내가 나의 정신을 분석할 능력은 없었다. 하지만 그런 분석은 사실 필요 없었다. 단지 나는 나 자신을 바로 알고 고쳐야 할 것은 고치고 싶었을 뿐이다. 그러기 위해서는 내가 어쩌다 보니 절대로 원치 않던 사람이 돼 버렸다는 사실을 직시해야 했다. 한심한 못난이일 뿐만 아니라 내면의 삶이 없는 사람 말이다.
- 디팩 초프라 등의 《팬데믹 시대의 평생 건강법》 중에서 -
* 선행할 일은 자신이 누구인지를 깨닫는 일입니다. 그러기 위해서는 내가 지금 '나'라고 알고 있는 자신으로부터 한 발짝 떨어져서 바라보아야 합니다. 나라고 알고 있는 나와, 그런 나를 바라보고 있는 나는 누구인가. 이것을 먼저 알아야 합니다. 그래야 '내면의 삶'이 강화되고 '한심한 못난이'에서 벗어날 수 있습니다.
물론 인도계CEO의 리더십을 획일적으로 정의하기는 어렵습니다.마치 한국인CEO의 리더십이 모두 같다고 가정하는 것과 같은 논리 비약이니까요.하지만 그래도 한 가지 공통점은 있습니다.바로 인내와 관용입니다.대표적으로 마이크로소프트의 나델라CEO리더십은 실리콘밸리에서 많은 귀감이 됩니다.
그의 리더십에 대한 내용은 자서전<히트 리프레시>에 잘 나와 있는데요.나델라는1968년 인도 하이데라바드시에서 태어나 인도공과대를 졸업합니다.어린 시절 크리켓에 심취해 살았습니다.어느 날 아버지는 칼 마르크스 포스터를 나델라의 방에 걸어 경제학자가 되기를 기원했고,어머니는 인도의 신을 그린 포스터를 걸어 축복을 했다고 합니다.하지만 나델라는 그걸 떼어 내고 크리켓 스타인 자이시마의 포스터를 걸었다고 회고합니다.
이후 그는 미국으로 건너가 위스콘신 밀워키대에서 컴퓨터학 석사를 받고,썬마이크로시스템즈에서 엔지니어로 경력을 쌓습니다.마이크로소프트에 합류한 것은1992년이었습니다.
"지속적 노력이 성공을 만든다"
워싱턴의 마이크로소프트 캠퍼스에서 지시한 첫 임무는 고객들을 설득해 도스를 윈도NT로 전환하라는 업무였습니다.미국 전역을 누비며 윈도NT가 왜 좋은지 강조했습니다.그러면서 그는 남몰래 학업을 이어 갑니다.주중에는 마이크로소프트에서 근무하고 주말에는 시카고까지 날아가 학업을 병행했습니다.이후 신뢰를 얻어1994년 마이크로소프트의 첫 주문형 비디오 서비스인'타이거 서버'개발을 총괄합니다.넷플릭스가1997년 창업한 점을 고려할 때 매우 빠른 도전이었습니다.훗날CEO가 된 스티브 발머가 나델라를 기억하는 계기였습니다.
"위대한 사람은 팀워크를 중시한다"
나델라는 인도에서 크리켓을 배우면서 팀워크의 중요성,라이벌의 중요성을 깨달았다고 합니다.고등학교 크리켓 경기에서 그는 호주 선수들을 처음 마주합니다.코치는 나델라를 향해"아무것도 하지 말고 호주 선수 옆에 있어라"라고 외칩니다.그는 호주 선수 옆에서 이들을 관찰했고 라이벌의 강점과 약점을 파악하는 자세를 배웠습니다.나델라는 크리켓을 통해"재능이 무엇보다 중요하지만 다른 사람과 함께 일할 준비가 되어 있지 않다면 충분하지 않다는 것을 배웠다"고 합니다.
"영원한 경쟁자 애플을 상대하는 법"
비즈니스 세계는 승자독식 구조입니다.하지만 나델라는 다른 길을 택합니다.라이벌의 손을 잡고 함께 일하는 것인데요.그는 이런 말을 남겼습니다. "경쟁업체와 협력하는 것은 회사 뿐 아니라 전 세계에도 도움이 됩니다."연례 영업 사원 행사에서 나델라는 아이폰을 꺼내 선보인 적이 있습니다.마이크로소프트 직원은 나델라가 아이폰을 꺼낸 것 만으로도 충격이었습니다.그는 곧iOS를 통해 스카이프,아웃룩,워드,원드라이브를 시연했습니다.그렇습니다.경쟁자라고 해서 꼭 멀리할 필요도 없고 필요하면 기꺼이 손을 잡는다는 것이 중요하다는 메시지였습니다.
"비전을 공유하라"
나델라가CEO에 취임했을2014년은PC에서 모바일로 무게축이 옮겨가던 시절입니다.모바일 기반의 애플과 구글이 질주를 했고 아마존은 클라우드를 무기로 급성장하고 있었습니다.반면 마이크로소프트는'과거의 영광'인 윈도에 갇혀 있었습니다.이에 대해 와이콤비네이터의 폴 그레이엄은"MS는 죽었다"라고 선언했습니다.
나델라는 모바일 그 이후를 구상합니다.바로 클라우드였습니다.마이크로소프트를 윈도 오피스 회사에서 클라우드 기업으로 방향을 틀었습니다.그가 취임할 당시만 해도 마이크로소프트의 매출 구조는 윈도30%,오피스30%,서버30%,기타10%였는데,오늘날은 클라우드가40%를 차지합니다.그는 개방이라는 비전을 제시합니다. iOS와 안드로이드에MS오피스를 개방했고,앙숙인 리눅스와도 손을 잡았습니다.이를 두고"인도계 이민자 출신으로 다문화에 익숙한 배경이 있었다"는 평가가 이어졌습니다.
