긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

팀을 이끄는 역할을 맡으면, 구성원들은 수많은 중요한 결정에서 최종 판단을 기대하게 된다. 사람들은 결단력 있는 리더를 신뢰한다. 하지만 결단력은 쉽게 익힐 수 있는 능력이 아니다. 자신이 내린 결정의 결과를 감당해야 하며, 역사를 돌아보면 무모할 정도로 대담한 결정을 내렸다가 조직을 위기로 몰아넣은 리더들도 많다. 그렇다고 해서 데이터를 더 수집할 때까지 무작정 기다릴 수도 없다. 망설이는 순간, 그 자체가 하나의 결정이 될 수도 있기 때문이다.

클라우드 ERP 솔루션 기업 서티니아(Certinia)의 CPTO 라주 말호트라는 “결단력을 갖는 것은 쉬운 일이 아니다”라며 “불완전한 정보를 바탕으로 매우 빠르게 판단을 내려야 하는 경우가 많다”라고 말했다.

결단력을 키우기 위해 고민해온 기술 리더들에게 이야기를 들어봤다. 이들은 효과적인 전략과 접근 방식을 공유하며, 결단력을 발휘하는 것이 어떻게 리더십 스타일로 자리 잡을 수 있는지를 설명했다.

1. 호기심을 가지기
모든 상황에서 모든 것을 아는 사람처럼 행동하는 것이 결단력 있어 보일 수도 있다. 하지만 말호트라는 “호기심을 갖는 것이 더 중요하다”라고 설명했다.

AI 기반 자동화 및 데이터 분석 솔루션 업체 로보AI(RoboAI)의 CTO인 데이브 커티스는 “물론 ‘나는 세상을 다 이해하고 있고, 모든 답을 알고 있다’라고 말하는 것이 강한 리더처럼 보일 수 있다”라고 말했다. 하지만 실제로는 모든 것을 다 알 수 없다. 특히 기술 분야에선 더더욱 그렇다.

커티스는 “방향성을 제시하고 답을 찾는 과정을 안내하는 것도 똑같이 중요하다”라고 “개인적 경험상 ‘나도 완벽한 답을 가지고 있는 것은 아니다. 가능한 선택지를 탐색해보자’라고 말하니 많은 이의 참여를 이끌 수 있었다”라고 말했다.

리더는 의사결정 과정에 참여시키되, 의사결정의 수준에 대한 틀을 제공해야 한다. 전략적 결정인가? 특정 상황에 국한된 결정인가? 어떤 맥락에서 내려지는가? 같은 부분을 정의해주는 것이다.

커티스는 “나는 마치 사회자처럼 논의를 이끌면서 팀이 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 지원했다”라고 말했다.

이 과정은 다양한 정보 수집뿐만 아니라, 팀원들이 의사결정 역량을 키우는 데도 도움이 된다. 또한 회사의 의사결정 방향을 따르게 하면서, 보다 신속하게 결론에 도달할 수 있도록 한다. 말호트라는 “호기심을 가지는 것은 리더로서 매우 중요한 덕목이다”라고 말했다.

2. 명확성을 제공하고 목표에 집중하기
말호트라는 “많은 이가 리더에게 기대하는 것은 명확성이다”라며 “비전의 명확성, 전략의 명확성, 계획의 명확성, 프로세스의 명확성, 그리고 성공을 측정하는 기준의 명확성이 필요하다”라고 설명했다.

단순히 답을 제시하는 것이 중요한 것이 아니라, 의사결정 과정을 명확하게 정리하는 것이 더 중요하다. 말호트라는 “리더는 조직의 원동력을 증폭시키는 존재다. 이때 그 리더십의 수준은 스칼라가 아닌 벡터의 성질을 가진다. 규모뿐만 아니라 방향이 매우 중요하기 때문에 벡터인 것이다. 따라서 조직의 잠재력을 증폭시키는 촉매가 되려면 달성하고자 하는 최종 목표가 명확해야 한다”라고 설명했다.

리더는 성공이 정확히 무엇을 의미하는지 알려야 한다. 목표를 명확히 하고, 그 목표로 가는 과정에서 선택할 수 있는 경로를 나열해야 한다. 중간 목표를 설정하고, 목표 달성까지의 단계를 설명하며, 성공 여부를 어떻게 측정할 것인지도 명확히 해야 한다.

말호트라는 “이러한 명확성이 리더의 머릿속에만 있는 것이 아니라 팀과 공유될 때, 자연스럽게 결단력이 생긴다”라고 말했다.

3. 의사결정을 복잡성과 영향력에 따라 분류하기
AI옵스 및 IT 운영 자동화 기업 디지테이트(Digitate)의 유럽 시장 CTO 에프레인 루는 “결정을 내릴 때 긴급성과 중요성을 중심으로 생각해야 한다”라고 말했다.

결정이 복잡하고 중요한 사안이라면, 충분한 시간을 들여 최대한 많은 정보를 수집해야 한다. 하지만 쉽게 되돌릴 수 있는 결정이라면, 그는 “너무 깊이 고민하지 않으려 한다”라고 조언했다.

말호트라는 결정의 종류를 ‘단일문(single-door) 결정’과 ‘이중문(double-door) 결정’이 있다고 소개했다. 일단 단일문 결정은 한 번 내리면 되돌릴 수 없는 결정이다. 말호트라는 “단일문 스타일의 결정은 돌이킬 수 없는 만큼, 신중하게 검토하고 회사의 비전과 조율해야 한다”라고 설명했다.

