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완전한 솔직함

실리콘밸리의 피드백 문화와 관련된 책을 내서 큰 성공을 거둔 사람이 있어요. 우리나라에는 '실리콘밸리의 팀장들'이라는 제목으로 번역된 책을 쓴 '킴 스콧'이에요. 킴 스콧은 구글, 애플 등 에서 일한 경험으로 원제목인 '완전한 솔직함(Radical Candor)’이라는 책을 냈고 이 내용이 실리콘밸리 뿐 아니라 많은 곳에서 공감을 얻었어요. 

직장상사의 4가지 유형
킴 스콧은 특히 상사(Boss)의 입장에서 직원들을 어떻게 대해야 하는지에 대해 다뤘어요. 그는 개인적 관심(Care Personally)을 y축에, 직접적 대립(Challenge Directly)을 x축에 두고 사분면을 그렸어요. 개인적 관심이란 개인사를 공유한다는 것이 아니라 인간적으로 상대(부하직원)를 대한다는 것을 뜻해요. 직접적 대립은 충돌한다는 것이 아니라 어떤 문제에 대해서 회피하지 않고 정면 돌파 한다는 뜻이에요. 이 두 가지를 축으로 그는 상사를 크게 크게 4가지 유형으로 나눴어요. 

1) 불쾌한 공격 유형 🤬
상대를 인간적으로 대하지 않으면서 솔직하게 피드백을 하는 사람들. 직원의 감정같은 것은 신경쓰지 않는 상사. 우리가 상상하는 전형적인 '꼰대'와 '갑질 상사'가 대표적이에요. 

2) 파괴적 공감 유형 🤫
상대를 인간적으로는 존중하지만 솔직하지 않은 피드백을 하는 사람들. 착한 상사 콤플렉스라고 할까요? 좋은 사람이긴 하지만 상대의 성장을 만들지 못하기 때문에 직원에게도, 조직에도 파괴적인 결과를 만드는 성격이에요. 

3) 고의적 거짓 유형 🤨
인간적으로 대하지도 않고 솔직하지도 않은 사람. 겉으로는 하하호호 웃다가 뒤에서는 칼을 꽂는 상사가 되는거죠. 어떤 사람들에게는 파괴적 공감보다 나쁜 상사일수도 있어요! 

4) 완전한 솔직함 유형 😼
킴 스콧은 인간적으로 상대를 대하면서도 솔직하게 피드백을 하는 '완전한 솔직함(Radical Candor)’을 갖춘 사람이 가장 이상적인 상사라고 주장해요. 부하직원을 걱정하는 마음. 상대의 성장을 바라는 마음으로 솔직하게 피드백을 하면 상대도 그 뜻을 알아주고, 조직의 발전도 만들 수 있다는 거죠. 그가 다닌 실리콘밸리의 기업들은 이런 문화를 갖고 장려하고 있었다고 해요. 


한국에서 가능할까 
이런 '완전한 솔직함'에 공감하시는 분들이 많을 거에요. 특히, 리더의 입장에서 직원들에게 피드백을 해야하는 입장에 계시다면요. 하지만 '한국사회에서 이런 솔직함이 가능할까'라면서 회의적으로 생각하시는 분들도 많을 것 같아요.
우리나라의 경우 기업문화가 달라지면서 상사가 아랫사람에게 솔직한 피드백을 하는 것은 점점 어려워지고 있어요. (고의적 거짓과 피괴적 공감이 많아진다는 것이죠!) 반대로 아랫사람이 솔직한 피드백을 상사에게 하는 것도 여전히 쉽지 않은 상황이에요. 나이와 직책을 따지는 한국문화에서는 상사에게 반대의견을 내기가 어려워요. 그러면 비교적 젊고, 수평적인 관계인 스타트업이라고 쉬울까요? 많은 스타트업에도 소위 '젊은 꼰대'들이 있다고 해요. 

