시나리오 로드맵으로 미래를 설계한다.
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의사결정의 질을 높여라.
기업재생의 비결은 없다. 답은 조직 내에 있다. - 카를로스 곤
의사결정을 하고 그 결과를 실행하는 데 있어 4단계에 대한 설명과 이 단계에 따라 Q와 A를 어떻게 조합해야 E가 최대가 될 수 있는지에 대하 설명하시오.
효과적인 의사결정은 다음 식과 같다.
E = Q * A
E는 효과(Effectiveness), Q는 품질(Quality), A는 수용도(Acceptance)이다.
즉 의사결정의 효과를 높이기 위해서는 우선 의사결정과 관련한 내용을 잘 검토하여 그 질을 높임과 동시에 의사결정과 관계된 사람이나 영향을 받는 사람의 수용도가 높아야 한다.
전략/조직/심리와 관련해서 말하면 Q는 전략과 전략적 사고에 관한 심리 측면을, A는 조직과 조직변혁에 관한 심리 측면을 나타낸다. 이 방정식은 곱셈이므로 E는 Q와A를 곱한 면적으로 나타낼 수 있다. 따라서 어느 한쪽이 충분히 높다 하더라도 다른 한쪽이 제로라면 E, 즉 효과는 제로가 된다.
의사결정 1 단계 : 프레이밍
문제를 어떻게 파악하는가의 의미로 ‘프레이밍Framing’이라고 부른다.
‘대상으로
하는 문제나 과제의 범위가 어디까지인가’,’ 넓게 잡아야 하는가, 좁게
잡아야 하는가’,’ 의사결정의 영향을 어느 정도 앞까지 상정해야 하는가’등이 ‘대상’에서 이루어질
논의이다.
1단계의 결과물에 따라 후공정이 크게 영향을 받는다. 따라서 이 단계에서는 질 높은 논의가
이루어져야 한다. Q를 의식한 진행 방법이 필요하다.
의사결정 2 단계 : 정보 수집 및 분석
앞 단계에서 정한 대상 범위, 의사결정 방법에 따라 정보나 데이터를 모아서 분석하고 그 분석 결과로 시사점을 찾는 일을 한다. 1단계에서 결정한 내용에 오류가 없다면 2단계는 외부 전문가에게 의뢰하는 편이 효율적일 수도 있다. 정보수집이나 분석은 경험 유무가 그 효율성이나 효과를 크게 좌우하기 때문이다. Q가 주용한 단계라고 해서 A가 제로인 것은 아니다.
의사결정 3 단계 : 의사결정
의사결정을 하는데 있어서 A의 비중이 좀더 높아진다. 4단계인 의사결정 결과의 실행/피드백을 포함한 ‘의사결정의 실효성’을 중시할수록 의사결정 단계에서 ‘관계자의 참여’가 필요하다.
관계자들 간의 합의가 불충분한 채 의사결정이 강행되면 어떻게 될까?
예를 살펴보자.
인터넷이 비즈니스의 새로운 수단으로 등장한 것은 1990년대 후반이다. 이 수단을 새로운 무기로 파악한 많은 기업들이 사업에 인터넷을 도입하여 주로 새로운 사업부문으로 시작하거나 유통채널로 이용했다. 급격히 변화하는 사업환경은 7년분의 변화가 1년에 일어나는 ‘Dog year’로 불리며 그 변화에 대응한 전략의 Q(질)에도 변화가 요구되었다. 그러나 수용도(A)의 관점에서는 어떠했는가? 3년에 걸쳐서 46개 기업의 ‘e-비즈니스 도입’ 사례를 분석한 조사결과를 보면 ‘e-비즈니스’가 성공하지 못한 첫번째 이유는 사내 커뮤니케이션이 서툴렀기 때문이다. 두번째 이유는 ‘사내의 정치적 알력’이다. ‘e-비즈니스’가 다른 사업에 미치는 영향이 반드시 긍정적인 것만은 아니다.
이사결정은 Q만으로는 불충분하며 A도
반드시 고려해야 한다.
특히 조직 구성원의 행동 변화를 가져올 수 있는 커뮤니케이션 전략을 확실히 책정/실행하여 A를 향상시켜야 한다. 한편 ‘e-비즈니스’를 시작하는 기업의 관리직에 대한 설문조사에서는 사내 커뮤니케이션보다 인재,비즈니스
모델,기술 등이 상위의 답을 차지해 A에 대한 주의가 낮음을
보여주고 있다.
의사결정 4 단계 : 의사결정 결과의 실행과 피드백
기업 등 조직 내의 의사결정은 결과의 실행 단계에서 많은 사람들이 관여한다. 조직 계층의 위에서 내린 의사결정을 실행하고 일상 활동과 연결하는 일은 현장사람들이 한다. 제 3단계에서의 ‘참여’와 마찬가지로 이 단계에서도 A를 고려하여 ‘의사결정에 관려하지 않는 사람들’을 어떻게 참여시켜 그들이 주체 의식을 갖게 하는가가 열쇠이다.