하지만 조직 내 결정 대부분은 이중문 결정이다. 말호트라는 “이중문 스타일의 결정은 실행해보고 뭔가 잘 안 풀리면 다시 돌아올 수 있다”라며 “이 경우, 신속하고 단호한 의사결정이 중요하다”라고 말했다.

즉, 조직의 정책을 바꾸거나 쉽게 철회할 수 없는 인프라를 도입하는 것과 같은 결정이 아니라면, 지나치게 고민할 필요가 없다. 필요한 경우 나중에 조정하면 된다.

4. 결정의 영향력을 예측해보기
리더의 위치에 서면 자연스럽게 전략적인 관점에서 사안을 바라보게 된다. 하지만 최종 결정이 가장 직접적으로 영향을 미치는 것은 현장에서 일하는 사람들이다.

루는 “나는 항상 실제 현장에서 어떤 일이 벌어지는지 놓치지 않으려 한다”라며 “내가 직접 그 상황에 있다고 가정하고, 앞으로 일어날 일을 단기적으로 시뮬레이션한다”라고 설명했다.

의사 결정이 현장에서 어떤 영향을 미칠지 논리적으로 추론해볼 수도 있지만, 해당 상황에 놓여 있는 사람에게 직접 의견을 구하는 것도 좋은 방법이다.

루는 “그들은 나보다 최근의 경험을 가지고 있기 때문에, 내가 생각하지 못한 통찰력을 제공할 수도 있다”라고 말했다.

5. 의사결정의 기준을 정하고 위임하기
조직에서 자신의 역할과 책임을 명확히 이해하는 것은 중요하다. 어떤 결정이 자신의 몫인지, 어떤 결정은 상위 리더에게 넘겨야 하는지, 또 어떤 결정은 팀에 위임해야 하는지를 구분해야 한다. 팀이 리더에게 반드시 상의해야 할 사항을 독단적으로 결정하는 것도 문제지만, 반대로 모든 결정을 리더에게 떠넘기는 것도 바람직하지 않다.

로보AI의 커티스는 “나는 의사결정의 기준을 설정했다”라며 “모든 세부 사항에 직접 관여할 수는 없다. 그래서 정기적인 회의를 통해 결정의 우선순위를 정한다”라고 말했다. 가령 특정 사항과 연관된 팀이 직접 결정할 수 있는 사항 그리고 실무팀이 결정해서는 안 되는 사항을 직원에게 알려줬다고 설명했다.

커티스는 “예를 들어, 개발자가 사용할 생산성 도구와 관련된 것이라면, 그 결정은 개발자에게 맡긴다”라며 “그런 도구가 개발자의 일상 업무에 영향을 주지만, 회사 전체의 전략에 영향을 미치는 것은 아니기 때문이다”라고 설명했다.

반면, 커티스는 막대한 투자가 필요하거나 광범위한 영향을 미칠 수 있는 사안의 경우, 회사의 장기적 목표와 재무를 고려하는 팀이 결정하는 것이 더 낫다고 설명했다.

빠른 결정이 필요할 때도 있지만, 모든 결정을 직접 내리려 하면 결국 과부하에 걸릴 수밖에 없다. 거기다 그런 구조 속에선 팀이 자율성을 갖지 못하고, 성장하지 못한다. 커티스는 “의사결정의 기준과 구조를 명확히 정립하는 것은 리더가 반드시 해야 하는 일이다”라고 말했다.

6. 이해관계자를 파악하기
커티스가 언급한 ‘의사결정의 기준’에서 중요한 요소 중 하나는 조직 내 이해관계자를 파악하는 것이다. 그는 “결단력 있는 리더가 되려면 이해관계자를 잘 이해해야 한다”라고 설명했다.

이해관계자들의 의사결정 방식을 기본적으로만 파악하고 있어도, 그들의 의견을 반영해야 할 사안인지 쉽게 판단할 수 있다.

커티스는 “내 팀원이 내가 어떻게 의사결정을 하는지 이해하길 바란다”며 “마찬가지로 나도 상위 리더의 의사결정 스타일을 파악하려 노력한다. 모든 세부 과정에 직접 관여하는 상사가 있는가 하면, 팀의 자율성을 존중하는 상사도 있기 때문이다”라고 설명했다.

이해관계자를 제대로 파악하지 못하면, 어떤 결정이 자신의 권한 내에 있는지 확신하기 어려워진다. 커티스는 “이런 상황이 지속되면 사람들이 같은 문제를 고민하며 시간을 낭비한다”라며 “의사결정의 기준이 명확하지 않으면, 혼란이 생긴다. 자신의 권한이 어디까지인지 모르면, 결국 결정을 내리지 못하는 경우가 많다”라고 말했다.

7. 완벽한 데이터가 없어도 결정을 내리기
말호트라는 대부분의 결정이 ‘이중문 결정’, 즉 되돌릴 수 있는 결정이라고 했다. 이러한 결정은 완벽한 증거 데이터가 없어도 일단 내려야 한다.

기업용 경비 관리 및 결제 솔루션의 엠버스(Emburse)의 CTO 켄 링달은 “앞서가는 경쟁자를 이기려면 신속하게 움직여야 한다”라며 “현재 상황에 맞춰 대응하는 것이 아니라, 앞으로의 상황 변화를 예측하고 대응해야 한다”라고 설명했다.

