긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

IT 부서는 효율성을 측정하기 위한 수많은 지표 속에서 헤매고 있다. IT 성과를 측정하는 데 활용할 수 있는 필수 KPI 지표 9가지를 소개한다.

IT 리더는 수많은 측정 지표와 도구 속에서 KPI를 달성하기 위해 애쓰고 있다. 이 과정에서 시간 낭비와 혼란을 겪으며, 때로는 인사이트에 모순이 발생하기도 한다.

버라이즌(Verizon)의 미주 지역 글로벌 기업 영업 수석 부사장인 조나단 니콜스는 “IT 부서가 혁신 성과를 달성하는 데 사용할 수 있는 여러 지표가 있다. 예를 들어 제품 및 서비스를 시간과 예산 내에 제공하는지, 전반적인 IT ROI는 어떠한지를 파악할 수 있다”라고 언급했다. 그는 모든 도입 성과 영역에 걸쳐 지표를 연구하는 것이 가장 효과적인 접근 방식이라면서, 지표를 통해 진행 상황을 효과적으로 모니터링할 수 있다고 말했다.

CIO가 기업 리더에게 혁신과 운영에 대한 IT의 영향 수준을 보여주기 위해 분석 결과를 준비할 때는 최소한의 핵심 지표만 선별하는 것이 중요하다. 혼란을 피하고 중요한 과제에 대한 명확한 통찰력을 제공하는 핵심 지표 세트에 집중해야 한다. 시간이 지나면서 주요 추세를 보강하고 조명하기 위해 추가 분석 도구를 도입할 수 있지만, 몇 가지 기본 도구로 시작하는 것이 가장 좋다.


IT 성과를 정확하게 측정하기 위해 CIO의 분석 도구에 포함돼야 할 기본 지표를 소개한다.

1. 투자 수익률(ROI)
수년간 그래왔듯 투자 수익률은 꾸준히 혁신과 관련한 핵심 지표로 자리잡고 있다. 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting)의 미국 CIO 및 CDAO 프로그램 리더인 루 디로렌조는 “혁신은 비즈니스를 다르게 수행하고 가치를 창출하는 것”이라고 말했다. ROI는 가치에 대한 통찰력을 제공할 뿐만 아니라, 올바르게 측정될 경우 혁신에 필수인 비즈니스와 IT 부서 간의 공동 책임과 협력 관계를 명확히 보여줄 수 있다.

디로렌조는 프로젝트의 ROI가 독자적으로 일하는 단일 IT 프로젝트 관리자에 의해 정의되어서는 안 된다고 말했다. 계획은 항상 공동 노력이어야 한다는 것이다. 이런 구조에서 비즈니스 부서는 ROI 계산의 ‘분자’를 담당한다. 이는 혁신 프로젝트가 시작된 본질적인 이유로, 판매량 증가, 가격 책정을 통한 마진 최적화 등이 포함된다. IT 부서는 ROI 계산의 ‘분모’를 담당한다. 이는 정시에, 예산 내에, 그리고 높은 품질로 작업을 제공하는 데 드는 비용을 의미한다.


디로렌조는 “프로젝트가 성공하려면 양측이 각자 의무를 다해야 하며, 성공적인 가치 창출 프로젝트가 쌓이면 비즈니스 혁신에 실질적인 도움이 된다”라고 설명했다.

2. 창출된 비즈니스 가치
ROI와 밀접하게 관련된 것은 창출된 비즈니스 가치(business value delivered)다. 캡제미니 아메리카스(Capgemini Americas)의 애플리케이션 관리 서비스 CoE 부사장이자 책임자인 사미르 바그왓은 “비즈니스에 가장 관련성이 높은 지표이며, IT 조직이 혁신 이니셔티브를 추진하는 데 필요한 투자를 설득할 때 유용하다”라고 설명했다.

특정 IT 혁신 프로젝트는 종종 기업 전체 DX(Digital Transformation) 이니셔티브와 연결된다. 그러나 프로젝트의 성공 여부는 여전히 프로젝트 비용, 구현 일정, 제공된 기능 등과 같은 전통적인 지표로 측정될 수 있다. 바그왓은 “성공의 진정한 척도는 창출된 비즈니스 가치에 기반한다”라고 말했다.


바그왓에 따르면, IT 혁신을 비즈니스 성과와 직접 연결하는 역량이 비즈니스와 IT 리더 간의 협력을 강화할 수 있다. 그는 “또한 비즈니스에 더 높은 가치를 창출하는 이니셔티브가 우선시되므로 혁신 이니셔티브에 대한 거버넌스를 개선할 수 있다”라고 설명했다.