1단계에서 4단계에 이르기까지 Q와 A의 중요성을 살펴보면, 처음에는 Q의 비중이 높다가 나중에는 A의 비중이 높아진다.
모르는 길을 갈 때 필요한 한 장의 지도처럼 불확실한 미래의 안내서가 되어줄 로드맵을 그려라
우리나라에서 로드맵이라는 말은 연초 정권인수위원회가 가동되면서 본격적으로 등장했다. 노 대통령 당선자의 공약을 실행하기 위해 부처별로 정책목표와 추진 일정을 큰 그림으로 그린 것이 바로 로드맵이었다. 로드 맵Road map의 원래 의미는 말 그대로 도로지도이다. 통상 어떤 일의 기준과 목표를 만들어놓은 것을 표현하는 것이다. 재정세제개혁 로드맵과 시장개혁 로드맵, 노사관계 로드맵은 참여정부의 큰 정책줄기가 됐다. 부처 간 이해 갈등 조정 방안 로드맵, 인터넷망 보호 로드맵 등 정부 정책 앞에 로드맵을 붙이는 것이 유행처럼 되어버렸다.
그렇다면 그 로드맵은 어떻게 도출되는 것일까? 로드맵은 정부 정책에만 국한되어 사용되는 것은 아니다. 불확실한 미래를 눈앞에 둔 각 개인이나 그들이 몸담고 있는 조직의 미래 설계에도 꼭 필요한 도구이다. 과거와 다른 성과를 꿈꾸는 기업들은 그만큼 부단한 개선과 변화관리 활동을 추진해야 한다. 새로운 도약을 꿈꾸는 기업들을 위한 경영혁신 로드맵이 바로 그것인데, 국내에서는 1990년대 후반에 LG와 삼성 등 대기업에서 도입하기 시작하였다. 이후 제조업체 이외에 건설, 금융, IT산업, 병원, 그리고 행정기관에 이르기까지 널리 확산되고 있으며 경영혁신 방법론으로 자리를 잡아가고 있다.
한 개인으로서 커리어를 어떻게 쌓아나갈 것인가 또는 어떻게 자산을 형성해 나갈 것인가, 자신의 노후는 어떻게 준비해 갈 것인가와 같이 우리는 둘러싼 환경의 불확실성에 대한 자각이 절실하게 필요하다. 그러나 막상 이러한 것들을 자각하고 나면 두려움에 아무것도 못하게 될지도 모른다. 그러나 변화하는 환경에 어떻게 대처해 나갈 것인지 진지하게 검토하고 전략을 마련하는 것이 무엇보다 중요하다. 이 책은 이러한 불확실성이 가속화되는 미래에 대한 전략 대비책으로 ‘시나리오 싱킹을 통한 로드맵 그리기’를 제시하고 있다.
불확실한 미래를 바라보는 새로운 안목, 시나리오 로드맵
로드맵을 이해하기 위해서는 우선 시나리오 싱킹을 알아야 한다. 시나리오 싱킹은 미래를 예측할 뿐만 아니라 ‘발생 가능한 미래의 상황에 실제로 어떻게 대처할 것인지 미리 생각해두어 의사결정을 하는 데 있어 판단력과 결단력을 높이려는 사고법이다. 바로 이러한 사고법을 기반으로 현재에 구체적인 미래를 그려봄으로써 그 미래가 오면 어떻게 대처할 것인지 지도를 그리듯 그려보는 전략이 시나리오 로드맵이다. 아울러 미래에 발생 가능한 상황은 한 가지가 아니라 복수(複數)로 생각해야 한다. 불확실한 환경에서 ‘유일한’ 시나리오는 그것이 비록 ‘객관적’이라 할지라도 신빙성이 떨어질 수밖에 없다. 객관적인 입장에서 바라보면 미래를 하나로 예측하는 것은 불가능하다. 어떤 축을 가진 여러 개의 미래상이 도출되기 마련이다. 결국 시나리오 로드맵이란 ‘발생 가능한 미래 환경에 대한 복수의 스토리’를 구체화한 것이다.
그러나 이러한 복수의 시나리오를 예측함에 있어서 고려해야 할 몇 가지 전제조건이 있다. 세상이 점점 더 복잡해지고 변화무쌍해지면서 미래에 대한 예측이 잘 들어맞지 않고, 다음으로 으레 그러하듯 우리가 하는 예측에는 예측자의 간절한 희망이 포함될 우려가 있다. 세 번째 모든 전략을 사전에 준비할 수 없다는 것과 네 번째 다양한 사람이 의견을 공유해야 한다는 것이 그것이다. 현대는 정보를 분석하고 전략을 수립하는 동안에도 환경이 변화하기 때문에 처음 세운 전략에 의해 계획이 원활하게 진행되지 않는다. 이렇게 4가지 사항을 고려하면 예측형이 아닌 복수 시나리오의 필요성과 다수 참가자의 가치관이 반영된 다양한 시나리오의 필요성을 이해할 수 있을 것이다.
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