그는 경험이 많을수록 이런 결정을 내리기가 더 수월하다고 설명했다. 링달은 “어느 정도 확신을 가지고 결정을 내릴 근거가 필요하다”라고 말했다. 하지만 데이터를 완전히 확보할 때까지 기다리다 보면, 오히려 지나치게 깊이 파고들면서 결정을 내리지 못하는 상황에 빠질 수 있다.

링달은 “너무 오래 고민하면, 점점 한 가지 요소에만 집중하게 된다. 그러다 보면 분석이 과해지고 결정을 내리는 것이 점점 어려워진다”라고 설명했다.

빠른 의사결정의 진정한 핵심은 구체적인 근거나 데이터가 나올 때면 기꺼이 마음을 바꾸겠다는 태도다. 링달은 “결정을 일단 내리자. 단, 구체적 근거나 데이터가 새로 생긴 후에 모순을 인정하거나 결정을 번복하는 것을 두려워하지 말아야 한다”라며 “사람들은 이를 ‘빠른 실패(fail fast)’라고 표현하기도 한다”라고 설명했다.

8. 기본 지식을 쌓아 자신감을 키우기
링달은 “결정을 내리는 것을 주저하는 사람들을 보면, 자신감이 부족한 것이 보인다”라고 “이들은 자신의 경험을 신뢰하지 못하거나, 데이터를 믿지 못하는 경우가 많다. 또는 데이터를 직접 분석해본 적이 없을 수도 있다”라고 설명했다.

새로운 역할을 맡았을 때 특히 이런 현상이 자주 나타난다. 그는 “자신감은 경험에서 나온다”라며 “새로운 역할을 맡았기에 ‘이것이 올바른 방법이다’라고 확신할 만한 경험이 부족한 것이다”라고 설명했다.

망설여질 때는 질문을 하거나, 데이터를 파헤치거나, 비슷한 상황을 찾아봄으로써 상황이나 기술에 대한 기초 지식을 쌓아야 한다. 링달은 “훌륭한 리더는 좋은 질문을 던지는 사람이라고 생각한다”고 말했다. 스스로 결정을 내리지 않더라도, 이 방법은 사람들이 올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있다.

링달은 “나는 ‘x, y, z를 생각해 보셨습니까?’, ‘이런 가능성은 어떻게 생각하나요?’같은 유도 질문을 한다”라며 “이렇게 질문하면 팀원이 올바른 방향으로 생각하도록 할 수 있을 뿐 아니라, 필요한 답을 얻을 수 있다”라고 설명했다.

9. AI에 대한 전략적 판단 능력 기르기
데이터 과학 및 머신러닝 플랫폼 업체 도미노 데이터 랩(Domino Data Lab) AI 전략 총괄 켈 칼슨은 “IT 리더들은 AI 전략에 대한 결정을 보다 신속하고 명확하게 내릴 수 있어야 한다”라고 강조했다.

기술 리더들이 AI 관련 결정을 내리는 데 어려움을 겪는 가장 큰 이유는, 링달이 지적한 대로 이 분야에 대한 경험과 자신감이 부족하기 때문이다. 칼슨은 “AI나 머신러닝에 대한 배경 지식이 없는 경우가 많다”라고 설명했다.

그럼에도 불구하고, AI 관련 의사결정은 IT 리더들이 직접 내려야 한다. 칼슨은 “AI와 머신러닝 역량에 대한 투자 방향을 결정하고, 어떤 AI 활용 사례를 우선순위에 둘지 판단하는 것은 IT 리더의 몫이다. 그래야 기업이 AI를 통해 실질적인 변화를 이끌어낼 수 있다”라고 말했다.

다른 의사결정과 마찬가지로, 기본적인 지식을 쌓는 것이 AI 전략을 세우는 데도 도움이 된다. 칼슨은 “AI는 기존의 데이터 중심 기술과 많은 공통점을 가진다”라며 “세부적으로 들여다보면 물론 차이가 있지만, AI 이니셔티브를 실행하기 위해 제기하고 답해야 하는 핵심 질문은 대체로 동일하다. 어떻게 구현할 것인가? 어떤 자원이 필요한가? 어떤 위험이 있는가? 어떻게 관리할 것인가?”라고 설명했다.

이러한 질문에 답하는 것은 조직의 최고 경영진만이 할 수 있는 역할이다. 칼슨은 “이런 질문에 대한 답을 검증하는 것은 리더들의 책임이다”라고 밝혔다

https://www.cio.com/article/3826476/%eb%b6%88%ed%99%95%ec%8b%a4%ed%95%a0-%eb%95%8c%eb%8f%84-%ea%b2%b0%ec%a0%95%ec%9d%80-%ed%95%b4%ec%95%bc-%ed%95%9c%eb%8b%a4%c2%b7%c2%b7%c2%b7-%ea%b2%b0%eb%8b%a8%eb%a0%a5-%ec%9e%88%eb%8a%94-%eb%a6%ac.html

1.용기와 위험 관리 능력
2.데이터 자산의 수익화 이해
3.데이터 거버넌스와 윤리에 집중
4.지성과 감성의 균형 유지

IT 서비스 기업 아바나데(Avanade)가 발표한 ‘생성형 AI 준비도 보고서’에 따르면, 응답자의 90% 이상이 경쟁력 유지를 위해 올해 말까지 AI 중심 운영 모델로 전환해야 한다고 언급했다. 이 조사는 연간 매출 5억 달러 이상인 기업의 비즈니스 및 IT 임원 3,000명을 대상으로 실시됐다.