'쎈 언니' 캐릭터는 조직에서 손해?
피드백은 본질적으로 인간관계를 바탕으로 하고 있어요. 개인적인 감정뿐 아니라 사회적인 위치도 영향을 끼친다는 거에요. 스콧 킴도 여성이나 소수인종이 '솔직한 상사'가 되었을 때 조직 내에서 받을 수 있는 불이익이 있다고 설명하고 있어요. 직장에서 일하는 사람들이 모두 백인남성들이라면 서로 솔직하게 대해도 별 상관이 없다는 거죠. 하지만 흑인 여성이 이렇게 솔직한 상사가 되면 조직 내에서 그는 오히려 '악명'을 얻을 수도 있다는 거에요. 🥶

피드백은 누구에게나 힘든 일
'솔직한 피드백'에 대한 고민은 한국에서도 실리콘밸리에서도 동일하다고 생각해요. 누구든 상처를 주고 싶지 않고, 받고 싶지도 않아요. 피드백에 관한 레터를 준비하면서 두 사람의 CEO가 피드백에 대한 글을 쓴 것을 발견했어요. 두 사람의 글을 보면 수평적인 문화를 가진 미국에서도 상대에게 솔직한 피드백을 주는 것이 쉬운 일이 아니라는 것을 알 수 있어요. 


모든 피드백은 선물이다



피드백에 관한 글에서 자주 발견할 수 있는 표현이 있어요. 피드백은 선물(gift)이다. 피드백은 당근도 채찍도 아닌 그 자체로 '선물'이라는 것이에요. 피드백을 선물로 생각하면 이걸 주는 사람도 받는 사람도 다르게 보게 되요. 
받는 입장에서는 그 피드백의 내용을 떠나서 상대에게 감사해야해요. 선물이니까요. 하지만 그 선물은 내 맘에 쏙드는 것일 수도 있고 아닐수도 있죠. 그걸 받아들이는 것도 본인이 결정할 수 있어요. 어떤 선물은 평생을 함께하는 소중한 물건이 되기도 하고, 어떤 물건은 받은 그날 어딘가로 던져버리고 까맣게 잊어버릴 수도 있어요. 
주는 입장에서도 그 피드백은 선물이니까 편하게 줄 수 있어요. '내 생일선물을 싫어하지 않을까'해서 선물을 주지 않는 사람은 없죠. 하지만 일단 선물을 줘버리면 그걸 상대가 버리던 마음에 들지 않아하던 어쩔 수 없어요. 선물이니까요. 

나쁜놈(jerk)은 피드백 문화를 망친다
솔직한 문화로 유명한 넷플릭스는 4A라는 피드백 원칙을 가지고 있어요. 지난해 나온 헤이스팅스 CEO의 책 '규칙없음'에 잘 나와있는데요. 이 4A 원칙은 앞서 킴, 세스, 데보라가 얘기하는 것과 모두 상통하는고 있어요.  

Aim to Assist : 피드백은 전적으로 도움을 주는 것이어야해요. 
Actionable : 실질적인 행동으로 이어질 수 있는 피드백 이어야 해요. 
Appreciate : 피드백을 주는 사람에게 감사해야해요. 
Accept or Discard : 피드백을 받아들여도 되고 받지 않아도 되요. 

그런데 이런 솔직한 피드백 문화가 되려면 반드시 필요한 것이 있어요. 바로 넷플릭스 문화에서 가장 경계하는 '실력만 좋은 나쁜 놈(brilliant jerk)’이 조직에 없어야한다는 거죠. 사람들이 '존중'과 '의도'의 관문을 통과한 피드백만 준다면 상처받을 이유가 있을까요? 피드백의 의도가 진실한 태도로 나타난다면 오해가 발생할 일은 적을 거에요. 하지만 기본적으로 다른 사람을 존중하지 않고, 나쁜 의도를 가지고 피드백을 하는 사람이 있다면 조직 내의 선한 사람들은 상처를 받고 본인이 피드백을 하는 것을 거부할거에요. 

