긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

https://blog.alexewerlof.com/p/when-a-team-is-too-big

• 전문가 중심의 대형 팀은 내부 의존성, 전달 오류, 병목, 책임 분산 등으로 인해 생산성과 협업 효율이 급격히 저하됨
• 일일 스탠드업 미팅에서 대부분의 내용이 불필요하거나 지루해지는 등, 팀 규모 증가와 전문화가 소통 단절과 무관심을 불러일으킴
• 기술별(프론트/백엔드) 분리, 임시 피처팀, 외부 컨설턴트 활용 등 여러 실험이 있었으나, 결국 범용적 역할(제너럴리스트)로 전환이 가장 실질적 효과를 냄
• Mob프로그래밍 등 집단 협업은 지식 공유와 자기주도성, 책임감, 동기 부여를 촉진하며, 단일 분야 고집보다 결과 중심의 협업과 성장에 유리함
• 단, 범용화의 부작용(전문성 저하, 번아웃 위험)도 존재하며, 지속적인 실험과 문화적 개선이 필수적임

팀이 너무 클 때의 문제

• 14명 규모의 대형 팀에서 시작된 문제: 스탠드업에서 대부분의 대화가 불필요하며, 업무 전달 누락과 비공식 작업 발생 빈번
• 비동기 스탠드업(Slack 등) 으로 전환해도 핵심적인 대화와 협업 기회가 사라지고 단순 보고서로 변질

다양한 분할/운영 실험

• 기술별(Task Force) 분리: 프론트엔드/백엔드로 나눴으나, 즉시 상호 의존성 문제와 추가 스탠드업 참여로 시간 증가
• 임시 피처팀: 특정 기능 구현에 따라 인력 임시 재배치, 유지보수/자원 관리 이슈 발생
• 외부 컨설턴트 투입: 이미 팀이 큰데도 비효율, 상위 경영진의 자원 활용 압박

최종적으로 효과적이었던 해법

• 스페셜리스트 대신 제너럴리스트(범용가) 모델 도입
  • 프론트엔드, 백엔드, QA, DevOps 등 역할 분리 없이 한 목표/제품을 중심으로 전체 스킬셋을 나눠 가짐
  • 지식 공유, 책임 분산 감소, 병목 해소, 더 빠른 전달/고품질 실현
  • Mob 프로그래밍 등 집단 협업으로 소통/자율성/소유권 강화

왜 제너럴리스트가 효과적이었나

• 공통 맥락과 목적: 새로운 분야라도 동일 제품/목표를 기준으로 학습 곡선 완화
• 한정된 필요: 특정 도구(CI/CD 등)만 익혀도 충분, 깊은 전문성보다 생산성·유지보수성을 중시
• 동기 부여 3요소(자율성, 숙련, 목적) 를 모두 충족, 팀의 주인의식과 성장 지원
• Egalitarian 문화: 평등한 접근권, 자율적 지식 습득, 권한과 책임 분산, 집단 학습
• 책임의 3요소(지식, 권한, 책임) 가 명확, 소유권 기반의 빠르고 높은 품질의 결과 도출

부작용 및 한계

• 전문가의 이탈: 범용화가 모든 사람에게 맞지 않음, 특정 인력의 번아웃·리소스 과열 발생
• 전문성의 깊이 부족: 다양한 스택을 얕게 다루는 만큼, 한 분야의 깊은 숙련은 저해될 수 있음

결론 및 교훈

• 일률적 해법은 없으며, 실험과 개선의 문화가 더 중요
• 스페셜리스트 모델의 단점(병목, 소통 단절, 페이크 워크, 맥락 단절)을 제너럴리스트와 집단 협업으로 해소 가능
• 궁극적으로는 목표, 인력, 예산, 제품 특성에 따라 최적화된 모델이 달라질 수 있음
• 핵심은 열린 실험, 피드백, 지속적 개선의 문화

당신의 '화목한' 팀이 실패하는 이유

Why Your ‘Harmonious’ Team Is Actually Failing

https://terriblesoftware.org/2025/03/12/why-your-harmonious-team-is-actually-failing/

🔹 심리적 안전감의 오해와 진짜 의미

• 오해: 갈등이 없는 조용하고 화목한 분위기가 심리적 안전감이라 착각함.
• 진짜 의미: 아이디어, 질문, 우려, 실수를 처벌 없이 표현할 수 있는 믿음이 있는 상태.
  (하버드대 Amy Edmondson 교수의 정의)

🔹 심리적 안전이 높은 팀의 특징

• 발언이 자유롭고, 격렬한 논쟁도 환영됨.
• 아이디어에 대한 도전이 신분과 상관없이 가능.
• 실수를 학습의 기회로 삼음.
• 문제에 대해 빠르게 인식하고 공유.
• 사람보다 문제와 아이디어 내용에 집중.