변화에 대응하기 위해서는 기존의 ‘직무 기술서’에는 없는 새로운 형태의 IT 리더십 기술과 비즈니스 통찰력이 필요하다. 디지털 시스템을 원활하게 운영하면서 경영진과 완벽한 비즈니스 파트너가 되는 것이 오늘날 IT 리더에게 요구되는 역량이다. 다음은 현재 복잡한 비즈니스 환경에서 성공하기 위해 새로운 기준을 구현하고 있는 리더의 주요 특성이다.

## 용기와 위험 관리 능력
과거에는 대담한 기술 아이디어를 구현하려면 상당한 재정적 투자가 필요했다. 오늘날은 생성형 AI 기술 발전으로 이전보다 훨씬 적은 비용으로도 구현이 가능해졌다. 하지만 비용이 감소했음에도 포괄적인 변화 프로그램의 필요성은 여전히 중요하다. 생성형 AI는 단순히 플러그 앤 플레이 솔루션이 아니다. 효과적인 IT 리더십에는 혁신에 대한 용기뿐만 아니라 변화 관리 원칙에 대한 깊은 이해도 필요하다. IT 리더는 기술이 신중하고 효과적으로 통합되도록 전략적 배치에 대한 현명한 조언을 조직에 제공해야 한다. 또한 생성형 AI가 가져오는 새로운 수준의 위험과 규정 준수 문제를 이해하기 위해 법무팀과의 긴밀하게 협력해야 한다.

## 데이터 자산의 수익화 이해
IT 리더는 단순한 기술 전문가가 아니라 데이터에 정통한 ‘데이터 상인’이다. 물리적 상품 대신 가치 있는 데이터, 인사이트, AI/ML 제품을 보유한 상점 주인을 상상해 보라. 이 상점 주인이 성공하려면 고객 니즈를 이해하고, 제품을 최신 상태로 유지하며 고품질로 잘 정리해야 한다. 분석과 컨설팅 같은 부가 가치 서비스를 데이터와 함께 제공하면 더욱 매력적일 수 있다. 이러한 마인드셋과 비즈니스 원칙을 적용함으로써 IT 리더는 새로운 수익원을 창출할 수 있다.

## 데이터 거버넌스와 윤리에 집중
AI가 보편화되면서 윤리적이고 책임감 있는 사용이 중요해졌다. 리더는 잘못된 데이터셋으로 AI 모델이 학습할 때 발생할 수 있는 편향이나 차별의 위험을 완화하기 위해 데이터 거버넌스 정책을 수립해야 한다. AI는 투명성이 핵심이다. 그래야 이해관계자들이 AI가 생성한 인사이트를 이해하고 검증할 수 있다. 기존의 문화, 구조, 거버넌스를 기반으로 프로그램을 구축함으로써 IT 리더는 윤리적 기준을 유지하고 혁신을 촉진하면서 AI의 복잡성을 헤쳐나갈 수 있다.

## 지성과 감성의 균형 유지
AI가 도입된 직장을 관리하려면 IT 리더는 지능 지수(IQ)와 감성 지수(EQ)의 균형을 유지해야 한다. IQ 측면에서는 AI가 중심이 되는 세상에 대한 비전을 갖고 있어야 하며, 직원들이 다른 복잡한 업무에 더 많은 시간을 할애하고 생산성을 높일 수 있도록 AI를 활용할 영역을 파악해야 한다. 더 중요한 것은 EQ다. 긍정적인 영향을 전파하고, 직원들의 참여를 유지하며, 변화하는 인력에 대한 불안감을 해소하고, 새로운 업무 방식과 사고방식에 초점을 맞춘 재교육을 돕기 위해 EQ와 인간 중심 기술이 필수적이다. 실제로 고급 분석으로 인해 이해하기 어려운 수준으로 방대한 양의 데이터가 생성되고 있다. 따라서 깊은 전문 지식이나 순수한 지능보다 부드러운 관리 기술이 더 중요해질 가능성이 높다.

https://www.cio.com/article/3614878/%ea%b8%b0%ea%b3%a0-%eb%b9%a0%eb%a5%b4%ea%b2%8c-%eb%b3%80%ed%99%94%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%8b%9c%eb%8c%80%ec%97%90-%eb%8c%80%ec%9d%91%ed%95%98%eb%8a%94-it%eb%a6%ac%eb%8d%94%ec%9d%98-%ed%8a%b9%ec%a7%95.html

https://www.cio.com/article/3613520/%ec%b9%bc%eb%9f%bc-it-%eb%a6%ac%eb%8d%94%ec%9d%98-2025%eb%85%84-%eb%aa%a9%ed%91%9c-it-%ec%9d%b8%ec%8b%9d-%ed%9a%8c%eb%b3%b5%ec%9d%b4-%ec%9a%b0%ec%84%a0%ec%9d%b4%eb%8b%a4.html

디지털 플랫폼의 채용 공고 광고는 비용이 거의 들지 않는다. 동시에 공고를 게시한 회사는 다양한 정보를 얻거나 여타 효과를 거둘 수 있다. 이를 테면 채용 공고만으로도 기업은 잠재적 인재 기반을 구축하거나, 시장 동향을 조사하거나, 성장 중인 기업으로서 관심을 끌 수 있다.

이러한 이유로 ‘유령 일자리’ 현상이 빠르게 증가하고 있다. 유령 일자리는 채용할 의사가 없는 회사에서 게시한 구인 공고를 말한다. 이러한 꼼수는 부정적인 사회적, 경제적 결과를 초래한다. 노동 시장의 효율성에 영향을 미치고, 지원자의 비용을 증가시키며, 연구자와 정책 입안자의 데이터 분석을 복잡하게 만든다.