바그왓은 비즈니스 성과가 수익 개선, 비용 절감, 또는 운용 자금 개선이라는 3가지 차원에서 수치화될 수 있다고 말했다. 그는 “이를 통해 여러 이니셔티브를 쉽게 비교하고 혁신 성과가 뛰어난 전략을 식별할 수 있다. IT 이니셔티브의 예상 비즈니스 가치를 수치화하면 IT 팀이 구현 중인 혁신 이니셔티브의 의미와 영향력을 더 잘 이해하게 된다”라고 말했다.

3. 변화 속도
IT 및 소프트웨어 개발 회사 글로반트(Globant)의 북미 CTO인 니콜라스 아빌라는 “IT 성공을 위한 가장 중요한 지표는 변화 속도(rate of change)”라고 언급했다.


아빌라는 많은 IT 리더가 기술 지출에서 최대한의 효과를 얻으려면 높은 ROI가 필요하다고 믿기 때문에 ROI를 최우선 지표로 설정한다고 말했다. 그는 “ROI도 중요하지만, 자주 간과되는 점은 변화를 이루는 속도가 빨라지면 더 빠르게 대응할 수 있을 뿐만 아니라 실패에 대한 두려움도 줄일 수 있다는 것이다. IT 부서가 빠르고 지속적으로 변화하고 개선한다면 실패는 그렇게 중요하지 않다”라고 설명했다.

아빌라는 변화 속도 지표가 실패라는 낙인을 지우는 데 유용하다며, 실패를 피할 수 없다면 빠르게 경험하는 것이 중요하다고 조언했다. 그는 “대부분의 기업은 실패를 피해야 할 것으로 생각하지만, 정말로 빠르게 변화하는 조직은 실패를 성공의 전 단계로 받아들인다”라고 설명했다.

또한 아빌라는 모든 리더와 팀이 변화 속도 지표를 사용해 특정 변화를 얼마나 빨리 이룰 수 있는지 결정해야 한다고 말했다. 그는 “많은 관리자가 진화 속도보다는 생산량으로 평가받는데, 이는 현대 사회의 문제이기도 하다. 어떤 팀이 빠르게 움직여야 하는지, 그리고 실제로 무엇을 달성하고 있는지 잘 파악할 수 있어야 한다”라고 지적했다.


그는 변화 속도 지표가 IT 부서 내에만 적용되지 않고 비즈니스 리더에게도 정보를 제공한다는 점이 중요하다면서, “비즈니스 성공을 극대화하기 위해 비즈니스 부서는 IT 부서와 협력해 빠르게 방향을 전환해야 한다”라고 말했다.

4. 애플리케이션 제공 성공률
네트워크 자동화 기술 제공업체 넷브레인 테크놀로지(NetBrain Technology)의 엔지니어링 수석 부사장인 송 팡은 IT 부서가 중요한 비즈니스 애플리케이션을 얼마나 잘 제공하는지를 파악하는 것이 필수적이라고 말했다. 그는 “대부분의 현대 애플리케이션은 함께 작동하는 많은 분산 서비스로 구성되어 있다. 각 마이크로서비스는 아키텍트가 설계한 대로 제공될 수 있어야 한다”라고 설명했다.

팡은 서비스 사용량 대비 제공 성공률이 방향성을 제시하는 좋은 지표라고 언급했다. 그는 “문제가 보고되기 전에 해결하기 위해 더 많은 노력을 기울일수록 더 효과적인 지표”라고 말했다. 문제를 사전에 발견하는 것은 모든 IT 조직의 기본적인 목표이며, 매월 그 가치를 비교하면 IT가 서비스 제공을 개선하고 있는지 판단할 수 있다.


5. IT 및 비즈니스 팀 참여도
기술 컨설팅 회사 SPR의 CTO인 매트 미드는 IT 및 비즈니스 팀 참여도가 혁신 성공을 측정하는 강력한 지표라고 말했다. 그는 “팀은 형성, 갈등, 표준화, 수행이라는 단계를 거치며 성장한다. 또한 조직 혁신을 위해 구성된 비즈니스와 IT 협력 팀이 서로 조화를 이루고 효율적으로 협업하기까지는 시간이 필요하다”라고 설명했다.

미드는 고객사가 혁신적 변화를 안착시킬 시간을 충분히 할애하지 못하는 경우가 많다고 언급했다. 참여도가 낮은 IT 및 비즈니스 프로젝트 리더가 일찍 성공을 선언하고 성급히 다음 혁신 단계로 넘어가는 상황을 자주 본다는 설명이다.

미드는 “특히 혁신의 첫 해에 가장 좋은 지표는 모든 팀 비즈니스 및 IT 팀원의 참여 수준을 측정하는 것”이라고 조언했다. 그는 “참여도가 높으면 성공의 기반이 마련된다. 참여도가 낮으면 혁신에 결함이 있다는 의미일 수 있다. 그러면 실패할 가능성이 높아진다”라고 말했다.


