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성과

못된 지도자와 위대한 지도자 못된 지도자는 백성들이 경멸하는 사람이요. 뛰어난 지도자는 백성들이 존경하는 사람이다. 위대한 지도자는 백성들이 ‘아무나 할 수 없는 일을 했다’고 말하는 사람이다. - 노자 (老子) 위대한 리더의 반열에 오르기 위해서는 타인으로부터 존경을 받는 것(필요조건)은 물론, 거기서 그치는 것이 아니라 범인들이 해내지 못하는 탁월한 성과를 창출해야(충분조건)합니다. ‘리더는 성과로 말한다는 사실’을 옛 성현도 이미 알고 있었습니다. 더보기
최대한의 성과를 이끌어 내는 방법 현재의 모습 그대로 상대방을 대해주면 그 사람은 현 상태 그대로 남아있을 것이다. 하지만 상대방이 할 수 있는 잠재능력대로 그를 대해주면 그 사람은 결국 그것을 이뤄낼 것이다. - 괴테 대부분의 사람들은 상사나 부모, 특히 자기가 좋아하고 따르는 사람이 기대하는 것만큼 이루기 위해 최대한의 노력을 기울입니다. 유명한 피그말리온 효과가 바로 그것입니다. 기대하는 목표 달성을 위해 채찍질 할 것인가? 아니면 스스로 높은 기대와 자부심을 갖고 열심히 노력하게 할 것인가? 둘 중 하나를 선택하는 것은 우리에게 달려있습니다. 더보기
탁월한 인재를 뽑아야 할 또 다른 이유 팀에 평범한 사람이 1-2명 섞여 있으면 팀 전체의 성과가 떨어진다. 탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다. 성과는 전염성이 강하다. 평범한 직원과 함께 있으면 뛰어난 실력을 갖춘 사람도 평범한 결과 밖에 내놓지 못한다. - 리드 헤이스팅스 넷플릭스 회장, ‘규칙없음’에서 사람들은 복리후생이 좋은 직장보다는 존경하고 따를 수 있는, 서로 배우면서 위대함을 함께 만들어 갈 수 있는 뛰어난 동료가 많은 직장을 더 선호합니다. 우수 인재는 스스로 탁월한 성과도 창출하지만, 또 다른 훌륭한 인재들을 불러 모으는 역할을 하게 됩니다. 우수 인재 확보에 전력을 기울여야 하는 이유입니다. 더보기
임금님에게 벌거벗었다고 말하라 1000명을 대상으로 조사해보니, 칭찬이 기분 좋은 피드백이긴 하지만 잘못을 지적해주는 피드백이 긍정적 피드백보다 그들의 성과를 향상시키는 데 도움이 됐다고 밝힌 이가 그렇지 않은 이보다 3배 많았다. 대부분의 사람들은 긍정적인 피드백이 그들의 성공에 별다른 영향을 주지 않았다고 대답했다. - 젠거포크먼 설문조사 결과 일을 제대로 하지 못한다는 말을 들으면 우선 기운이 빠지고 불쾌해집니다. 하지만 시간이 조금 지나면 사람들은 해당 피드백이 정말 좋았다고 생각을 고치게 됩니다. 일시적으로 상대방의 기분을 상하게 하더라도 제대로 된 피드백을 해줄 용기가 필요합니다. 조금만 더 노력하면 상대방의 감정을 상하게 하지 않고도 제대로 된 피드백을 해줄 수 있습니다. 더보기
자신감과 단순함, 그리고 속도 자신 있는 사람들만이 심플해질 수 있다. 자신감이 없으면, 복잡한 말을 하게 된다. 심플하지 않으면 빨리 내달릴 수 없다. 빠르지 않으면 글로벌 경제에서 죽은 거나 마찬가지이다. 그래서 우리는 직원들의 자신감을 구축시켜 줌으로써 심플하게 일하도록 한다. - 잭 웰치 자신감은 리더로 성장하는 데 핵심 역할을 합니다. 자신감을 키워 모두가 리더 되는 조직을 만들면 당연히 성과가 높아집니다. 임파워먼트와 성공 체험, 끝없는 도전과 자기 계발, 높은 기대와 칭찬, 이런 모든 것이 어우러질 때, 사람들은 자신감을 갖게 됩니다. 역량강화(임파워먼트empowerment)란 조직원들 개개인에게 조직을 위해 중요한 일을 할 수 있는 능력과 권한이 있다고 확신을 심어주는 강화과정을 말한다.(박원우) 1940년대 정치학과 .. 더보기
상사가 나를 닦달하지 않는다면, 그때가 바로 걱정해야 할 순간이다 슈퍼보스들은 성과에 대한 요구를 거듭 높이면서 직원들을 볶아댄다. 만약 그들이 닦달하지 않는다면 그때가 바로 걱정해야 할 순간이다. 슈퍼보스들은 단순히 뛰어난 성과를 원하는 게 아니다. 그들은 세계적인 수준의 성과를 거두기를 기대한다. 그들은 뛰어난 사람들이 자기 한계를 넘어서게 만든다. 불가능한 일을 목표로 설정한다. - 시드니 핑켈스타인, ‘슈퍼 보스’에서 우리 모두는 스스로 평가하는 자신의 능력보다 훨씬 높은 수준의 성과를 낼 수 있는 잠재력을 갖고 있습니다. 훌륭한 상사는 작은 성취에 만족하지 않고, 직원들이 가진 무한 잠재력을 다 개발할 수 있도록, 그들 스스로 한계를 시험할 수 있도록 계속해서 더 높은 목표를 부여합니다. 상사가 나를 닦달하지 않으면 그때가 바로 걱정해야 할 순간입니다. 더보기
의욕이 가장 많이 꺾이는 순간 의욕이 가장 많이 꺾이는 순간은 평범한 일을 부탁받을 때다. 불행하게도 대부분의 경우 기업은 평범한 일을 요구한다. 직원들이 보통 수준을 유지하는 것으로 만족하는 경영자는 결국 평범한 기업을 이끌 수 밖에 없다. 경영자는 의식적으로 위대함을 약속해야 한다. - 아인 랜드 (Ayn Rand), 작가이자 철학자 조직 구성원들을 건설적으로 자극해 그들이 자신의 잠재력을 실현하고, 자신에 대한 평가를 계속 높여가는데 전력을 다해야 합니다. 사람과 조직이 위대해지겠다고 결심한다면 열정과 더불어 우위를 얻어낼 수 있습니다. 모두가 뛰어나고 싶어하고, 탁월함을 기대하는 조직을 만들어 가야합니다. 더보기
목표가 클수록 성과도 따라서 커진다 가장 어려운 목표를 가진 사람들은 가장 쉬운 목표를 가진 사람들보다 250% 더 많은 성과를 냈다. 10년 동안 400여건 연구를 살펴본 결과, 추상적인 목표보다는 구체적인 목표가 더 좋은 성과를 이끌어낸다. 높고 구체적인 목표는 주의를 집중시키고 노력의 강도와 지속시간을 증가시킨다. 높은 목표를 가진 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 더 열심히, 오래 집중해서 일한다. - 에드윈 로크, 메릴랜드 대학 교수 로버트 바움이 기업가 229명을 조사한 결과, ‘최고경영자의 목표가 높을수록 기업의 성장 가능성이 높아진다’는 사실을 발견했습니다. 또한 이들의 성장에 대한 자신감이 높을수록 기업의 목표도 함께 커가는 경향을 보였습니다. 개인뿐만 아니라, 기업에도 야심차고 장기적인 목표가 필요함을 알 수 있습니다. 더보기

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