뉴욕시립대학교의 헌터 응은 최근 ‘왜 지금 일자리를 찾기가 그렇게 어려운가? 유령 일자리(Ghost jobs)를 검색해보라‘라는 연구 논문을 발표했다. 그는 이 현상을 조사하면서 특히 대기업과 정보 기술 등 고도의 기술을 필요로 하는 분야에서 이러한 현상이 점점 더 보편화되고 있다는 사실을 발견했다.

https://www.cio.com/article/3611792/%ec%b1%84%ec%9a%a9-%ea%b3%84%ed%9a%8d-%ec%97%86%eb%8a%94%eb%8d%b0%eb%8f%84-%ec%9d%b8%ec%9e%ac-%eb%aa%a8%ec%8b%ad%eb%8b%88%eb%8b%a4-%c2%b7-%c2%b7-%c2%b7-%ec%9c%a0%eb%a0%b9.html

https://zarar.dev/good-software-development-habits/

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  이 글은 조언이 아닌, 저자가 현재 적용하고 있는 개발 습관들에 대해 작성한 내용
• 나쁜 습관을 피하고 좋은 습관을 만들기 위해 노력한 경험을 정리한 글로, 생산성 향상과 품질 유지에 도움이 되었던 10가지 습관을 다룸

1. 작은 커밋 유지

• 커밋을 최대한 작게 유지해야 함. 작은 커밋은 버그 발생 시 특정 커밋만 되돌릴 수 있게 하여, 복잡한 병합 충돌을 피할 수 있음
• "소프트웨어가 컴파일될 때 커밋할 수 있어야 한다"는 것을 규칙으로 삼음

2. 지속적인 리팩토링

• Kent Beck의 조언: "변화를 원할 때, 먼저 변화를 쉽게 만들고, 그런 다음 쉽게 변화를 만드세요."
• 최소 절반의 커밋은 리팩토링이 포함되도록 함. 작은 리팩토링이 큰 요구사항이 들어올 때 큰 도움이 됨
• 큰 리팩토링은 피해야 함. 대신 10분 이내의 작은 개선 작업을 지속적으로 수행

3. 코드 배포의 중요성

• 코드 자체는 잠재적 부채이며, 배포되지 않은 코드는 가장 큰 부채임
• 테스트는 신뢰감을 주지만, 실제 배포는 진정한 승인을 의미함
• 배포 빈도가 높아질수록 호스팅 비용이 증가할 수 있지만, 최신 작업이 실제로 작동함을 확인하는 것은 중요한 이점임

4. 프레임워크의 기능 테스트하지 않기

• 프레임워크의 기능을 테스트하지 않음. 프레임워크는 이미 충분히 검증되어 있음
• 컴포넌트를 작게 유지하면 프레임워크가 대부분의 작업을 처리하게 되어 테스트가 줄어듦
• 큰 컴포넌트는 복잡성을 추가하고, 이에 따라 많은 테스트가 필요해짐

5. 새로운 모듈 생성

• 특정 기능이 기존 모듈에 맞지 않는다면, 새 모듈을 생성하는 것이 좋음
• 기존 모듈에 억지로 기능을 추가하는 것보다 독립적인 모듈로 남겨두는 것이 나음

6. 테스트 주도 개발(TDD)의 유연한 적용

• API 설계가 명확하지 않을 경우 테스트를 먼저 작성하여 "고객"의 입장에서 생각함
• TDD는 종교적인 원칙으로 따르지 않음. 필요한 경우 더 큰 단위로 작업 후 테스트할 수 있음
• 작은 단위의 코드를 실패 상태로 만들지 않아도 되며, 생산성을 저해하는 교조주의에 얽매이지 않음

7. 복붙은 한 번만 허용

• 한 번의 복사는 괜찮지만, 두 번째 복사부터는 중복이 생김
• 이 시점에서 적절한 추상화를 통해 중복을 제거해야 함. 파라미터화가 약간 이상해 보여도, 여러 구현을 합치는 것보다는 나음

8. 디자인의 변화 수용

• 디자인은 시간이 지나면서 낡아짐. 리팩토링을 통해 노화를 늦출 수 있지만 결국에는 바뀔 수밖에 없음
• 이전의 디자인을 너무 집착하지 말고, 변화를 받아들여야 함
• 완벽한 디자인은 없으며, 변화에 잘 대처하는 능력이 소프트웨어 개발의 핵심임

9. 기술 부채의 세 가지 유형

• 기술 부채는 세 가지 유형으로 분류할 수 있음:
  1. 현재 작업을 방해하는 것
  2. 미래 작업을 방해할 가능성이 있는 것
  3. 방해할 가능성이 있을지도 모르는 것
• 첫 번째 유형의 부채는 최소화하고, 두 번째 유형에 집중하며, 세 번째 유형은 무시해야 함

10. 테스트 가능성과 좋은 설계의 관계

• 테스트하기 어렵다면 설계에 문제가 있을 가능성이 높음
• 테스트 설계 또한 개선의 대상이 될 수 있음. 예를 들어, em.getRepository(User).findOneOrFail({id})의 목(Mock) 작성을 어렵게 느낀다면, 별도의 함수로 분리하거나 테스트 유틸리티를 사용하는 것이 좋음
• 테스트가 작성되지 않는 이유는 테스트하기 어렵기 때문이며, 이는 설계의 문제일 수 있음