6. 고객 경험 수준
디지털 중심 기술 서비스 기업 에이펙슨(Apexon)의 책임자인 밀린드 담레에 따르면, DX 이니셔티브는 생산성 향상, 시장 점유율 확대, 운영 비용 최적화 등 다양한 목표를 포함할 수 있지만, 성공은 궁극적으로 한 가지로 정의된다. 고객이 기업의 브랜드, 제품 또는 서비스에 대해 어떻게 느끼는지다. 담레는 “DX 이니셔티브가 고객 경험 수준을 개선하지 못하면 지속적인 매출 성장을 이루는 데 정말 의미가 있을까?”라고 말했다.

담레는 지난 수년간의 보고서에서 고객이 브랜드를 결정할 때 가격보다 경험을 중시한다는 사실이 발견됐다고 언급하면서, “고객 경험이 모든 혁신 이니셔티브의 성공을 측정하는 가장 중요한 지표인 이유”라고 말했다.

7. 최종 사용자 만족도
최종 사용자 만족도는 IT 서비스가 사용자의 기대, 요구 및 인식과 얼마나 잘 부합하는지에 대한 인사이트를 제공한다. 기술 연구 및 자문 회사 ISG의 디렉터인 크리스 카랄리스는 높은 만족도가 IT에 대한 신뢰 증가, 섀도우 IT 감소, 비즈니스 리더와의 협력 장려, 직원 유지율 향상으로 이어져 궁극적으로 더 효율적으로 운영할 수 있게 된다고 설명했다.


이는 사용자 피드백을 수집하기 위한 정기 설문조사로 시작된다. 카랄리스는 “이런 설문조사는 기술 기기, 애플리케이션, 연결성 및 지원의 만족도를 포함해 사용자의 다양한 IT 경험을 다뤄야 한다”라고 조언했다. 또한 설문조사는 누구도 간과되지 않도록 전체 사용자 집단을 대상으로 실시돼야 한다.

ISG는 만족도 추세를 지속적으로 모니터링하기 위해 매년 설문조사를 실시할 것을 제안하고 있다. 또한 서비스 요청, 버그 수정, 사고 해결과 같은 사용자 상호 작용 후에는 간략한 만족도 조사도 정기적으로 실시해야 한다. 카랄리스는 “그런 다음 IT 부서는 데이터를 분석해 서비스 제공 방식에 잠재적인 문제가 있는지, 어떤 사용자 그룹이 가장 큰 영향을 받는지 파악해야 한다”라고 말했다. 그는 IT 리더가 실행 가능한 결과를 통해 문제점을 해결하지 않으면 사용자가 더 이상 의견을 제공하지 않고 장기적으로 서비스에 더 불만을 갖게 될 수 있다고 지적했다.

최종 사용자 만족도 지표의 강점은 IT 업무의 모든 부분과 관련이 있다는 점이다. 카랄리스는 “사용자와 더 직접적으로 대면하는 일부 구성 요소도 있지만, 모든 서비스 영역은 어떤 식으로든 사용자에게 영향을 미치는 종속성을 갖고 있다”라고 설명했다. 만족도 지표 결과는 IT 및 비즈니스 리더 모두와 공유돼야 하며, 실행 계획은 C레벨 임원과 IT 서비스 책임자에 의해 개발돼야 한다.

8. 기술 부채 지수
과도한 기술 부채는 유망한 혁신 이니셔티브에 치명적인 손상을 입힐 수 있다. ISG의 디지털 전략 및 솔루션 파트너인 샤프캇 아짐에 따르면, 프로젝트가 서둘러 개발되고 배포될 때 품질이 저하되고 호환성 문제, 보안 격차, 성능 및 예산 소모 문제를 야기할 수 있다. 그러면 이를 해결하기 위해 불가피하게 프로젝트를 재검토해야 한다. 아짐은 기술 부채가 민첩성과 혁신을 가로막는 큰 걸림돌이라고 언급하며, “운영의 일부로 기술 부채를 적극적으로 관리해야 조직이 필요할 때, 필요한 대로 혁신할 수 있다”라고 말했다.

아짐은 지출을 측정하고 추적하기 위해 기술 부채 지수를 활용할 것을 제안했다. 그는 “전략적 차원에서 가장 중요한 지표는 전체 기술 예산 중 혁신에 할당된 비율이다. 기술 예산이 비즈니스 운영, 점진적 혁신 지원, 급진적 혁신 지원이라는 세 영역에 할당되는 비율을 측정하는 것이 중요하다”라고 말했다. 전술적 차원에서는 혁신 역량과 혁신 속도를 측정하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다.

