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성과가 나쁜 기업에서는 사람이 잠자고 있다.
그 사람들이 나쁘다기 보다는 그 사람들이 시간을 잊을 정도로
집중할 수 있는 감동적인 일에 종사하고 있지 않기 때문에
능력을 발휘할 수 없는 것이다.
사람들이 몰입해서 일할 수 있도록 만드는 것이야말로
정말로 사람을 소중하게 여기는 것이다.
- 니이하라 히로아키, '기업성공 6가지 핵심조건'에서


사람을 소중하게 여기는 것은
물질적 혜택을 증대시키는 것과는 크게 관련이 없습니다.
자신의 일이 사회에 공헌하고 있다는 느낌,
평범함이 아닌 탁월성을 추구하고 있다는 믿음을 갖게 하는 것이 중요합니다.
무엇보다도 시간을 잊을 정도로 몰입(Flow)할 수 있도록,
감동적인 일을 제공하는 것이 진정으로 사람을 소중하게 여기는 것입니다.

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지위가 높든 낮든 모든 사람은
비난보다 인정을 받을 때
더욱 노력하고 더욱 훌륭한 성과를 거둔다.
- 찰스 슈왑


인간 본성의 가장 심오한 원칙은 인정받고 싶은 욕구입니다.
따라서 ‘바람직한 영향력을 행사하는’
리더십의 가장 중요한 요소는 인정입니다.
이는 우리 주변 세상, 동료, 팀원의
가장 좋은 점을 보는 능력에 다름 아닙니다.

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훌륭한 리더는 어떤 일을 시도해보라는 공식적인 허락을 기다리지 않는다.
무능한 중간관리자는
'공식적인 허락을 받지 못했으니 난 그 일을 할 수 없어'라고 생각하지만
훌륭한 관리자는
'공식적으로 하지 말라는 지시가 없었으니까 할 수 있어'라고 생각한다.
이것이 관점의 차이다.
- 콜린 파월, 전 미국 국무 장관


성과는 문제를 해결함으로써가 아니라
새로운 기회를 개발함으로써 얻어집니다.
주어진 일에 반응하는(Reactive) 사람과
주도적으로 새로운 일을 개척해나가는 적극적이고 능동적인(Active) 사람,
둘 중 하나를 선택하는 순간 나의 미래 운명이 결정됩니다.

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효과적으로 일하는 리더는 결코 ‘나’라고 말하지 않는다.
‘나’를 생각하지 않고 ‘우리’ 혹은 팀을 생각한다.
팀이 제 기능을 다하게 하는 것이 자신의 임무라는 것을 안다.
책임은 피하지 않고 '내‘가 받아들이지만, 명성은 ’우리‘가 얻는다.
이로 인해 믿음이 생기고 일할 수 있는 동력이 생긴다.
- 피터 드러커


나를 먼저 생각하고 나서 팀을 챙기고,
그 다음에 회사를 챙기는 사람들이 있습니다.
반대로 회사를 먼저 생각하고 나서 팀을 생각하고,
그리고 마지막으로 자신을 챙기는 사람들도 있습니다.
따르는 사람들로부터 존경과 신뢰를 받는 리더,
그래서 성과를 창출하는 리더는 분명 후자입니다.

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훌륭한 리더는 최소한 3년 이내에
자기보다 3배의 성과를 높일 수 있는 사람을
3명 이상 육성해야 할 책임이 있다.
상사의 업적은 부하들의 능력을 통해 달성된다.
- 코오디너, GM 전 회장


부동산 재벌 도널드 트럼프도 ‘당신의 능력은
당신을 위해 일하는 직원들이 가진 능력 이상도 이하도 아니다’고 말합니다.
구성원 모두를 리더로 만들어 조직의 성과를 극대화하기 위해서는
무엇보다도, 모든 구성원을 리더로 만들겠다는 것을
조직의 사명으로 삼아야 합니다. 그리고 이를 위한 교육과 업무 경험,
문화, 임파워먼트 등의 다양한 시도를 끊임없이 계속해나가야 합니다.

