비전 프로 출시 D-2

Vision Pro Review: 24 Hours With Apple’s Mixed-Reality Headset | WSJ

https://www.youtube.com/watch?v=8xI10SFgzQ8

실리콘밸리 시간으로는 3일, 한국시간으로는 2일 후 애플의 신형 디바이스인 비전 프로가 판매를 드디어 시작하는데요. 미국의 미디어와 유튜버들의 제품 리뷰와 영상이 본격적으로 공개되기 시작했어요. 유튜브나 뉴스검색을 통해서 찾아보실 수 있는데요. 리뷰어들의 소감 중에서 재미있는 것을 정리해봤어요. 

• 무겁다 : 실제 무게도 있지만 메타 퀘스트와 달리 무게가 앞에 쏠려있는 점이 문제.
• 가상 키보드는 별로 : 비전 프로로 일을 하고 싶다면 실물 키보드를 추천.
• 안경은 못쓴다 : 안경을 쓰고 착용하기 어렵기 때문에 도수가 있는 렌즈를 별도로 구매해서 부착해야해요.  
• 놀라운 디스플레이 : 디스플레이 성능이 너무 좋은데 이것이 높은 가격의 가장 큰 원인 중 하나. 
• 패스스루도 완벽 : 비전 프로를 착용해도 카메라를 통해서 외부를 보는 혼합현실(Mixed Reality)기능이 매우 훌륭하다고 해요. 
• 시리를 많이 사용하게 된다 : 음성 AI 비서인 시리가 비전프로에서도 당연히 작동을 하는데, 비전프로를 쓰고 있는 환경에서는 자연스럽게 시리를 호출해서 명령을 내리는 경우가 많아요. 마치 아이언맨이 자비스를 부르는 것 처럼요.  
• 3D 영상 촬영이 킬러 서비스 : 아이폰15 프로로 공간동영상(Spatial)을 촬영할 수 있는데, 이걸 비전 프로에서 볼 수 있어요. 많은 리뷰어들이 여기에 만족을 나타냈어요. 2D 영상을 보는 것보다 과거의 경험을 다시 생생하게 느낄 수 있다고 해요. 특히 아이의 영상을 찍은 부모들의 만족도가 높았어요. 과거 캠코더가 아이들의 영상을 찍기 위해 많은 부모들이 샀던 것처럼 비전 프로 수요도 있을 것 같아요.  
• 침대에 누워서 쓰기 좋다 : 침대에서 스마트폰을 쓰는 분들이 많은데, 비전 프로를 쓰면 무게도 덜 느끼고 좋을 것 같아요.

패스스루는 VR 화면에서 벗어나 주변의 실제 환경을 볼 수 있게 해주는 기능입니다. 패스스루는 헤드셋의 센서를 사용하여 사용자가 헤드셋 너머의 실제 환경을 본다고 가정했을 때 보게 될 환경을 대략적으로 보여줍니다. 안전 보호 경계를 만들거나 조정할 때 자동으로 패스스루가 작동합니다. 실제 및 가상 환경을 혼합하기 위해 앱에도 패스스루가 표시됩니다.

같은 이야기를 너무 많이 하다보면 지겨워진다.
그래서 이야기하는 방식을 바꾸거나 짧게 줄이거나 한다.
하도 자주 말해서 아무도 듣고 싶어 하지 않을 것 같기 때문이다.
그러나 멈추면 안된다. 아무리 이야기해도 충분치 한다.
- 크리스토퍼 나세타 (힐튼 월드와이드 회장)


리더 혼자서 확고한 비전과 명확한 계획을 가지고 있는 것만으로는
아무런 일이 일어나지 않습니다.
구성원 한 사람 한 사람 모두가
비전과 목표와 계획을 완벽하게 이해해서 한 방향으로 정렬하고,
그 비전과 목표의 주인이 되어 매일 아침 설레는 마음으로
출근할 수 있어야만 비전과 목표는 비로소 현실이 됩니다.
완벽하게 알아들을 때까지,
비전의 주인이 될 때까지 말하고 또 말해야 합니다.

리더가 갖춰야 할 가장 중요한 자질 중 하나는
사업을 위에서 내려다보며 동시에
내부에서도 볼 수 있는 균형 잡힌 안목이다.
훌륭한 리더는 15분 안에 6만 피트 상공에서
지면까지 달려갈 수 있어야 한다.
리더가 구름 속에 너무 오래 머물러 있으면
지금 무슨 일이 일어나고 있는지 알 수 없을 것이고,
땅에서만 있으면 미래를 예견할 수 없다.
- 제프리 이멜트, GE 회장


리더가 갖춰야할 미래에 대한 통찰력,
즉 비전과 전략구상 능력은 크게 강조되는 반면,
구체적인 현장 정보와 지식의 중요성은 경시되는 경향이 있습니다.
비전, 전략과 더불어 현장에 대한 구체적이고 해박한 정보와
지식을 갖고 있어야 훌륭한 리더라 할 수 있습니다.

https://medium.com/@Schwarzenegger/dont-look-back-1355725d01a

몇몇 사람들이 "50년 전에는 상황이 더 좋았다"고 말한 130년 이상 된 신문 스크랩 모음을 저에게 보냈습니다.