9. 속도, 품질, 가치 지표 결합
디지털 컨설팅 회사 퍼블리시스 사피엔트(Publicis Sapient)의 최고 제품 책임자인 셸던 몬테이로는 속도, 품질, 가치 지표의 결합이 기존 프로젝트 관리 방식에서 벗어나려는 모든 조직에 필수적이라고 말했다. 몬테이로는 “이 지표는 IT 조직 내 특정 역할이나 직급에 국한되지 않는다. 제품 개발 과정에 있는 모든 사람과 관련이 있다”라고 말했다.

속도, 품질, 가치 지표는 시간, 범위, 비용에 초점을 맞춘 기존 프로젝트 관리 지표에서 벗어난다는 의미다. 몬테이로는 “속도는 변화에 신속하게 대응할 수 있는 능력을 보장하고, 품질은 시스템의 무결성을 손상시키지 않고 변경이 이루어지도록 보장하며, 가치는 변화가 고객과 비즈니스 모두에 의미 있게 기여하도록 보장한다. 이런 총체적 접근 방식을 통해 IT 관행을 지속적으로 진화하는 환경의 요구 사항에 맞게 조정할 수 있다”라고 설명했다.

또한 이 지표는 조직의 적응력과 효율성과 관련해 보다 미묘한 차이를 이해하는 데도 유용하다. 몬테이로는 “이를 통해 지속적인 변화에 적응하는 조직의 역량에 대한 인사이트를 얻을 수 있다. 품질을 보장하고 고객과 비즈니스에 가치를 제공하면서 아이디어를 얼마나 빨리 실질적인 결과로 전환할 수 있는지를 측정할 수 있다”라고 조언했다.

몬테이로에 따르면, 속도, 품질, 가치 지표를 적용하는 좋은 방법은 아이디어 생성에서 시작해 전체 여정을 측정하는 것이다. 그는 “아이디어가 실험을 통해 얼마나 빨리 테스트되고 실제 작동하는 소프트웨어로 구축되는지, 결국 고객에게 기능으로 제공되는지 파악해야 한다”라고 말했다. 또한 이 시스템은 여정의 각 단계를 조명해 조직 전체에서 확인하고 측정할 수 있도록 개발돼야 한다. 몬테이로는 “이런 지표를 구현하면 조직은 제품 성공뿐만 아니라 업무 자체로 측정하고 개선하는 ‘데이터 풀’이 될 수 있다”라고 덧붙였다.

https://www.cio.com/article/3848745/%ec%a0%95%ed%99%95%ed%95%9c-%ec%84%b1%ea%b3%bc-%ec%b8%a1%ec%a0%95%ec%97%90-%ed%95%84%ec%88%98%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%ed%98%81%ec%8b%a0%ec%9d%98-%ed%95%b5%ec%8b%ac-%ec%a7%80%ed%91%9c-9%ea%b0%80.html

오늘날 ‘혁신적 CIO’로 인정받는 일은 명예의 상징과도 같다. 디지털화와 혁신에 초점을 맞춘 CIO닷컴의 ‘2024 CIO 현황 조사’에 따르면 IT 리더의 40%가 스스로를 ‘혁신적’이라고 생각했다. 반면 23%는 자신을 ‘기능적’이라고 했는데, 이는 여전히 기존 기술 인프라를 최적화하고 현대화하며 보안을 유지하는 등 기능적인 측면에 중점을 두는 이들이 많다는 의미다.

IT 리더 응답자의 거의 절반(49%)은 향후 더 전략적인 역할을 맡게 될 것으로 예상했다. 36%는 혁신적 업무에 큰 비중을 둘 것으로 전망했다. 기능적 업무에 전념할 준비를 하고 있다고 답한 비율은 14%에 그쳤다. 이번 조사는 875명의 IT 리더와 251명의 사업 부서 참가자를 대상으로 실시됐다.

경영 고문이자 신흥 기술 분석가인 케이트 오닐은 “더 현대적으로 변화하지 않고 예상되는 미래 요구에 맞춰 혁신하지 않으면 CIO는 조직을 더 큰 취약점과 경쟁상의 열세에 노출시킬 수 있다”라고 말했다. 오닐은 출간을 앞둔 책 ‘다음에 중요한 것(What Matters Next)’의 저자이기도 하다.

다만 CIO가 기능적 업무에 중점을 둔다고 해서 효율적이지 않다는 것은 아니다. 센라(Cenlar)의 수석 부사장 겸 CIO인 스티브 테일러는 “특히 IT 리더가 기존 시스템의 지속적인 개선을 우선시하고 있다면 충분히 효율적일 수 있다”라고 말했다. 그는 강력한 운영 통제와 최신 보안 및 기술을 갖추면 조직 전반에 걸쳐 높은 성과를 유지하면서 효율성을 높일 수 있다고 덧붙였다.

그렇다면 CIO가 혁신적인지 아닌지를 어떻게 알 수 있을까? 몇 가지 분명한 징후와 좀 더 미묘한 징후가 있다. 혁신적이지 않은 CIO의 7가지 징후와 변화할 수 있는 방법을 소개한다.