 


임파워먼트란 무엇인가?/ 임파워먼트의 역사

 

역량강화(임파워먼트empowerment)란 조직원들 개개인에게 조직을 위해 중요한 일을 할 수 있는 능력과 권한이 있다고 확신을 심어주는 강화과정을 말한다.(박원우) 1940년대 정치학과 사회학에서 처음 다룸. 정치학에서는 가난하고 공권력을 빼앗긴 사람에게 힘을 부여하는것,사회학에서는 사회의 양극화를 해소하는 관점에서 사회 구성원의 힘을 키워 극소의 극부계층과 극빈계층간이 차이해소를 하는데 중점을 둠. 1970년대 사회복지실천에서는 일반체계이론과 생태학이론이 토대를 이루어 생태체계 관점에 근거한 강점 지향이 대두하면서 임파워먼트가 부상함. 임파워먼트는 클라이언트를 문제 중심으로 보는 것이 아니라 강점 중심으로 봄으로써 클라이언트의 잠재 역량 및 자원을 인정하고 클라이언트 내외에 회복력이 있음을 전제 하여 클라이언트가 삶을 결정할 수 있도록 권한이나 힘을 부여하는 데 중점을 둠으로써 사회복지실천 현장에서 두루 활용됨


 

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고맙다는 말 한마디가 당신을 남다른 존재로 만든다.
직장인 중 절대다수는 동료에게 고맙다고 말하는 횟수가
기껏해야 1년에 한번 정도다.
리더에게 듣는 ‘고맙다’는 말 한마디가 직원들의 자존감을 높이고
자신감을 강화해서 동료들을 믿고 돕는 분위기를 만든다.
당신이 동료들에게 고마움을 전하면 자신은 물론 다른 사람이
일터에서 원하는 것을 얻는데 도움이 된다. 정말이다.
- 크리스틴 포래스, ‘무례함의 비용’에서


이어지는 내용입니다.
‘성과가 탁월한 팀은 일반적인 팀에 비해 긍정적인 피드백을 6배 이상 공유했다.
반면 성과가 낮은 팀은 부정적인 피드백을 두 배 이상 공유했다.
관리자가 강점에 주목하는 직원들의 경우,
업무에 온전히 몰입하는 비율이 67%에 이르는데 비해
약점에 주목하는 관리자들의 직원들은 그 비율이 31%에 불과했다.’

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목표설정이 동기부여를 촉진하고 성과를 드높일 수 있는
가장 손쉬운 방법들 가운데 하나다.
수십 개의 직종에서 수십 번의 연구 실험을 한 결과,
목표를 설정하면 성과와 생산성이 적게는 11퍼센트에서
많게는 25퍼센트까지 높아진다는 사실을 발견했다.
- 게리 래섬 & 에드윈 로크


“동기부여와 생산성이 가장 크게 높아지길 바란다면
커다란 목표를 설정해야 한다.
커다란 목표가 최고의 결과로 이어진다는 사실을 우리는 발견했다.
커다란 목표는 작은 목표나 약간 큰 목표보다 훨씬 더 나은 결과를 가져다준다.”
토론토 대학 심리학자 게리 래섬의 주장입니다.

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내어주는 사람들은 오랜 시간이 흘러도 변치 않는 깊고 넓은
인간관계를 형성하는데 이는 결국 높은 성과로 돌아오기 마련이다.
또한 자원의 공유는 내어주는 사람에게 삶의 의미와 목적을 제공해서
더 열심히 일하도록 기운을 북돋고 자신의 기여가 중요하다고 느끼게 한다.
더군다나 내어주는 사람은 위기가 닥쳐도 자존감이 높아서 쉽게 포기하지 않는다.
- 크리스틴 포래스, ‘무례함의 비용’에서


‘지혜로운 사람은 재물을 쌓아두지 않는다. 남에게 많은 것을 베풀수록,
자신에게 많은 것이 돌아오기 때문이다.’ 노자 말씀입니다.
고대 그리스 정치가 페리클레스는 말했습니다.
“사람이 죽어서 남기는 것은 비석에 새겨진 비문이 아니라,
다른 사람들의 삶에 깃든 무엇이다.
당신이 다른 사람에게 내어준 것이 곧 당신이 남긴 유산이 된다.”


첫번째,

물려준 사람이 개인이면 legacyy

조상, 인류 등 집단이면 heritage

 

 두번째,

문화적인 전통적인 것이면 heritage

 

세번째,(가장 중요한)

물려준 사람(때론 집단)에 초점이 맞춰져 있으면 legacy

 물려받은 사람에 초점이 맞춰져 있으면 heritage

 

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