'실력만 좋은 나쁜 놈'은 도움을 주기보다는 상대를 괴롭히거나 자신을 상대적으로 높이기 위한 목적으로 피드백을 해요. 큰 조직이라면 사내 정치에서 승리하기 위해 부정적인 피드백을 하는 사람도 틀림없이 있을거에요. 이런 '나쁜 놈'은 조직에서 신뢰를 허물고 '솔직한 피드백'을 할 수 없는 환경을 만들어요. 그가 상사이든, 부하이든 공통적인 문제에요. 이런 사람들이 가득한 조직에서 '상처받지 않으면서 피드백 주고받기'라는 건 비현실적인 얘기일 수밖에 없어요. 😅

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고객들은 한 기업을 접하면서 더 이상 제품만 갖고 평기하지 않습니다. 오히려 중요한 것이 고객의 경험(UX)인데요. 오길비&매더(Ogilvy & Mather)는 몇 년 전 360도 브랜딩 전략을 제시했었습니다. 그동안 기업들은 제품을 만들고, 광고나 뉴스를 통해 미디어에 노출을 시키는 방식으로 브랜드를 알렸죠.  SNS를 활용하기도 하고요.

 

하지만 360도 브랜딩 전략은 고객을 둘러싼 모든 접점에서 고객 만족도를 높이는 것을 추구합니다. 때문에 한 기업은 기업이 보내는 브랜드의 메시지를 매우 일관되고 반복 전달할 수 있을 정도로 원칙을 세워야 합니다. 이후 기업 그 스스로가 메시지가 되는 것이죠. 또 소비자들이 그 브랜드를 접할 수 있는 모든 접점들이 브랜드 채널이 됩니다.

 

 

예를 들어 친환경을 강조하는 브랜드라면, 제품의 원산지 뿐 아니라 그 매장에 사용되는 자재 등 고객이 마주하는 모든 접점들이 브랜드 채널이 됩니다. 또 안전을 강조하는 브랜드라면, 배달 기사마저 브랜드 채널이 될 수 있습니다. 때문에 오늘날 기업에 있어서는 직원들에 대한 교육이 매우 중요합니다. 고객은 경험을 통해 그 브랜드를 판단하기 때문입니다.

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OKR
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https://brunch.co.kr/@delivan/15
구글의 운명을 바꾼 경영 도구, OKR

 

구글의 운명을 바꾼 경영 도구, OKR

전설적인 벤처 투자자가 구글에 전해준 성공 방식 | 구글과 아마존을 키운 벤처 투자자로 잘 알려진 존 도어는 1999년, 고민 끝에 당시엔 신생기업이었던 구글에 투자하기로 결정을 

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https://brunch.co.kr/@jty9480/39
OKR의 실패 원인 4가지와 성공을 만드는 방식(알로)

 

OKR의 실패 원인 4가지와 성공을 만드는 방식(알로)

지난번, <요즘 시대 OKR> 이라는 주제로 기업들이 활용하는 목표관리기법이자 경영철학인 OKR(Obejctives & Key Results)에 대해 말씀드린 적이 있습니다. 2018년 OKR이 본격적으로 소개되면서, 국내에 다양

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OKR 이란?
측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는데 도움이 되는 목표설정 방법론으로, John Doerr가 고안했으며 구글, 인텔 등 실리콘밸리 기업의 성공적인 목표관리기법으로 꼽힌다. 이 과정에서 구성원들에게 "도전적인 목표"를 설정 가능하게 하며, 분기/반기 단위 성과공유를 통한 Align 과정을 중시하는 기법이다.

OKR의 개념
OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)의 줄임말로, 팀 혹은 개인이 목표를 세우고 지속적으로 관리할 수 있게 하는 도구이자 시스템이다. 

 여기서 목표(O)는 우리가 궁극적으로 성취해야 할 대상, 가고자 하는 목적지를 말한다. 공격적이고 동시에 현실적이어야 하며, 성공 가능성을 떠나 누구나 이해할 수 있도록 단순해야 한다. 행동 지향적(~하기)이고 영감을 자극할 수 있는 내용이 들어가면 더 좋다. 

 효과적으로 작성한 목표는 애매모호한 생각과 행동을 방지하여 불필요한 일을 하지 않도록 만든다. 

핵심 결과(KR)는 우리가 세운 목표를 달성하기 위한 방안이며 목적지에 다다르기 위한 이정표와 같다. 앞서 세운 목표를 달성할 수 있는지에 대한 객관적인 지표여야 한다. 중요한 특징은 측정과 검증이 가능해야 한다는 점이다. 숫자가 들어간다거나, 충족/충족하지 못함을 판단할 수 있는 뚜렷한 기준이 있는 것이 좋다.

