업, 스프린트 계획, 회고, 제품 백로그와 같은 방법론에 지나치게 집중한다. 이런 애자일 관행은 이니셔티브 수행 구조를 제공하지만 더 깊은 문제는 해결하지 못한다. 진정한 과제는 실행 방법이 아니라 전략과 실행을 연계해 목표 비즈니스 성과를 달성하도록 보장하는 일이다.
애자일은 잘못 설정된 전략이나 리더십 팀의 전략 표현 및 실행 연계 능력을 개선할 수 없다. 전통적인 프로젝트 관리처럼 애자일은 단순히 도구이자 수단일 뿐, 그 자체가 목적이 아니다. 전략이 명확하지 않고, 우선순위가 정해지지 않았으며, 제대로 전달되지 않는다면 아무리 의도가 좋은 애자일 팀도 어려움을 겪을 수밖에 없다. 이들은 경영진이 기대하는 비즈니스 가치를 창출하지 못한 채 끊임없이 반복한다. 문제는 일하는 방식이 아니라 일하는 내용에 있다.
잘못된 우선순위와 리소스 혼란
사람들은 흔히 애자일이 리소스 충돌과 팀 효율성 문제를 자동으로 해결해 준다고 오해한다. 하지만 리더십이 전략적 우선순위를 명확하게 설정하지 않으면 애자일은 오히려 혼란을 가중시킨다.
애자일 팀이 스프린트 단위로 결과물을 내더라도, 조직이 이니셔티브의 우선순위를 정하지 않으면 리소스는 여전히 중요도가 낮은 프로젝트에 분산된다. 팀은 끊임없이 작업을 전환하고 새로운 우선순위를 쫓아다니며 실제로 작동하지 않는 결과물을 제공하기 쉽다.
애자일은 이 문제를 해결할 수 없다. 어떤 방법론도 마찬가지다. 해결책은 리더십의 명확한 우선순위 설정이다. 다시 말해 어떤 프로젝트가 중요하고 어떤 프로젝트를 기다릴 수 있는지 결정해야 한다. 이는 리소스 관리가 아니라 우선순위 설정 문제다. 모든 일을 한꺼번에 하려고 하면 어느 하나도 제대로 할 수 없다.
완벽주의의 함정
애자일 팀은 반복에 갇혀 실질적인 진전 없이 프로세스나 기능을 개선하는 데 매몰될 위험이 있다. 완벽한 코드 작성이나 요구사항 목록 완성과 같은 산출물에 집착하다 보니 비즈니스 가치 창출이 지연된다.
많은 팀이 애자일 전문성을 인정받아 채용됐기 때문에 결과 도출보다는 방법론을 따르는 데 가치가 있다고 믿는다. 진정한 성공이 무엇인지 명확하게 이해하지 못하면 프로세스 완벽주의의 순환에 빠진다. 그러면 애자일이 의미 있는 성과를 달성하기보다는 프레임워크를 준수하는 데만 치중하게 된다.
사고방식 전환의 부재
애자일이나 다른 방법론의 진정한 잠재력을 끌어내려면 사고방식의 명확한 전환이 필요하다. 리더는 조직이 달성하려는 목표를 분명히 해야 한다. 프로젝트가 완료됐을 때 성공이란 어떤 모습이며, 비즈니스 목표에 미칠 영향은 무엇일지 파악해야 한다. 핵심 성과 목표를 정의하면 유능한 팀은 획일적인 프로세스를 따르지 않고도 목표에 도달하는 최선의 방법을 찾아낼 수 있다.
전략과 실행의 분리
애자일은 전략과 실행을 분리해 생각하지 않을 때만 효과가 있다. 하지만 대부분의 조직은 이를 별개의 단계로 취급한다. 전략은 경영진이 정의하고 이를 딜리버리 팀에게 전달해 실행하게끔 한다. 처음부터 연계가 없다면 아무리 좋은 구현 방법이라도 성공하기 어렵다. 전략이 명확히 정의되고, 효과적으로 전달되며, 생산적인 방식으로 실현되도록 하는 데 아무도 집중하지 않기 때문이다.
애자일이 성공하려면 전략, 실행, 실현을 연속 및 반복되는 프로세스로 통합해야 한다. 비즈니스 목표를 명확히 정의하고, 실행에 참여하는 모든 사람이 목표를 이해하며, 프로세스가 아닌 결과로 성공을 측정해야 한다. 모든 구성원이 성과를 중심으로 하면, 애자일은 실행을 간소화하고 더 빠르게 가치를 창출할 수 있다.