🔹 생산적인 토론이 이루어지는 팀 문화

• 문제를 조기에 드러냄 (예: 엔지니어가 사소한 문제도 먼저 언급)
• 설계나 기술적 이견에 대해 격렬하게 토론하더라도 관계에 문제 없음.
• Postmortem 회고 시 실수한 당사자가 주도적으로 나섬.

🔹 갈등 없는 '착한' 팀이 놓치는 것

• 겉으론 평화로우나 비판적 사고 부족으로 평균적인 성과에 그침.
• 회의에서는 동의했지만 실제 실행에서는 불일치 발생.
• 의사소통 부족 → 숨은 갈등 → 성과 저하.

🔹 심리적 안전과 갈등의 균형을 위한 리더의 역할

1. 취약성 드러내기: 리더 스스로 모르는 걸 인정.
2. 토론 규칙 만들기: 사람 아닌 아이디어를 비판하고, 결정과 토론은 구분.
3. 도전 장려: 어려운 질문을 던진 사람을 공식적으로 칭찬.

🔹 결론: 건강한 충돌이 팀을 성장시킨다

• 갈등을 자유롭게 표현하는 팀은 오히려 갈등이 적고 신뢰가 높음.
• 조용한 팀보다 다양한 시각과 기술적 논쟁이 있는 팀이 더 강함.
• 검증 없는 아이디어는 실패의 원인이며, 논쟁 없는 팀도 실패를 부른다.

도요타는 목표를 절대 개인에게 주지 않고 그룹에게 부여한다.
도요타에서는 지혜는 무한하다는 생각으로
사람들을 못살게 구는 일을 해왔다.
100엔이 드는 일을 50엔으로 하는 일은
개인은 못하지만 팀은 할 수 있다.
- 와까마츠 요시히토, 일본 CulMan 컨설팅 대표


‘빨리 가고 싶다면 혼자가라. 그러나
멀리 가고 싶다면 함께 가라’는 아프리카 속담이 있습니다.
탁월한 성과를 창출하는 조직은 늘 팀을 개인보다 우선합니다.

맨유의 퍼거슨 감독은 ‘팀이 가장 뛰어난 선수다’라고 말했고,
최근 오케스트라 지휘자로 나선 첼리스트 장한나 역시
‘오케스트라가 최고의 악기다’라고 말합니다.

함께하면 더 많은 것을 이룰 수 있다는데
팀(TEAM : Together Everyone Accomplishes More)의 묘미가 있습니다.

https://careerly.co.kr/comments/82474

https://copyconstruct.medium.com/tactical-challenges-in-hiring-junior-engineers-29e31634a9bd

회사 입장에서 어려움 점을 이해해 보고 주니어 개발자가 꼭 알아야 할 점을 파악해 봅니다.

1️⃣ 주니어 개발자는 1, 2년의 투자 기간이 필요하다

최소 1, 2년 정도 한 사람에게 투자할 수 있는 팀이 아니라면 주니어 개발자를 고용하지 않는 것이 좋다. 특히 투자자들에게 결과물을 빨리 내야 하는 스타트업에는 적합하지 않은 고용 방법일 수 있다.

2️⃣ 그들에게는 경력이 많은 관리자가 필요하다

경력이 없거나 자질이 없는 관리자는 주니어 개발자를 고용하거나 멘토 할 수 없다. 주니어 개발자를 고용하려면 경력이 풍부한 관리자가 필요하다.

3️⃣ 잘 정의된 업무만 줄 수 있다

주니어에게 몇 주 만에 결과물을 내야 하는 업무를 줄 수 없다. 따라서 팀은 최소 6개월에서 12개월 안에 결과물을 낼 수 있는 프로젝트를 갖고 있어야 한다. 하지만 실상에서 '주니어'에게 적합한 프로젝트를 많이 가진 팀이 없다.