적어도 1890년까지는 사람들이 매 10년마다 이렇게 말하는 것으로 나타났습니다. 여기서 무슨 일이 일어나고 있나요? 왜 사람들은 항상 50년 전의 삶이 더 좋았다고 생각할까요?

나에게는 이론이 있다.

미래에 대한 비전이 없으면 뒤를 돌아보기 쉽습니다.

비전이 없을 때 오늘은 별 의미가 없습니다. 지금 하고 있는 일을 왜 여기에서 하는지 모르기 때문입니다. 내일은 정말 무섭습니다. 어제는 상대적으로 좋고 편안해 보일 수 있습니다.

이것이 제가 계속해서 여러분에게 비전을 찾으라고 말하려는 이유입니다. 나는 당신이 과거에 아무것도 성취할 수 없고, 과거의 누구와도 시간을 보낼 수 없으며, 확실히 행복을 찾을 수 없기 때문에 과거를 되돌아보는 사람들 중 하나가 되기를 원하지 않습니다. 과거에.

비전은 당신이 무엇을 하든지 여기에 있어야 할 이유를 제공합니다. 매일 일어나서 계속 앞으로 나아가는 것을 신나게 만듭니다. 삶의 의미를 부여합니다.

귀하의 비전은 귀하가 될 수 있는 최고의 교사, 간호사, 의사, 소방관 또는 전기 기술자가 되는 것입니다. 최고의 아빠, 엄마, 조부모가 될 수 있습니다. 가능한 한 오랫동안 가족을 위해 그곳에 있을 수 있도록 신체적으로 건강해질 수 있습니다. 그 모든 것이 될 수 있습니다.

중요한 것은 그것에 대해 생각하고 식별하고 보는 것입니다. 오늘 시간을 내어 몇 분 동안 앉아서 당신의 비전이 무엇인지 알아낸 다음, 당신이 꿈꾸는 것이 무엇이든 그것을 하고 있는 자신을 시각화하십시오. 머릿속에서 영화처럼 재생하십시오.

나는 영화가 50년 전에 어떤 일이 일어났던 것보다 낫다는 것을 당신에게 장담합니다.

물론 인도계 CEO의 리더십을 획일적으로 정의하기는 어렵습니다. 마치 한국인 CEO의 리더십이 모두 같다고 가정하는 것과 같은 논리 비약이니까요. 하지만 그래도 한 가지 공통점은 있습니다. 바로 인내와 관용입니다. 대표적으로 마이크로소프트의 나델라 CEO 리더십은 실리콘밸리에서 많은 귀감이 됩니다.

그의 리더십에 대한 내용은 자서전 <히트 리프레시>에 잘 나와 있는데요. 나델라는 1968년 인도 하이데라바드시에서 태어나 인도공과대를 졸업합니다. 어린 시절 크리켓에 심취해 살았습니다. 어느 날 아버지는 칼 마르크스 포스터를 나델라의 방에 걸어 경제학자가 되기를 기원했고, 어머니는 인도의 신을 그린 포스터를 걸어 축복을 했다고 합니다. 하지만 나델라는 그걸 떼어 내고 크리켓 스타인 자이시마의 포스터를 걸었다고 회고합니다.

이후 그는 미국으로 건너가 위스콘신 밀워키대에서 컴퓨터학 석사를 받고, 썬마이크로시스템즈에서 엔지니어로 경력을 쌓습니다. 마이크로소프트에 합류한 것은 1992년이었습니다.

"지속적 노력이 성공을 만든다"

워싱턴의 마이크로소프트 캠퍼스에서 지시한 첫 임무는 고객들을 설득해 도스를 윈도NT로 전환하라는 업무였습니다. 미국 전역을 누비며 윈도NT가 왜 좋은지 강조했습니다. 그러면서 그는 남몰래 학업을 이어 갑니다. 주중에는 마이크로소프트에서 근무하고 주말에는 시카고까지 날아가 학업을 병행했습니다. 이후 신뢰를 얻어 1994년 마이크로소프트의 첫 주문형 비디오 서비스인 '타이거 서버' 개발을 총괄합니다. 넷플릭스가 1997년 창업한 점을 고려할 때 매우 빠른 도전이었습니다. 훗날 CEO가 된 스티브 발머가 나델라를 기억하는 계기였습니다.

"위대한 사람은 팀워크를 중시한다"

나델라는 인도에서 크리켓을 배우면서 팀워크의 중요성, 라이벌의 중요성을 깨달았다고 합니다. 고등학교 크리켓 경기에서 그는 호주 선수들을 처음 마주합니다. 코치는 나델라를 향해 "아무것도 하지 말고 호주 선수 옆에 있어라"라고 외칩니다. 그는 호주 선수 옆에서 이들을 관찰했고 라이벌의 강점과 약점을 파악하는 자세를 배웠습니다. 나델라는 크리켓을 통해 "재능이 무엇보다 중요하지만 다른 사람과 함께 일할 준비가 되어 있지 않다면 충분하지 않다는 것을 배웠다"고 합니다.