"이기주의를 부숴라"
또 부서 이기주의를 타파하는데 앞장섭니다.스티브 발버CEO당시 마이크로소프트의 개별 부서는 마치 다른 기업처럼 움직였습니다.실적 경쟁이 너무 치열하다보니 따로 따로 움직였던 것이 관행이 된 것입니다. "우리 회사는 모르겠고,우리 부서만큼은 안 된다"는 이른바 사일로(silo) 현상이 만연했던 것입니다.이에 나델라는 크게 세 가지로 이를 부수기 시작합니다.
전사적 목표 설정:예를 들어'모두를 위한 윈도우10'이라는 목표가 있다고 해보겠습니다.이를'모든 사람이 윈도10을 사용할 수 있도록 지원해,마이크로소프트의 제품과 서비스를 보다 많은 사람들이 사용할 수 있도록 한다'라는 미션으로 구체적으로 바꿨습니다.
부서간 협력 장려:다양한 협업 프로그램을 도입했습니다.예를 들어 원 마이크로소프트라는 프로그램을 통해 모든 부서가 공동 목표를 달성할 수 있도록 협력하는 로드맵을 세웁니다.
OKR도입: OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자인데요.측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론입니다.나델라는OKR을 통해 성과 측정의 중요성을 강조합니다.
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나델라는 세상에 미래를 창조하는 공식은 없다고 했습니다.기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하는 사실을 강조합니다.그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다고 말했습니다.특히 그는CEO의C가 문화(culture)의 약자라고 생각했습니다.조직 문화를 담당하는 큐레이터로,회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다는 메시지입니다.
직원들은 불과 5%에서 10%의 능력밖에 발휘하지 않는다. 나머지 90%에서 95%의 미개발 능력을 매일 일터로 가져오게 하는 것, 그것이 바로 경영자가 하는 일이다. - 바네빅
갤럽이 수 천명의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 29%는 회사 일에 몰두해서 열정적으로 일한다고 합니다. 54%는 활력 없이 마지못해 일하고, 17%는 다른 사람들의 성과를 손상시킬 정도로 이미 이탈되었다고 합니다. 자기보다 더 현명하고 유능한 인재를 모아서, 그들의 잠재능력을 100% 발휘하게 하는 것, 그것이 바로 경영이요. 리더십의 요체라 할 수 있습니다.
오픈 소스 프로젝트로서 우리는 로드맵에 대해 투명할 때 고객에게 최상의 서비스를 제공한다고 믿습니다.
Flutter와 같은 기술을 채택하는 개발자의 경우 제품이 단순히 유용한 기능 집합을 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다.Flutter에 대한 의존성은 기술 세트와 코드베이스를 유지하기 위한 장기적인 노력이기도 합니다.그렇기 때문에 설득력 있고 현실적인 비전과 방향을 명확하게 제시하는 것이 중요합니다.우리(Google)가 Flutter에 투자하는 이유에 대해 더 많이 공유함으로써 우리의 미래와 방향에 대해 더 큰 신뢰를 얻고 귀하의 투자가 어떻게 우리의 투자를 연결하거나 보완할 수 있는지에 대해 더 명확하게 계획할 수 있기를 바랍니다.
따라서 우리는오늘 2023년 전략 문서를공유 하고 있습니다. 여기에는 우리의 목표 선언문과 기본 원칙이 명시되어 있고 올해 남은 기간 동안 수행할 주요 투자가 설명되어 있습니다.필요에 따라 일부 사소한 편집(예: 상업적으로 민감한 데이터 또는 미발표 제품에 대한 참조)이 있으며 모든 계획과 마찬가지로 이것이 현실과의 첫 접촉에서 살아남을 것으로 기대하지 않습니다.이 전략 문서는 우리가 작업 중인 기능에 대한 세부 사항이 추가된 Wiki의엔지니어링 로드맵과 함께 읽어야 합니다 .
마지막으로 위의 문장에서 'Flutter에서 작업하기 위해 Google에서 비용을 지불하는 사람들'로 읽을 수 있는 '우리'라는 단어 사용에 대한 중요한 참고 사항입니다.우리는 Flutter 기여자가 Google에 고용된 사람들보다 훨씬 더 많기를 바랍니다.우리는 이 협력에 끝없이 감사하고 있습니다.
As an open source project, we believe that we serve our customers best when we are transparent about our roadmap.
For developers who adopt a technology like Flutter, it’s not enough for a product to merely offer a useful set of features. A dependency on Flutter is also a long-term commitment to maintain a skillset and codebase. For that reason, it’s important that we articulate a vision and direction that is compelling and realistic. We hope that sharing more about why we (Google) invest in Flutter will give you greater trust in our future and direction, and allow you to plan with better clarity as to how your investments might connect or supplement ours.
We’re therefore sharingour 2023 strategy document today, where we express our statement of purpose and guiding principles, and describe the major investments that we plan to undertake through the remainder of this year. By necessity, there are some minor redactions (such as commercially-sensitive data or references to unannounced products), and like all plans, we don’t expect this to survive first contact with reality. This strategy document should be read alongside theengineering roadmapon our wiki, which adds further specifics around features that we’re working on.
In closing, an important note on the use of the word ‘we’ in the above sentences, which might be read as “those who Google pay to work on Flutter”. We hope that the Flutter contributors remain far more numerous than just those who are employed by Google, but we don’t claim to speak for the incentives that others have or the work that they might independently undertake. We’re unendingly grateful for this collaboration.