일상적인 업무에만 집중한다
오닐은 기능 중심 CIO의 주요 관심사가 새로운 역량에 투자하는 대신 레거시 시스템과 오래된 기술을 유지하는 데 집중하며 비용을 지출하는 것이라고 말했다.

테일러는 기능 중심 CIO가 일상적인 IT 업무에만 집중하는 경향이 있다고 덧붙였다. 그가 말한 일상적 업무에는 시스템 및 서비스 안정성 유지, 비용 절감 및 효율성 향상, 리스크 관리 및 IT 시스템의 보안과 신뢰성 확보, 기존 기술의 지속적인 지원 및 일일 지표 추적 등이 있다.

테일러는 “이들은 비즈니스 효율성을 높이기 위해 혁신적인 방법을 도입하려는 도전을 기피하고 현상 유지하려는 경향이 있다. 새로운 기술에 대한 대화를 피하며 기존 프로세스를 유지하는 것을 선호한다”라고 설명했다.

그는 “이런 사고방식은 창의성과 성장을 제한하고, 변화하는 시장 역학에 발맞추려는 조직의 노력을 방해할 수 있다”라고 언급하면서, 변화를 수용하고 지속적인 운영 개선을 추구하는 경쟁사에 조직이 뒤처지도록 할 수 있다고 지적했다.

비전이 없다
MIT 정보 시스템 연구센터(CISR)의 연구 과학자인 이나 세바스찬 박사는 “기능 중심 CIO는 비즈니스 모델을 재구상할 비전이 부족하고 혁신을 주도하기보다는 기존 시스템을 유지하는 데 너무 좁게 초점을 맞추는 경우가 많다”라고 말했다.

그는 “이런 CIO는 고객 요구에 맞도록 기술 투자를 조정하거나, 디지털 전략을 논의하고 우선순위를 정하기 위한 공통 프레임워크와 언어를 만들거나, 디지털 혁신의 복잡성을 탐색하기 위한 명확한 전략을 개발하는 데 우선순위를 두지 않을 수 있다”라고 진단했다.

기술이 어떻게 비즈니스를 변화시킬 것인지에 대한 명확한 비전을 CIO가 표현할 수 없다면 직원은 영감을 받기 어려울 수 있다. 일부 CIO는 AI나 머신러닝과 같은 신흥 기술에 투자하는 것을 꺼리며, 이를 경쟁 우위를 얻기 위한 도구라기보다는 실험적인 것으로 여긴다.

또한 이들은 장기적인 전략적 목표보다는 단기적인 이익에 집중하는 경향이 있다. 다른 부서의 요구와 과제를 이해하기 위해 소통하지 않는 것도 하나의 지표인데, 이는 운영의 사일로화를 초래하고 혁신을 이끌 기회를 놓치는 원인이 될 수 있다.

한편 탬파 종합병원의 수석 부사장 겸 최고 디지털 및 혁신 책임자인 스콧 아놀드는 기능 중심 CIO가 “기본적인 IT 운영과 유지보수 업무가 잘 수행되도록 한다는 장점”이 있지만, 속도가 부족하고 시장 변화에 대응하는 데 다소 느릴 수 있다고 말했다. 그는 혁신을 추진하는 기술 리더들과 달리 기능 중심의 CIO가 성장과 시장 리더십의 가치를 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다고 언급했다.

테일러도 이에 동의하며, 팀의 효율성을 높이고 비용을 절감하려면 작업 자동화, 품질 관리, 규정 준수, 고객 상호 작용, 배송 속도 개선 등이 필요하다고 지적했다.

에코스토어 테크놀로지의 다니엘 클라이즈데일-코터 CIO는 “전통적인 방식의 CIO는 비용 중심 개념을 중요시한다. 다시 말해 특정 비즈니스 프로세스를 개선해 비즈니스 가치를 창출하는 대신, 차지백/쇼백 모델을 만들거나 특정 비즈니스 프로세스의 비용에 초점을 맞춰 작업을 수행한다”라고 말했다.

리스크를 회피하고 변화에 쉽게 적응하지 못한다
기능 중심의 CIO는 당장의 리스크를 피하는 경향이 있는데, 이는 단기적으로 안전해 보이지만 종종 회사가 뒤처지는 결과를 초래할 수 있다.

이들은 일반적으로 현상 유지에 집중하며, 혁신보다는 안정성을 우선시한다. 기존 비즈니스 모델을 방해할 수 있는 신기술에 대한 투자를 피한다. 기능에 집중하는 CIO는 일반적으로 IT를 전략적 파트너가 아닌 지원 역할로 보는데, 이는 의미 있는 변화를 주도할 능력을 제한할 수 있다.