"영원한 경쟁자 애플을 상대하는 법"

비즈니스 세계는 승자독식 구조입니다. 하지만 나델라는 다른 길을 택합니다. 라이벌의 손을 잡고 함께 일하는 것인데요. 그는 이런 말을 남겼습니다. "경쟁업체와 협력하는 것은 회사 뿐 아니라 전 세계에도 도움이 됩니다." 연례 영업 사원 행사에서 나델라는 아이폰을 꺼내 선보인 적이 있습니다. 마이크로소프트 직원은 나델라가 아이폰을 꺼낸 것 만으로도 충격이었습니다. 그는 곧 iOS를 통해 스카이프, 아웃룩, 워드, 원드라이브를 시연했습니다. 그렇습니다. 경쟁자라고 해서 꼭 멀리할 필요도 없고 필요하면 기꺼이 손을 잡는다는 것이 중요하다는 메시지였습니다.

"비전을 공유하라"

나델라가 CEO에 취임했을 2014년은 PC에서 모바일로 무게축이 옮겨가던 시절입니다. 모바일 기반의 애플과 구글이 질주를 했고 아마존은 클라우드를 무기로 급성장하고 있었습니다. 반면 마이크로소프트는 '과거의 영광'인 윈도에 갇혀 있었습니다. 이에 대해 와이콤비네이터의 폴 그레이엄은 "MS는 죽었다"라고 선언했습니다.

나델라는 모바일 그 이후를 구상합니다. 바로 클라우드였습니다. 마이크로소프트를 윈도 오피스 회사에서 클라우드 기업으로 방향을 틀었습니다. 그가 취임할 당시만 해도 마이크로소프트의 매출 구조는 윈도 30%, 오피스 30%, 서버 30%, 기타 10%였는데, 오늘날은 클라우드가 40%를 차지합니다. 그는 개방이라는 비전을 제시합니다. iOS와 안드로이드에 MS 오피스를 개방했고, 앙숙인 리눅스와도 손을 잡았습니다. 이를 두고 "인도계 이민자 출신으로 다문화에 익숙한 배경이 있었다"는 평가가 이어졌습니다.

"이기주의를 부숴라"

또 부서 이기주의를 타파하는데 앞장섭니다. 스티브 발버 CEO 당시 마이크로소프트의 개별 부서는 마치 다른 기업처럼 움직였습니다. 실적 경쟁이 너무 치열하다보니 따로 따로 움직였던 것이 관행이 된 것입니다. "우리 회사는 모르겠고, 우리 부서만큼은 안 된다"는 이른바 사일로(silo) 현상이 만연했던 것입니다. 이에 나델라는 크게 세 가지로 이를 부수기 시작합니다.

• 전사적 목표 설정: 예를 들어 '모두를 위한 윈도우10'이라는 목표가 있다고 해보겠습니다. 이를 '모든 사람이 윈도10을 사용할 수 있도록 지원해, 마이크로소프트의 제품과 서비스를 보다 많은 사람들이 사용할 수 있도록 한다'라는 미션으로 구체적으로 바꿨습니다.
• 부서간 협력 장려: 다양한 협업 프로그램을 도입했습니다. 예를 들어 원 마이크로소프트라는 프로그램을 통해 모든 부서가 공동 목표를 달성할 수 있도록 협력하는 로드맵을 세웁니다.
• OKR 도입: OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자인데요. 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론입니다. 나델라는 OKR을 통해 성과 측정의 중요성을 강조합니다.

🔎 크게보기

나델라는 세상에 미래를 창조하는 공식은 없다고 했습니다. 기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하는 사실을 강조합니다. 그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다고 말했습니다. 특히 그는 CEO의 C가 문화(culture)의 약자라고 생각했습니다. 조직 문화를 담당하는 큐레이터로, 회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다는 메시지입니다.

지도자는 불리하다고 여겨진 문제점들을
창조적인 아이디어로 극복하여 비전을 달성하는 사람들이다.
‘열악한 환경’이란 애초에 존재하지 않았다.
창조력이 없는 사람들이 자신이 처한 환경을 그렇게 불렀을 뿐이다.
- 조동성, 서울대 교수


하얼빈, 다보스, 두바이의 창조경영은 모두 비전과 열정을 가진
뛰어난 리더와 열악한 환경이라는 공통점을 가지고 있습니다.
하얼빈은 영하 20도 혹한을 눈이 잘 녹지 않는 장점으로 승화해
세계 최대 빙설축제를 성공시켰고,
다보스는 해발 1,575m 라는 고립된 환경을 고립된 지식인들의 토론의 장으로,
두바이는 척박한 사막 개발이라는 이벤트로
세계인의 관심을 유발시키는 전략을 활용하고 있습니다.
약점을 강점으로 전환하는 발상의 전환이 필요합니다.