변혁을 이끄는 CIO는 혁신 달성, 비즈니스 영향력 확대, 운영 및 보안 위험 감소에 있어 IT 문화가 중요하다는 점을 알고 있다. 견고한 IT 문화가 없다면 IT팀이 일상 ‘비즈니스 운영’ 책임을 넘어 비즈니스 부서 동료, 데이터 과학자, 파트너와의 협력하는 영역으로 확장하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

고성과 팀 문화 조성에 관한 데일 카네기(Dale Carnegie) 연구에 따르면, 리더와 구성원이 팀 문화를 보는 방식에 차이가 있었다. 리더의 73%는 팀의 책임감 문화가 ‘매우 좋음’ 이상이라고 평가한 반면, 같은 응답을 한 팀원은 48%에 그쳤다. 또한 리더의 84%가 조직의 팀워크가 강하다고 믿었지만, 팀원은 60%만이 동의했다.

높은 성과를 내는 팀을 육성하고, 유능한 인재를 채용 및 유지하고, 디지털 KPI를 꾸준히 개선하는 것이 견고한 IT 문화의 특징이지만, 이런 지표는 CIO가 추진하는 문화 개선 프로그램의 실제 효과를 즉각 반영하지 못하는 경우가 많다. 더욱 우려되는 점은 IT 문화를 저해하는 요인들이 KPI나 직원 만족도 조사에서 수개월 동안 드러나지 않을 수 있다는 것이다.

경험상 CIO는 대개 올바른 의도를 가지고 있지만, 때로는 의도치 않은 실수를 저질러 IT 문화를 해칠 수 있다. 최근 ‘CIO가 우려해야 할 5가지 IT 리스크’에 관한 기사에서도 팀 소진, 기술 부채 증가, 계속되는 위기 관리 등 몇 가지 IT 팀 문화 문제를 강조한 바 있다. CIO가 IT 문화를 해치는 10가지 길과 이를 방지하는 방법을 소개한다.

마이크로매니지먼트 또는 명령 및 통제에 의존
클라리오(Clario)의 EVP 겸 정보기술제품 책임자인 제이 페로는 “마이크로매니지먼트(micromanagement)는 IT 문화를 파괴하는 가장 빠른 방법”이라고 말했다. 그는 “CIO가 팀의 의사결정을 믿지 않거나 모든 세부 사항을 감시할 때 창의성과 혁신은 저해된다. 고성과 전문가는 자율성을 원하며, 마이크로매니지먼트로 인해 숨이 막힌다고 느끼면 업무에 몰입하지 않거나 더 나은 환경을 찾아 떠날 것”이라고 진단했다.

경험 많은 CIO는 명령과 통제 방식을 지양하지만, 혁신을 달성하고 기한을 맞춰야 하는 압박 속에서 이를 피하기는 어려울 수 있다. 이런 압박에 굴복하는 대신, 다음과 같이 협력하는 접근 방식을 고려해야 한다.

경직된 배포 로드맵을 피하고, 집중할 가치가 있는 성과 개선 영역을 강조하며, 주요 릴리스 이후에는 팀이 재정비할 시간을 제공함으로써 애자일 팀에게 권한을 부여하고 영감을 불어넣는다.
팀이 릴리스 약속을 얼마나 잘 이행하는지, 설계 동료 검토를 얼마나 장려하는지, 그리고 실험의 영향을 어떻게 입증하는지를 통해 소프트웨어 개발자의 영향력을 측정한다.
팀 리더, 엔터프라이즈 아키텍트, 제품 관리자가 모범 사례를 장려하고 설계 원칙을 수립하는 자체 표준 개발을 촉진한다.
의견을 구한 뒤 피드백 무시
CIO가 세세하게 관리하지 않더라도 IT 직원들은 리더가 자신의 피드백과 제안을 경청하지 않는다는 사실을 쉽게 알아차릴 수 있다.

텐엑스뉴코(10Xnewco)의 성장 전략가이자 임시 CIO인 조 푸글리시는 “‘당신의 의견이 중요하다’라는 생각을 철칙으로 삼고 있지만, 팀의 의욕을 꺾고 사기를 저하시키고 싶다면 의견을 구한 뒤 계속 무시하면 된다. 곧 직원들은 침묵하고 좌절하게 될 것”이라고 전했다.

CIO는 즉시는 아니더라도 의견과 피드백에 응답해 문화를 망치는 길을 피할 수 있다. 우수한 리더는 들은 내용을 다시 언급하고 관리 도구에 피드백을 기록한다. 이를 통해 리더는 옵션을 검토하고, 피드백이 변화를 이끌어낸 시점을 보여주며, 직원의 의견에 관심을 갖고 있음을 보여줄 수 있다.

하이브리드 근무 및 일과 삶의 균형 무너뜨리기
CIO가 IT 직원의 의견을 수렴해야 하는 분야 중 하나가 하이브리드 근무, 원격 근무 및 관련 정책이다. 일과 삶의 균형에 관한 직원의 목표와 회사 정책 간의 충돌, 또는 리더가 근무 원칙을 강요하면 IT 문화를 해칠 수 있다. 이런 갈등은 일과 삶의 균형을 우선순위로 꼽는 젊은 인력에게 특히 큰 영향을 미친다. 딜로이트의 ‘2024년 Z세대와 밀레니얼 세대’ 조사에 따르면 Z세대가 조직을 선택하는 3가지 주요 이유는 일과 삶의 균형, 학습과 발전 기회, 긍정적인 업무 문화였다.