존 도어는 보통 목표 하나 당 3~5가지의 핵심 결과를 묶는 것이 적당하다고 조언한다. 너무 많은 핵심 결과는 집중력을 흩뜨리고 측정을 까다롭게 만든다. 또한 핵심 결과들을 모두 성취했다면 목표는 당연히 이뤄져야 하며, 그렇지 않으면 애초에 OKR을 잘못 설계한 것이라 볼 수 있다. 그렇게 목표를 달성했다면 모두가 인정할만한 뚜렷한 가치를 얻을 수 있어야 한다고 강조한다.




# 기업들이 OKR을 망치는 4가지 이유
1. OKR을 성과 평가관리에 활용하려고 한다. 즉, KPI처럼 똑같이 활용한다.
2. 도전적인 목표달성을 추구하면서, 정작 보상은 도전적이지 않다.
3. OKR의 핵심은 지속적 소통 및 피드백을 통한 동기부여임을 망각하고, 성과공유/평가만 진행한다.
4. 목표에 대한 'Why'를 부여하지 못하여 공유·공감 없이 Top-Down 형식의 Align 만 강조한다.


개발조직은 월단위 스크럼 · 스프린트 미팅과 같은 활동들을 진행한다. OKR에서는 이것을 분기 성과 공유인 'OKR 파티'와 같은 활동들로 언급하는데, 개발조직에서의 업무를 전사차원으로 확장해서 가져온 개념이라고 볼 수 있다. 해당 활동의 목적은 다음과 같은 6가지가 있다.

✅ 회사가 기대하는 것
1) 회사의 상위 목표를 공유·공감하고, 모든 조직이 Align 되어 있음을 인지시키는 것
2) 회사의 성장에 모두가 기여하고 있음을 공유하며, 소속감 및 유대감을 증진시키는 것
3) 잘하는 조직의 에너지를 전사 차원에 공유하여, 모두가 목표지향적으로 보여지는 것

✅ 조직 및 개인이 기대하는 것
1) 조직 성과를 공유하며, 타 조직으로부터 인정·성취감을 얻어내는 것
2) 협업 조직과 필요사항을 논의하고 협력을 이끌어내 성과를 극대화 하는 것
3) 상호 성과에 대한 발전적 피드백을 바탕으로, 시너지를 내는 것

OKR의 성공 포인트는 
① '공동의 목표'라는걸 상기시키고, 
② 투명한 성과 및 과정 공유를 통해 보상에 대한 구성원 간 상호 원칙을 수립하는 것, 
③ 조직 간 시너지를 낼 수 있는 CFR의 원활한 방식을 만드는 것

 

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협업(Cooperation)과 경쟁(Competition)을 합쳐 Coopetition 협쟁(協爭)이라는 표현을 처음 쓴 것으로 알려진 인물은 에릭 슈미트 전 구글 최고경영자(CEO)입니다. 그는 삼성과 애플이 오랫동안 앙숙으로 지냈지만 결국 협력할 것은 협력하고 경쟁할 것은 경쟁하는 관계로 진화를 했듯이, 패권을 놓고 미국과 중국 역시 그렇게 가야한다고 말한바 있습니다. 또 하버드대의 그레이엄 앨리슨은 11세기 중국의 송나라와 요나라의 관계를 친구이자 적인 우적(Frenmity)으로 묘사하기도 했고요.

 

경쟁자끼리 협력하는 이유는 무엇일까요. 두 가지만 꼽는다면 (1) 경쟁 비용이 너무 많이 든다 (2) 프로젝트를 한 회사에서 관리하기에는 너무 크다. 하버드비즈니스리뷰의 설명입니다.

 

예를 들어 IT업계에는 스마트홈 표준 규격인 매터(Matter)를 도입할 움직임이 있는데요. 구글 아마존 삼성 LG 애플 필립스 등 수많은 기업들이 참여를 선언했어요. 스마트홈 디바이스 표준이 제각각이라 고객은 늘 불만이죠. 삼성 갤럭시폰으로 LG 디오스냉장고를 조작 못하니까요. 한 회사가 스마트홈 전체 시장을 독점할 수 없으니 협쟁이 필요할 것입니다. 예를 더 들어 보겠습니다.

