긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

도요타는 목표를 절대 개인에게 주지 않고 그룹에게 부여한다.
도요타에서는 지혜는 무한하다는 생각으로
사람들을 못살게 구는 일을 해왔다.
100엔이 드는 일을 50엔으로 하는 일은
개인은 못하지만 팀은 할 수 있다.
- 와까마츠 요시히토, 일본 CulMan 컨설팅 대표


‘빨리 가고 싶다면 혼자가라. 그러나
멀리 가고 싶다면 함께 가라’는 아프리카 속담이 있습니다.
탁월한 성과를 창출하는 조직은 늘 팀을 개인보다 우선합니다.

맨유의 퍼거슨 감독은 ‘팀이 가장 뛰어난 선수다’라고 말했고,
최근 오케스트라 지휘자로 나선 첼리스트 장한나 역시
‘오케스트라가 최고의 악기다’라고 말합니다.

함께하면 더 많은 것을 이룰 수 있다는데
팀(TEAM : Together Everyone Accomplishes More)의 묘미가 있습니다.

https://careerly.co.kr/comments/82474

https://copyconstruct.medium.com/tactical-challenges-in-hiring-junior-engineers-29e31634a9bd

회사 입장에서 어려움 점을 이해해 보고 주니어 개발자가 꼭 알아야 할 점을 파악해 봅니다.

1️⃣ 주니어 개발자는 1, 2년의 투자 기간이 필요하다

최소 1, 2년 정도 한 사람에게 투자할 수 있는 팀이 아니라면 주니어 개발자를 고용하지 않는 것이 좋다. 특히 투자자들에게 결과물을 빨리 내야 하는 스타트업에는 적합하지 않은 고용 방법일 수 있다.

2️⃣ 그들에게는 경력이 많은 관리자가 필요하다

경력이 없거나 자질이 없는 관리자는 주니어 개발자를 고용하거나 멘토 할 수 없다. 주니어 개발자를 고용하려면 경력이 풍부한 관리자가 필요하다.

3️⃣ 잘 정의된 업무만 줄 수 있다

주니어에게 몇 주 만에 결과물을 내야 하는 업무를 줄 수 없다. 따라서 팀은 최소 6개월에서 12개월 안에 결과물을 낼 수 있는 프로젝트를 갖고 있어야 한다. 하지만 실상에서 '주니어'에게 적합한 프로젝트를 많이 가진 팀이 없다.

4️⃣ 주니어 개발자에게 투자한 만큼 이득을 못 볼 수 있다

실리콘 밸리의 엔지니어는 같은 회사 근무 기간이 평균 18개월에서 24개월이다. 그만큼 이직이 잦은데, 주니어 개발자를 성장시키기 위해 약 1년에서 2년 투자하면 이득을 보기 전에 그들은 다른 회사로 이직할 확률이 크다.

📌 원문에는 '시니어 개발자의 생산력을 저하한다'라는 포인트도 있지만, 개인적으로 주니어 개발자를 발굴하고 그들을 성장시키는 것 또한 시니어 개발자의 직책이라고 생각합니다. 단기적으로 생산력을 저하할 수 있어도, 여러 가지 프로세스 개선(예: 개발자 온보딩 코스 만들기, 자주 묻는 질문에 대한 답변 문서화하기, 그룹 학습 세션 정기적으로 열기, 다른 사람에게 위임하기 등등)을 통해 생산력을 올릴 수 있고, 무엇보다도 장기적으로 보면 좋은 일이라고 생각합니다. 그리고 팀마다 적합한 시니어/주니어 비율을 갖는 것이 '회사의 책임'이라고 생각합니다. 좋은 시니어/주니어 비율과 학습 프로세스 개선은 오히려 생산성을 높일 수 있다고 봅니다.

📌  주니어 개발자가 알아둬야 할 점

글을 읽고 주니어 개발자가 알아야 할 점을 생각해 봤습니다. 