시스코 콜라보레이션(Cisco Collaboration)의 SVP 겸 총괄 매니저인 아누라그 딩그라는 “인재는 모든 조직에 경쟁 우위를 제공하는 핵심 차별화 요소다. 리더는 직원에 집중해야 한다. 하이브리드 근무나 사무실 복귀 정책에 신중하지 않으면 일부 인재 계층을 소외시킬 수 있다. 직원들은 팀과 소통하고 창의적인 작업을 하고 싶을 때 사무실에 출근할 수 있기를 희망하지만, 동시에 집중이 필요한 업무 시간도 원한다”라고 말했다.

따라서 CIO는 인사 책임자와 협력해 직원 경험 개선을 주도해야 하며, 특히 IT 근무 환경이 다른 부서와는 차별화될 필요가 있는 경우라면 더 그렇다.

변화를 이끌 실용적 비전의 부재
커넥티드마인즈(Connektedminds)의 CEO이자 박사인 조앤 프리드먼은 “모든 혁신은 미래 지향적이며 디지털 비즈니스로서 달성하고자 하는 성과를 명확히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 “CIO는 큰 그림을 그리고, 세부 사항까지 리버스 엔지니어링하도록 팀을 이끈 다음, 이를 변화를 이끄는 실용적인 비전으로 다시 전달해야 한다”라고 조언했다.

프리드먼이 실용적 비전의 중요성을 강조하는 이유는 다음과 같다.

명확한 미션과 비전이 없으면 IT 팀은 자신들의 노력이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없어 문화가 저해된다.
모호한 비전을 전달하면 팀이 조직의 목표를 추측해야 하고, 조직의 우선순위를 해석하는 과정에서 비효율이 발생한다.
지나치게 상세한 비전은 팀을 차선책에 가두고 혁신의 자유를 제한할 수 있다.
우수한 CIO는 IT 팀, 직원, 이해관계자, 경영진이 변화를 실험하고 추진하는 데 영감을 주는 혁신 비전의 일부로 IT를 재정립한다. 또한 이런 CIO는 IT 팀이 최종 사용자의 채택을 주도하고, 피드백을 수집하며, 솔루션을 꾸준히 개선하도록 이끌어 디지털 트랜스포메이션의 변화 관리 실수를 피한다.

과도한 약속과 보호받지 못하는 팀
혁신을 추구하는 CIO가 직면하는 주요 어려움은 더 많거나 큰 규모의 이니셔티브를 맡고 임박한 기한에 맞춰야 한다는 요구 사항이다. IT가 합리적으로 달성 가능한 수준 이상을 약속하는 것도 문제지만, 이해관계자들이 좌절하거나 경영진이 진행을 방해할 때 CIO가 프로그램 리더를 무방비 상태로 방치하는 것도 IT 문화를 망치는 길이다.

듀넬름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 “IT 팀 역량과 관계없이 모든 비즈니스 요청에 CIO가 동의하고 IT 전략이나 방향성이 부족할 때 IT 사기가 저하된다. 하지만 실망하거나 화를 내는 비즈니스 고위 경영진과 이해관계자로부터 팀을 보호하지 않을 때 IT 문화는 완전히 파괴된다”라고 지적했다.

디지털 트랜스포메이션을 이끄는 뛰어난 CIO는 전략적인 우선순위에 대한 합의를 이끌어내고 추가 이니셔티브를 수행할 역량을 전달해 우선순위를 정한다. 모든 혁신 이니셔티브에는 디지털 리더십이 필요하다. 뛰어난 CIO는 더 큰 범위의 이니셔티브를 성공으로 이끌려면 디지털 트랜스포메이션을 주도할 인재 풀을 늘려야 한다는 사실을 알고 있다.

CIO는 혁신 리더와 팀이 화가 나거나 실망한 이해관계자 및 경영진을 혼자 상대하도록 방치해선 안 된다. 뛰어난 CIO는 어떤 변화가 필요한지 논의하고 되돌아보는 토론에 직접 참여한 다음, 혁신 리더가 비즈니스 이해관계자와 의미 있는 관계를 발전시키는 데 도움을 줄 방법을 고려한다.

이해관계자가 받아들이지 않는 애자일 문화 추진
회고(Retrospectives)는 애자일 스프린트 종료 시 팀이 성과와 개선 기회를 논의하기 위해 사용하는 의식과 같다. 실망하거나 화가 난 이해관계자가 있을 때는 대개 애자일에서 이해관계자의 역할, 제품 관리의 책임, 애자일 팀이 인식하는 성과 사이에 단절이 발생한 경우가 많다.

많은 CIO가 기술 구현 조직에 애자일 방법론을 도입했지만, 이는 “정시에, 범위 및 예산 내에서, 품질을 갖추는” 전통적인 프로젝트 관리 약속을 요구하는 이해관계자들의 생각과는 상당한 격차가 있을 수 있다. 디지털AI(digital.ai)의 17차 애자일 현황 보고서에 따르면, 설문 응답자의 약 절반(47%)은 비즈니스 부서에서 애자일을 채택하지 않는 이유로 조직 변화에 대한 ‘일반화된’ 반감이나 ‘문화 충돌’을 지적했다.

이해관계자 교육 없이 IT의 애자일 도입을 추진하면 문화를 해칠 수 있다. 변화 관리에 대한 책임이 팀에 전가되기 떄문이다. 애자일팀에게 이해관계자의 애자일 실천 방안 조율을 요구하면, 특히 팀이 조직의 변화 관리 문제를 다루는 데 숙련되지 않은 경우 생산성이 저하된다. 따라서 CIO는 애자일 관행 및 기타 디지털 트랜스포메이션 역량의 이유와 방법을 이해관계자에게 교육하는 조치를 취해야 한다.