 

독일 물류업체인 DHL은 미국의 물류업체인 UPS를 향해 이런 제안을 했어요.

 

🛺DHL: 미국 내에서 물류 배송을 UPS 네가 해주면 안 될까? 너희가 해주면 우리 회사는 약 10억달러를 아낄 수 있을 것 같아.

🚌UPS: (경쟁사 좋은 걸 내가 왜 해야하지??? 한데 내가 거절하면 FedEx에 달려가 제안을 하겠지?) 콜!

 

UPS 입장에선 DHL의 제안을 거절했다면, 아마 미국내 배송이라는 추가 수익을 FedEx에 빼앗길 수 있었겠죠? 이는 단적인 사례입니다. 애플은 사실 삼성과 LG의 경쟁자인데요. 하지만 삼성과 애플은 디스플레이 패널, 적층세라믹콘덴서, 카메라 모듈 등을 판매합니다. 왜? 두 회사 부품이 우수하지만, 꼭 삼성과 LG만 파는 것은 아니거든요.

 

🔎크게보기

협쟁이 이뤄지려면 경쟁사간에 두 가지가 필요합니다. 각각 자신의 분야에서 최고일 것. 기울어진 운동장이 아닐 것. 예를 들어 포드는 자신이 투자한 자율주행 업체인 아르고AI를 폭스바겐에 소개를 시켜서 투자를 받도록 했어요. 이유는? 어차피 폭스바겐 역시 자율주행 업체들을 찾고 있을 텐데, 그럴 바엔 포드가 투자한 자율주행 기술이 표준이 되도록 하는 것이 옳다고 생각한 것입니다. GM 넌 안 돼! 중요한 점은 협쟁을 하려면 CEO의 사고방식이 매우 유연해야합니다. 욕먹어도 괜찮다는 태세전환이 필요합니다. 애플의 스티브 잡스는 1997년 마이크로소프트가 더 이상 적이 아니라고 선언을 하고, 1억5000만 달러에 달하는 투자를 받습니다. 하지만 스티브 잡스나 빌 게이츠 모두 야유 세례를 받은 바 있습니다.

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트위터, 직원 보너스 절반 줄이고 긴축 경영 돌입

 

https://zdnet.co.kr/view/?no=20220821090434 

 

트위터, 직원 보너스 절반 줄이고 긴축 경영 돌입

트위터가 임직원 보너스 절반을 줄이며 긴축경영에 돌입한다고 19일(현지시간) 뉴욕타임스(NYT) 등 복수 외신은 보도했다. 광고 수익 불확실성과 일론 머스크 테슬라 최고경영...

zdnet.co.kr

 

트위터가 임직원 보너스 절반을 줄이며 긴축경영에 돌입한다고 19일(현지시간) 뉴욕타임스(NYT) 등 복수 외신은 보도했다. 광고 수익 불확실성과 일론 머스크 테슬라 최고경영자(CEO)의 인수 파기 결정 등이 영향을 끼쳤다.

네드 시걸 트위터 최고재무책임자(CFO)는 재정 상태가 악화한 상태로, 연례 보너스를 줄이는 방안을 타개책으로 모색하고 있다고 임직원들에게 이메일을 보냈다. NYT는 익명의 트위터 직원 2명이 받은 메일 내용을 인용해 보도한 것으로 확인됐다.

회사 재무 구조가 나빠진 건 최근 글로벌 경기 침체와 러시아의 우크라이나 침공으로 광고주들이 지출을 줄인 점, 아울러 머스크의 트위터 인수 철회 결정 등이 원인으로 꼽힌다. 

일론 머스크 테슬라 최고경영자

올 초 머스크는 트위터를 440억달러(약 59조원)에 사들이겠다고 합의했지만, 가짜계정 정보 수치 등을 문제로 계약을 파기했다. 현재 트위터는 머스크를 상대로 계약 강제 이행을 요구하는 소송을 제기했다. 미국 델라웨어법원은 10월 17~21일 닷새간 재판을 진행한다.