4️⃣ 주니어 개발자에게 투자한 만큼 이득을 못 볼 수 있다

실리콘 밸리의 엔지니어는 같은 회사 근무 기간이 평균 18개월에서 24개월이다. 그만큼 이직이 잦은데, 주니어 개발자를 성장시키기 위해 약 1년에서 2년 투자하면 이득을 보기 전에 그들은 다른 회사로 이직할 확률이 크다.

📌 원문에는 '시니어 개발자의 생산력을 저하한다'라는 포인트도 있지만, 개인적으로 주니어 개발자를 발굴하고 그들을 성장시키는 것 또한 시니어 개발자의 직책이라고 생각합니다. 단기적으로 생산력을 저하할 수 있어도, 여러 가지 프로세스 개선(예: 개발자 온보딩 코스 만들기, 자주 묻는 질문에 대한 답변 문서화하기, 그룹 학습 세션 정기적으로 열기, 다른 사람에게 위임하기 등등)을 통해 생산력을 올릴 수 있고, 무엇보다도 장기적으로 보면 좋은 일이라고 생각합니다. 그리고 팀마다 적합한 시니어/주니어 비율을 갖는 것이 '회사의 책임'이라고 생각합니다. 좋은 시니어/주니어 비율과 학습 프로세스 개선은 오히려 생산성을 높일 수 있다고 봅니다.

📌  주니어 개발자가 알아둬야 할 점

글을 읽고 주니어 개발자가 알아야 할 점을 생각해 봤습니다. 

1. 경험이 많은 관리자가 있는 팀을 찾자.
2. 주니어 개발자에게 투자할 수 있는 팀인지 확실하게 알아보자.
3. 시니어/주니어 비율이 상대적으로 좋은 팀으로 가자.
4. 온보딩 프로세스나 문서화가 잘되어 있는 팀은 주니어 개발자로써 학습 속도를 끌어올리는 데 도움 된다.
5. 주니어 개발자의 성장을 돕고 '그들의 성장'을 '직책'이라고 여기는 시니어 개발자와 관리자와 함께 일하는 것이 좋다.

🪴 함께 읽으면 좋은 글:

개발자 진로에 중요한 직급별 스킬과 기대 역할
https://careerly.co.kr/comments/78043

코딩 테스트, 알고리즘 공부 로드맵
https://careerly.co.kr/comments/82187

코드 리뷰 잘하는 법
https://careerly.co.kr/comments/82185

오랫동안 지속되는 위대한 리더십은 성장을 위해 생산적인 갈등을 요한다.
이는 결혼 생활, 육아, 우정, 비즈니스에서도 틀림없는 진실이다.
불행하게도 갈등은 많은 상황에서 금기로 여겨지곤 하는데, 특히 직장에서 그렇다.
관리 체계에서 위로 올라갈수록 당신은 열정적인 논쟁 같은 것들을 피하는데
과도하게 시간과 에너지를 쓰는 사람을 더 많이 발견하게 될 것이다.
그것이 위대한 팀의 근원인데 말이다.
- 패트릭 렌시오니


많은 사람들이 조직 내 갈등을 우려하고 피하려고 하지만,
생산적 갈등은 위대한 팀을 위한 필수요소입니다.
철학자 헤라클레이토스는
‘세상 만물이 긴장과 대립으로 이루어져 있다’고 주장했습니다.
슐츠 하르는 “이견이 존재하면 세 명의 명인도 힘을 모아
함께 앞을 볼 수 있다.”고 말했습니다.

효과적으로 일하는 리더는 결코 ‘나’라고 말하지 않는다.
‘나’를 생각하지 않고 ‘우리’ 혹은 팀을 생각한다.
팀이 제 기능을 다하게 하는 것이 자신의 임무라는 것을 안다.
책임은 피하지 않고 '내‘가 받아들이지만, 명성은 ’우리‘가 얻는다.
이로 인해 믿음이 생기고 일할 수 있는 동력이 생긴다.
- 피터 드러커


나를 먼저 생각하고 나서 팀을 챙기고,
그 다음에 회사를 챙기는 사람들이 있습니다.
반대로 회사를 먼저 생각하고 나서 팀을 생각하고,
그리고 마지막으로 자신을 챙기는 사람들도 있습니다.
따르는 사람들로부터 존경과 신뢰를 받는 리더,
그래서 성과를 창출하는 리더는 분명 후자입니다.