전환과 전략 변화에 대한 소통 실패
CIO의 소통 문제도 IT팀의 문화 장벽이 될 수 있다. 경영진이 우선순위를 전환하거나 주요 조직 개편을 발표할 때, CIO는 포럼을 열고 변경 사항을 전달해 유대를 다져야 한다. 원래 목표를 향해 열심히 일하던 IT팀은 변화가 일어나고 조직이 우선순위를 재설정한 이유에 의문을 가질 수 있다.

클라리오의 페로는 “CIO가 의도치 않게 의사 결정 ‘이유’를 소통하지 못한다면 IT 문화를 해칠 수 있다. 팀의 의견을 수렴하거나 투명성 없이 변화가 이뤄지면 불확실성과 분노가 생긴다. 신뢰와 협력에 기반한 문화를 구축하려면 CIO가 열린 대화를 촉진하고 팀이 회사의 더 큰 비전을 이해하고 조율할 수 있도록 지원해야 한다”라고 설명했다.

뛰어난 CIO는 소통 전략을 세우고 팀과 정기적으로 대화를 계획한다. 팀이 피드백과 아이디어를 공유하도록 적극 경청하는 자세가 필요하다. 회사의 전략 방향에 대한 업데이트가 있을 때는 소식을 전하고 질문에 답할 포럼을 마련해야 한다.

기술 전문 용어의 과다 사용으로 신뢰도 하락
보안 개선, 인프라 업그레이드 또는 기술 부채 감소를 위해 경영진과 이사회를 설득하고 투자를 이끌어내지 못하는 CIO는 해당 업무로 매일 문제를 겪는 IT 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. CIO는 혁신 리더들을 멘토링할 때 모범을 보여야 한다. 특히 대규모 투자 제안을 준비하는 과정에서는 전문 기술 용어 사용을 자제하고, 경영진이 이해하기 쉬운 언어로 설명해야 한다. 이를 통해 의사결정권자들이 비즈니스상 필요성을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다.

페이저듀티(PagerDuty)의 CIO인 에릭 존슨은 “CIO는 이사회 및 경영진과 소통할 때 기술 용어를 남발하는 실수를 자주 저지른다. CIO는 기술 개념을 비즈니스 성과로 표현해야 하며, IT와 기술팀의 중요 업무가 조직 내 다른 업무와 분리되지 않도록 해야 한다”라고 조언했다.

CIO는 이사회 회의에서 질문에 복잡하게 답변하거나 보안 투자를 설득할 때 공포를 유발하는 전술을 사용하는 등의 실수를 할 수 있다. 잘못된 소통은 신뢰도를 손상시키며 IT문화에 파급 효과를 가져올 수 있다.

존슨은 “소통 격차는 혁신을 저해할 뿐만 아니라 IT 이니셔티브와 더 넓은 비즈니스 목표 간 불일치를 초래한다. 이는 IT 문화를 약화시키고 기술을 진정한 비즈니스 혁신 동력으로 자리매김할 기회를 놓치게 할 수 있다”라고 말했다.

팀과 개인의 저조한 성과 용인
듀넬름 어소시에이츠의 데이비스는 “팀 분위기를 심각하게 저해하는 핵심 구성원에 대해 적절한 조치를 취하지 않는 것”이 문화를 해치는 주요 요인이라고 지적했다. 이는 다른 CIO들도 언급한 요인인데, 혼란과 저성과가 팀에 영향을 미치고 CIO의 우유부단한 대응이 신뢰를 손상시키기 때문이다.

클라리오의 페로는 “IT 문화를 해치는 해로운 주요 원인이 저성과자를 너무 오래 붙잡아두는 것이다. 낮은 기준이 용인될 때 고성과자들의 동기 부여는 약화되고 분노로 이어진다. CIO는 개선을 위해 필요한 지원을 제공하되, 전반적인 팀 분위기를 유지하기 위해 때로는 결단을 내릴 시점을 알아야 한다”라고 말했다.

저성과 관리 권장 사항에는 신속한 조치, 변경할 사항 명료화, 측정 가능한 개선 계획 수립, 성과 기준에 대해 팀과 소통하는 방법 등이 있다. CIO는 또한 성과 개선 계획을 관리할 절차를 인사 담당자와 상의해야 한다.

실수에 대한 책임 전가와 공로 독점
텐엑스뉴코의 퓰리시는 “공은 독차지하면서 실수는 팀원을 공개 지목하는 행위가 팀의 사기를 쉽게 꺾는다”라고 말했다.

중요한 교훈은 CIO가 팀 중심 접근 방식으로 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 문제에 대응하고, 최종 사용자 요청을 처리하고, 조직 보안 태세를 개선하고, 혁신을 제공하고, 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 것이 바로 팀이다. CIO에게는 의욕적이고 꾸준히 발전하는 팀이 필요하다. 올바른 IT 문화를 구축하려면 실험하고 학습하며 성과를 내려는 열정을 조성해야 한다.

https://www.cio.com/article/3604847/%ec%82%ac%ea%b8%b0-%ec%a0%80%ed%95%98-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%eb%8f%84-%ec%83%81%ec%8b%a4%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%ac%b8%ed%99%94%eb%a5%bc-%eb%a7%9d%ec%b9%98%eb%8a%94-%ea%b8%b8-10.html