반대로 디지털 혁신 마인드를 가진 CIO는 새로운 것을 시도하고, 실패로부터 배우며, 빠르게 반복하는 것을 즐긴다. 다시 말해 혁신을 통해 성장한다.

불가리아의 디지털 마케팅 기업 퍼포말리스(Performalis)의 IT 부문장인 파나요트 칼리노프는 “조직 전체를 현대화하려는 기업의 CIO와 함께 일한적이 있었다. 문화적 저항, 오래된 프로세스, 제한된 리소스 때문에 현대화가 쉽지 않았다”라고 언급했다.

칼리노프는 리스크를 기꺼이 감수하고 기술이 고객 경험을 향상시킬 방법에 대해 전략적으로 접근하려는 CIO의 의지가 중요한 차이를 만들었다고 설명했다. 그는 “해당 기업은 애자일 방법론을 구현하고 고객 중심의 혁신에 집중함으로써 현대화 과제를 달성했을 뿐 아니라 업계의 리더가 됐다”라고 말했다.

전략적 IT 이니셔티브를 회사 목표에 맞추지 않는다
오닐은 IT 이니셔티브를 더 광범위한 비즈니스 목표 및 미래 시장 트렌드에 맞추지 못하는 것이 혁신적이지 않은 CIO의 주요 징후라고 지적했다.

칼리노프는 CIO의 비즈니스 통찰력이 부족하고 기술과 비즈니스 목표 간의 연관성을 파악하지 못할 때 이런 일이 발생할 수 있다며, 이것이 혁신의 주요 장애물이 된다고 말했다.

그는 “기술 팀이 혁신을 추구하고 있지만 회사의 목표와 일치하지 않아 실제 가치를 창출하지 못하는 조직에서 일한 적이 있다. 비즈니스의 언어를 구사하지 못하는 CIO는 회사의 수익에 영향을 주지 않는 기술 프로젝트만 이끌게 될 수 있다”라고 언급했다.

마빈(Marvin)의 최고 디지털 책임자 릭 존슨은 “CIO가 조직의 목표와 IT 이니셔티브를 일치시킬 때만 진정한 혁신이 일어날 수 있다. 현대 기술은 과거에는 불가능했던 새로운 비즈니스 성과를 창출할 수 있다. 혁신적 CIO는 조직이 그 가능성을 볼 수 있도록 비전을 제시하고, 실현을 위한 로드맵을 만들어 실행한다. 전통적인 CIO는 다른 부서에 비전을 맡기고 높은 수준의 실행을 보장하는 데만 집중했다”라고 설명했다.

데이터를 충분히 활용하지 않는다
결국 모든 것이 데이터에 달려 있다. CIO 현황 조사에 따르면 IT 리더는 향후 AI 이니셔티브 외에도 사이버 보안(70%), 데이터 프라이버시 및 규정 준수(61%), 데이터 분석(54%)과 관련된 노력을 더 많이 지원할 것으로 예상했다.

클라이즈데일-코터는 “혁신적이거나 비전이 있는 CIO는 모든 디지털 트랜스포메이션의 핵심 원칙인 데이터 기반 혁신 방식을 활용한다. CIO가 기존 IT 관리를 넘어서는 데 집중하지 않으면 AI와 자동화를 포함한 분야에서 비즈니스 관련 결정을 내리는 데 필요한, 정확하고 시의적절한 정보에 대한 의사 결정자들의 요구를 충족시키기 어렵다. 데이터는 CIO의 비전에 있어 그 어느 때보다 중요해졌다”라고 말했다.

존슨은 “CIO는 방대한 양의 데이터에서 가치를 창출하는 방법을 조직이 이해할 수 있도록 지원해야 한다”라고 덧붙였다. 그는 “특히 고급 분석과 생성형 AI가 데이터에 의존하고 있고, 많은 리더가 AI의 잠재력에 관심을 갖고 있다. 혁신적 CIO는 가능한 것에 대한 비전을 제시할 뿐만 아니라 그 비전을 실현하는 데 무엇이 필요한지 조직이 이해하도록 도와야 한다”라고 설명했다.

존슨은 “기능 중심 CIO는 데이터 웨어하우스와 데이터 인프라를 관리하는 데 집중하고, 데이터 큐레이션과 인사이트 도출은 다른 사람에게 맡기는 경향이 있다. 반면 혁신적 CIO는 데이터가 어떻게 가치를 창출하는지를 이해하고 설계하며, 전체 데이터 가치 사슬을 관리한다”라고 덧붙였다.

커뮤니케이션 기술이 부족하고 이해관계자와 소통하지 않는다
커뮤니케이션에 능숙하지 않고 이해관계자와 정기적으로 소통하지 않는 CIO는 대개 실질적인 변화를 이끌어내기 어렵다. 또한 IT와 비즈니스 부서 간의 상호 협력을 장려할 수 없다.