 

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  • HBO Max는 직원의 14%에 해당하는 70개의 일자리를 해고하고 있습니다.
  • 삭감은 4월에 Discovery가 WarnerMedia를 인수한 후 비용을 줄이기 위한 더 큰 Warner Bros. Discovery 노력의 일부입니다.
  • HBO Max와 Discovery+는 내년에 하나의 스트리밍 서비스로 통합됩니다.

https://www.cnbc.com/2022/08/15/hbo-max-cuts-14percent-of-staff-mainly-in-casting-acquisitions-and-reality-tv.html?utm_campaign=mb&utm_medium=newsletter&utm_source=morning_brew 

 

HBO Max cuts 14% of staff, or 70 employees, mainly in casting, acquisitions and reality TV divisions

The cuts are part of a larger Warner Bros. Discovery effort to reduce costs.

www.cnbc.com

Warner Bros. Discovery is eliminating 70 jobs at HBO Max, primarily from the division’s reality, casting and acquisitions departments, according to people familiar with the matter.

The job cuts, which amount to 14% of staff at the streamer, are part of a larger effort at Warner Bros. Discovery to eliminate overlap as HBO Max and Discovery+ come together as one streaming service. Discovery closed on its $43 billion acquisition of WarnerMedia in April. Chief Executive Officer David Zaslav has promised $3 billion in synergies from the merger.

 

Many of the employees who lost their jobs were members of teams that had been led by former HBO Max chief content officer Kevin Reilly that no longer fit within the new structure of Warner Bros. Discovery, two of the people said. Reilly left the company in 2020.

Zaslav is combining HBO Max and Discovery+ to form a new streaming service that will launch in the U.S. in mid-2023. Discovery will provide the reality programming for that product, making HBO Max’s reality division unnecessary, the people said. HBO also frequently works directly with casting directors, rather than using internal people, and has phased out many of its so-called pay-one deals, in which it acquires licensed films — work done by its acquisitions department.

Other departments affected include business affairs, programming and production, one of the people said.

No shows will be canceled as part of the job cuts, the people said. The job cuts aren’t targeted at HBO Max’s scripted series or films.

An HBO Max spokesperson declined to comment.

WATCH: Streaming is hard when you’re levered as much as Warner Bros. Discovery, says analyst

 
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 마이데이터 사업과 관련된 시기별 2019년부터의 금융권 움직임을 정리해봤습니다. 최근 2-3년간의 금융권 움직임은 "데이터의 개방"이라고 할 수 있겠습니다.


 데이터 3법 발의로 인해 법적으로는 2020년 8월부터 마이데이터 산업이 가능해졌습니다. 2020년 8월 5일로 실행된 데이터 3법의 내용은 다음과 같습니다. 이 중에서 마이데이터와 관련이 있는 법안은 "신용 정보법"입니다. 신용 정보법을 통해 금융권의 다양한 데이터를 빅데이터화하고, 이를 통합 조회하는 것에 대한 법적 토대가 마련된 것 입니다.



 마이데이터 활용의 가장 쉬운 예를 들면 개인의 동의 이후 금융사를 비롯한 마이데이터 사업을 승인받은 사업자들은 개인의 정보를 공통 플랫폼에 제공하고, 이 플랫폼을 통해 개인의 금융 정보 빅데이터를 추출하고 이를 활용하여 개인의 신용과 소비 트렌드 등을 분석하여 재테크 상품 등을 추천할 수 있습니다.



다수의 마이데이터 사업자들이 은행, 보험사, 증권사, 핀테크 업체와 같은 금융사지만, 마이데이터는 금융 외에 구매, 통신, 의료, 교통 등 온라인 서비스에서 파생된 정보들로 범위가 훨씬 넓고 다양한 산업 간의 시너지를 예상할 수 있습니다.



마이데이터 사업자의 심사 기준은 크게 6가지 기준입니다.

● 자본금 요건

● 물적 시설

● 사업 계획의 타당성

● 대주주 적격성

● 신청인의 임원 적격성

● 전문성 요건 


마이데이터 사업에서 가장 중요한 부분은 사용자 개인이 마이데이터 서비스에 가입 및 정보 제공과 활용에 동의하는 방식, 마이데이터를 통해 제공되는 정보의 범위, 사업자 간 플랫폼 사이의 데이터 전송 방식은 얼마나 안전할지, 소비자 보호 방안은 무엇일지가 관건입니다. 이 중에서도 마이데이터를 통해 제공되는 정보를 어디까지 허용할지가 최대 관심사입니다.