1. 경험이 많은 관리자가 있는 팀을 찾자.
2. 주니어 개발자에게 투자할 수 있는 팀인지 확실하게 알아보자.
3. 시니어/주니어 비율이 상대적으로 좋은 팀으로 가자.
4. 온보딩 프로세스나 문서화가 잘되어 있는 팀은 주니어 개발자로써 학습 속도를 끌어올리는 데 도움 된다.
5. 주니어 개발자의 성장을 돕고 '그들의 성장'을 '직책'이라고 여기는 시니어 개발자와 관리자와 함께 일하는 것이 좋다.

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오랫동안 지속되는 위대한 리더십은 성장을 위해 생산적인 갈등을 요한다.
이는 결혼 생활, 육아, 우정, 비즈니스에서도 틀림없는 진실이다.
불행하게도 갈등은 많은 상황에서 금기로 여겨지곤 하는데, 특히 직장에서 그렇다.
관리 체계에서 위로 올라갈수록 당신은 열정적인 논쟁 같은 것들을 피하는데
과도하게 시간과 에너지를 쓰는 사람을 더 많이 발견하게 될 것이다.
그것이 위대한 팀의 근원인데 말이다.
- 패트릭 렌시오니


많은 사람들이 조직 내 갈등을 우려하고 피하려고 하지만,
생산적 갈등은 위대한 팀을 위한 필수요소입니다.
철학자 헤라클레이토스는
‘세상 만물이 긴장과 대립으로 이루어져 있다’고 주장했습니다.
슐츠 하르는 “이견이 존재하면 세 명의 명인도 힘을 모아
함께 앞을 볼 수 있다.”고 말했습니다.

효과적으로 일하는 리더는 결코 ‘나’라고 말하지 않는다.
‘나’를 생각하지 않고 ‘우리’ 혹은 팀을 생각한다.
팀이 제 기능을 다하게 하는 것이 자신의 임무라는 것을 안다.
책임은 피하지 않고 '내‘가 받아들이지만, 명성은 ’우리‘가 얻는다.
이로 인해 믿음이 생기고 일할 수 있는 동력이 생긴다.
- 피터 드러커


나를 먼저 생각하고 나서 팀을 챙기고,
그 다음에 회사를 챙기는 사람들이 있습니다.
반대로 회사를 먼저 생각하고 나서 팀을 생각하고,
그리고 마지막으로 자신을 챙기는 사람들도 있습니다.
따르는 사람들로부터 존경과 신뢰를 받는 리더,
그래서 성과를 창출하는 리더는 분명 후자입니다.

팀에 평범한 사람이 1-2명 섞여 있으면 팀 전체의 성과가 떨어진다.
탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다.
성과는 전염성이 강하다. 평범한 직원과 함께 있으면
뛰어난 실력을 갖춘 사람도 평범한 결과 밖에 내놓지 못한다.
- 리드 헤이스팅스 넷플릭스 회장, ‘규칙없음’에서


사람들은 복리후생이 좋은 직장보다는 존경하고 따를 수 있는,
서로 배우면서 위대함을 함께 만들어 갈 수 있는 뛰어난 동료가
많은 직장을 더 선호합니다. 우수 인재는 스스로 탁월한 성과도 창출하지만,
또 다른 훌륭한 인재들을 불러 모으는 역할을 하게 됩니다.
우수 인재 확보에 전력을 기울여야 하는 이유입니다.

공을 갖고 있으면 모든 시선이 나에게 쏠려요. 공을 패스하면 관심도 넘어가요.
공을 독점하면 내가 승리하는 것 같지만 결국 다 죽더라고요.
축구는 결국 패스예요. 패스만 잘하면 골 넣을 확률이 높아요.
축구뿐 아니라 사회도 마찬가지예요. 작은 욕심으로 머뭇거리지 말고,
줄기차게 나한테 온 이익을, 기회를 나눠야 건강해져요.
- 이영표, 국가대표 축구선수


“남을 돕는다고 하면 보통 사람들은 자신을 희생한다고 생각하지만
사실 남을 도울 때 최고의 행복을 얻는 것은 자기 자신이다.”
달라이 라마의 가르침입니다.
내가 아닌 남의 성공을 먼저 도울 때, 조직의 성공이 커지고,
나의 성공도 더불어 커지게 됩니다. 팀은 늘 개인보다 강합니다.