새로운 기술의 이점을 다른 임원이나 비즈니스 관계자에게 명확히 설명하지 못하는 CIO는 중요한 프로젝트에 대한 동의를 얻는 데 어려움을 겪을 가능성이 높다. 기술 관련 역량만으로는 충분하지 않다. 결정을 내린 이유를 비전문가인 이해관계자들이 공감할 수 있는 방식으로 설명해야 한다. 그렇지 못한 CIO는 지원 부족으로 인해 주요 이니셔티브가 지연되거나 아예 시작조차 하지 못하는 상황을 겪을 수 있다.

CIO 현황 조사에 따르면 63%의 CIO가 향후 12개월 동안 비즈니스 요구를 결정할 때 사업 부서 임원들과 더 자주 협력할 계획이라고 밝혔다.

IT 부서의 실험과 업스킬링을 돕지 않는다
CIO는 전략적 혁신 업무와 최적화 의무 사이에서 균형을 잡는 데 어려움을 겪고 있다. 이로 인해 숙련도를 높일 여유가 거의 없다. CIO 현황 조사에 따르면 전략적이고 혁신적인 업무에서 IT 리더들이 시간과 에너지를 빼앗기는 가장 큰 요인은 인력 및 기술 부족이었다. IT 리더 응답자의 39%가 이를 지적했으며 교육(71%)과 정부(67%) 분야에서 특히 높게 나타났다.

클라이즈데일-코터는 “계속해서 ‘문제없이 작동하는’ 데만 집중해 온 CIO는 이제 심각한 과제에 직면해 있다. 업무 기능 자동화를 위해 수용력이 떨어지는 인력을 재교육하지 않으면 운영 효율성 경쟁에서 뒤처질 수 있다”라고 말했다. 지속적인 학습과 개발을 우선시하지 않으면 IT팀은 새로운 기술을 효과적으로 활용하는 데 필요한 기술을 갖추지 못하게 될 가능성이 높다.

더욱이 새로운 아이디어가 장려되지 않으면 IT팀은 목적의식이나 흥미를 잃을 수 있다. 칼리노프는 “팀이 실험할 권한을 부여받으면 혁신을 이끌 수 있는 획기적인 아이디어를 더 쉽게 떠올릴 수 있다. 팀원들이 자신의 프로젝트에 주인의식을 갖고 새로운 접근 방식을 시도하도록 장려하면 혁신적 리더로서의 역할이 더욱 강화될 것”이라고 조언했다.

혁신을 이끄는 CIO가 되는 방법
센라의 테일러는 혁신을 이끄는 CIO가 “변혁, 혁신, 기능적 운영 모두에 집중할 수 있는 최고의 인재를 고용하려고 노력한다”라고 말했다. 또한 혁신적 CIO는 전반적인 비즈니스 목표를 지원하는 새로운 기술과 혁신 전략에 대한 명확한 비전을 선제적으로 제시한다고 그는 설명했다.

테일러는 “팀원들이 지속적으로 프로세스를 개선하고 창의성과 솔루션 지향적인 운영 문화를 조성할 수 있는 방법을 모색할 수 있도록 권한을 부여하고 있다. 그 결과 IT팀은 고객의 요구와 운영 트렌드에 적응하는 데 그치지 않고 혁신을 주도하는 위치에 있다”라고 말했다.

오닐은 혁신적인 CIO가 되려면 비즈니스 전략과 일치하는 미래 지향적인 비전을 개발하고 IT팀 내에서 지속적인 학습과 실험의 문화를 조성해야 한다고 조언했다. 또한 CIO는 비즈니스 가치를 창출하고 미래의 과제에 대비하는 프로젝트에 우선순위를 두는 것이 중요하다. 이를 위해 다른 최고 경영진과 협력해 비즈니스 요구 사항을 이해하고 구체화할 수 있다. 물론 잠재적인 경쟁 우위를 제공할 신기술에도 투자해야 한다.

오닐은 “사후 대응적인 사고방식에서 사전 예방적인 사고방식으로 전환해야 빠르게 진화하는 디지털 환경에서 조직이 단순히 따라잡는 데 그치지 않고 앞서 나가도록 이끌 수 있다”라고 말했다.

“CIO가 반응적 사고방식에서 선제적 사고방식으로 전환함으로써 급속히 진화하는 디지털 환경에서 조직이 단순히 따라잡는 것이 아니라 앞서 나가도록 이끌 수 있다”라고 말했다.

탬파 종합병원의 아놀드는 좀 더 소프트한 측면을 부각했다. 그는 “진정성, 친절, 투명성의 문화를 발전시키기 위해 열심히 노력하는 것은 지속적인 변화를 받아들일 준비가 된 팀을 만드는 비결”이라고 말했다. 그는 혁신적인 사고방식을 가진 영감 넘치는 팀이 100%를 발휘할 가능성이 더 높다고 덧붙였다.