2021년 8월 4일부터 마이데이터 사업자들은 표준API를 통해 개인신용정보를 수집·활용하여 소비자에게 서비스를 제공할 예정입니다. 이전에 정보 수집을 위해 스크래핑 등의 취약한 보안 방식을 사용하였다면 표준 API를 통해 본인 직접인증 및 안전한 전송방식 활용한다는 취지입니다.



가이드라인은 마이데이터 사업 자체가 새롭게 운영되는 산업인 만큼, 정보제공범위, 운영절차 및 법령상 의무, 유의사항 등에 대해 구체적인 내용을 담았습니다. 이를 위해 은행, 보험, 카드, 증권, 핀테크 등 70여개 기업이 ‘19.5월부터 ’20.9월까지 데이터 표준 API 워킹그룹을 운영하고 관련 회의를 총 94회 운영하였다고 합니다.



마이데이터 가이드라인 주요내용은 다음과 같습니다.



1. 제공정보 범위

① (여·수신, 금투) 예·적금(납입액, 금리, 만기 등), 대출(잔액, 금리, 만기 등), 투자상품(예수금, 매입종목, 거래단가·수량, 평가금액 등) 등

② (보험) 가입상품(계약, 특약, 납입내역, 자기부담금 등), 대출(잔액, 상환내역 등)

③ (카드) 월 이용정보(금액, 일시, 결제예정총액), 카드대출, 포인트 등

④ (전자금융) 선불발행정보(잔액, 충전계좌), 거래내역(일시, 금액), 주문내역정보*(12개 범주화) 등

* 가전/전자, 도서/문구, 패션/의류, 스포츠, 화장품, 아동/유아, 식품, 생활/가구, 여행/교통, 문화/레저, 음식, e쿠폰/기타 12개로 분류하여 최소수집 및 목적 명확성 원칙 下 제공

⑤ (기타) 통신 청구·납부·결제정보, 조세 및 4대보험 납부확인 등



2. 소비자 권리보호

① (명확한 동의) 쉬운 용어 사용, 시각화 등을 통해 알고 하는 동의 원칙을 구현, 자유로운 동의·거부·철회 허용

② (정보보호 강화) 서비스 탈퇴를 쉽게, 플랫폼에 저장된 신용정보를 완전히 삭제

③ (과당경쟁 방지) 과도한 경제적 이익 제공을 조건으로 한 모집 금지, 기존 가입현황 및 사업자별 특화서비스 안내

④ (보안관리) 관리적·물리적·기술적 보안사항 준수 및 기능 적합성 심사 및 보안 취약점 점검 의무화



3. 전송절차 

① (전송요구) 정보주체가 정보제공기관(예: 금융회사), 수신기관(예: 마이데이터 플랫폼), 대상정보 등을 구체적으로 선택하여 요구


② (본인인증) 정보주체가 안전하고 신뢰할 수 있는 방식의 인증으로 다수의 정보제공자에게 전송요구권 행사 가능


③ (정보전송) 정보유출 등의 위험이 없는 방식으로 실시간 전송

※ API, PDS 등 구축 시점인 8.4일부터 안전한 방식으로 전송

- (금융기관→마이데이터 사업자) 마이데이터 앱을 통해 전송요구시 정보제공자는 API등으로 마이데이터 사업자에게 정보전송 

※ 다른 프로그램이 특정 기능·데이터에 접근할 수 있도록 미리 정한 통신규칙(고객 정보를 수집하는 대상, 이용기간, 접근 범위 제한 등 관리 가능)

- (금융기관→他 금융기관/개인) 종합포털을 통해 전송요구시 他 금융회사 또는 종합포털 내 개인별 PDS(Personal Data Storage)로 전송 -> 마이데이터 종합포털 내 구축되는 본인의 데이터를 안전하게 저장·관리하는 플랫폼

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모든 개발작업이 그러하듯 본 과정보다 전처리가 중요하다. 음식 만들기 전 재료준비/손질에 대부분의 시간이 소요되는 것과 다를것이 없다.

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