아놀드는 CIO가 새로운 아이디어를 지원하기 위해 코칭과 피드백에 열려 있어야 한다고 조언했다. 그는 “기술의 구성 요소뿐만 아니라 비즈니스에 관심을 가지면 협업을 통해 아이디어를 더 효과적으로 만들 수 있다. 실제 문제를 해결할 수 있는 새로운 솔루션에 먼저 관심을 갖고 팀원들에게 그렇게 하도록 장려하는 것이 좋은 출발점이다”라고 말했다.

클라이즈데일-코터는 혁신적 CIO가 업무의 모든 측면을 조율할 방법을 알고 있을 뿐 아니라 비즈니스의 강점을 훨씬 더 잘 파악하고 있다고 말했다. 그는 “혁신적 CIO가 되려면 기존의 업무를 잘 관리하면서도 수익을 창출하는 디지털 트랜스포메이션을 이끌어야 한다”라고 조언했다.

https://www.cio.com/article/3563670/%ed%98%81%ec%8b%a0%ec%9d%84-%ec%a3%bc%eb%8f%84%ed%95%98%eb%8a%94-it-%eb%a6%ac%eb%8d%94%ea%b0%80-%ec%95%84%eb%8b%90-%ec%88%98-%ec%9e%88%eb%8a%94-%ec%a7%95%ed%9b%84-7%ea%b0%80%ec%a7%80.html

누구나 자신의 일에서 혁신을 꿈꿉니다. 특히 기업을 경영하거나 조직을 이끄는 위치에 있다면, 실제로 혁신을 추진해야 할 때가 많은데요. 성공적인 혁신을 위해서는 피해야 할 세 가지 함정이 있습니다.

첫째, 현실에 안주하는 것입니다. 혁신을 외치면서도 아이러니하게 기존 성공 방식을 고수하는 경우가 많습니다. 이는 결국 변화하는 시대의 흐름에 적응하지 못하고 도태될 가능성을 높입니다.

둘째, 기존 역량에 과도하게 집착하는 것입니다. 제로베이스에서 새로운 역량을 위한 도전을 하지 않고, 현재 갖고 있는 역량 안에서만 생각하며 스스로 한계를 제한하게 됩니다.

셋째, 자기잠식입니다. 혁신의 필요성을 느끼면서도 곤경에 빠질 것을 우려하여 변화를 미루거나 거부합니다. 아무것도 하지 않으면 결국 아무 일도 일어나지 않는데 말이죠.

혁신은 시장을 주도하기 위해서 반드시 선행해야 할 우리의 중요한 임무입니다. 앞서 소개한 세 가지 함정을 피해 새로운 도약을 이루시길 바랍니다. 조직은 끊임없이 변화하고 성장할 것입니다.

• "회사의 이익은 사람에게 산소와 같습니다. 산소가 충분하지 않으면 살아남을 수 없습니다. 하지만 삶이 숨 쉬는 것이라고 생각한다면 정말 무언가를 놓치고 있는 것입니다."
• "Profit for a company is like oxygen for a person. If you don't have enough of it, you're out of the game. But if you think your life is about breathing, you're really missing something."

혁신을 위해선 수익이 필요하지만, 수익이 곧 혁신은 아니라는 메시지입니다. 

리더가 혁신에 대한 말을 하루 안하면 직원들의 20%,
이틀 안하면 50%, 1주일 안하면 100%
모두가 혁신을 중단한다.
- 신창재, 교보회장


입만 열면 혁신을 말해야 합니다.
혁신을 안 하면 누구나 죽음에 이르게 됩니다.
그러나 혁신을 두려워하고, 변화에 저항하는 것이 사람의 본능입니다.
리더가 매일 매일 혁신을 부르짖어야 하는 이유가 여기에 있습니다.

부정적인 생각은 높은 스트레스로 이어진다.
이 생각은 낙관성을 뭉개고 창의성을 억누른다.
뇌가 부정적인 사고로 기울어져 있을 때 우리는 기묘한 것을 놓치고 만다.
기묘함은 패턴인식의 토대이며, 더 나아가 창의성의 토대다.
창의성이 없으면 혁신도 없고, 혁신이 없으면
불가능한 것을 가능하게 만들 수도 없다.
- 스티븐 코틀러, ‘멘탈이 무기다’에서


감사는 뇌가 긍정적인 일에 초점을 맞추도록 훈련시켜서
기존에 부정적으로 편향된 정보 필터링 방향을 긍정적으로 바꾼다고 합니다.
연구결과에 따르면 3주 동안 감사를 표현하면 뇌에서는
신경 재배선이 일어납니다.
감사는 기분에 영향을 주면서 기발함을 향상시킵니다.
감사가 창의성을 키워줍니다.