원격근무와 생산성··· 먼저 ‘팀장’이 변해야 한다

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다.

코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다.

원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다.

최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다.

원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다. 

그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.
 

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사람을 믿되 검증하라 
이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다.

바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다.

팀원들의 업무 상태를 확인하고자 원한다면 기존과 다른 접근법이 필요하다. 카주의 CMO인 케이시 캐리는 “원격 근무는 리더들이 우리의 팀과 어떻게 상호작용하는지에 대해 좀 더 의도적이고 사려 깊은 태도를 가질 것을 요구한다”라고 말했다.

이것은 감정적으로 더 지적이고 인정 많은 리더가 될 수 있는 기회이기도 하다는 목소리도 있었다. 아울 랩스의 최고 개발 책임자인 막스 마키브는 “이것은 관리 2.0일 수도 있다. 감정적 EQ는 미래 경영자들의 소중한 속성이 될 것이고, 감정을 관리할 수 있다는 것은 생산적인 인력을 유지하는 방법의 큰 부분이 될 것이다”라고 말했다.

생산성의 척도를 새롭게 고민하라
캘리포니아 대학교(버클리 캠퍼스)의 인지신경과학자인 사하르 유세프 박사는 “생산성을 관리한다는 것은 대단히 복잡한 업무다”라고 말했다. 첫 번째 단계는 생산적이라는 것이 무엇을 의미하는지를 정의하는 것이라고 그녀는 말하며, “측정할 수 없는 것을 개선하거나 변경해서는 안 된다”라고 전했다. 그리고 이는 팀원들이 생산적으로 일하고 있는지 입증할 수 없다면 팀원들을 신뢰해서는 안 된다는 의미라고 그녀는 덧붙였다.

전에는 누가 책상에 앉아 있는지, 누가 회의에서 발언했는지에 따라 사람들이 얼마나 열심히 일하고 있는지를 측정했다면, 이제 새로운 방법을 찾아야 할 것이다. 그런 것들은 더 이상 이용 가능하지 않다. 또 그것들은 결코 생산성의 좋은 척도가 아니었다. 

취무(Qumu)의 CTO인 앤디 만은 “우리는 근무한 시간이 아니라 생산성에 대한 기준선을 측정한다”라고 말했다. 왜냐하면 누군가가 몇 시간 동안 작업했는지 추적하는 것은 생산성에 대해 많은 것을 말해주지 않기 때문이다.

만은 “직장에서 9시간을 보냈다면, 그것이 뭔가를 성취했다는 것을 의미할까? 꼭 그렇다고 할 수는 없다. 그래서 그것은 내가 찾고 있는 척도가 아니다. 우리 팀은 성인들이고, 코더나 엔지니어 등 똑똑한 사람들이다. 나는 중요한 지표인 산출과 성과를 측정한다”라고 말했다.

산출(outputs)과 성과(accomplishments )를 식별하기 위한 명확한 목표를 설정하라
이와 관련된 비법이 있을 수 있다. 이야기를 나눈 거의 모든 사람들에 따르면, 명확한 OKR(목표와 주요 결과)을 설정하는 것이다. 이것들은 또한 측정하기 쉬워야 한다.

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유세프는 “직원에게 기대하는지 직원이 정확히 알고 있어야 한다”라고 설명했다. 그는 “특히 실적 검토의 맥락에서, 이것은 ‘팀 플레이어가 되어라’와 같은 애매한 것이어서는 안 된다. 그것이 무슨 뜻인지 모르겠다”라고 말했다.

오히려, 객관적으로 측정할 수 있는 방식으로 정의하라고 그녀는 설명했다. “예를 들어, ‘팀 플레이어’는 당신이 매주 스탠드업에 참석한다는 것을 의미할 수 있다. 그러면 관리자는 ‘당신이 팀플레이어라는 느낌이 안 든다’라는 말 대신 ‘세 번의 미팅을 놓쳤다’라는 것과 같이 가시적인 것을 가리킬 수 있다”라고 유세프는 설명했다.

일단 리더가 OKR이 무엇인지 정확히 알게 되면, 리더는 근무 세션에서 성취할 수 있는 작은 덩어리로 근무를 나눌 수 있다. 그래서 모든 사람들이 장기적인 목표가 무엇인지 그리고 그들이 지금 그 목표를 향해 어떻게 나아갈 것인지를 알게 된다. 

유세프는 “일을 하기 위해 자리에 앉았을 때, 직원은 그날의 ‘가장 중요한 업무(MIT)’가 무엇인지 알아야 한다. 직원은 또한 각자의 MIT가 팀의 OKR과 더 넓은 목표들에 어떻게 포함되는지 볼 수 있어야 한다. 그렇게 해야 매일 하는 일이 회사의 사명에 어떻게 기여하는지 알 수 있고, 큰 목표를 향해 측정 가능한 매일의 진전을 볼 수 있다”라고 말했다.

일을 왜 하는지도 모르고 목표를 향한 발전의식을 경험하지 못하면 일이 사람들의 흥미를 잃게 하고 동기를 파괴하는 쳇바퀴가 될 수 있다.

유세프는 “이른바 ‘진보 원칙’을 정의한 연구의 저자에 따르면, 내부 직장 생활의 가장 중요한 원동력은 진보이다”라고 말했다.

팀원들에게 의미 있는 것을 찾아내라 
진보 원칙과 인간의 동기에 깊이 배태되어 있는 것이 의미이다. 사람들을 유도하지 않고 집중할 수 있도록 동기를 부여하는 것은 그들의 일에 의미를 부여하는 것이다. 이것은 결국 그 일을 하는 사람들이 공감할 수 있는 방식으로 목표를 정의하는 것으로 귀결된다.

예를 들어 리더의 목표는 연말까지 비즈니스를 45% 성장시키는 것일 수 있다. 하지만 그것은 사람들에게 동기를 부여하지 않을 것이다. 유세프는 “목표는 열망적이어야 하고, 그것은 매일 사람들을 흥분시키는 것이어야 한다”라고 말했다.

그리고 팀원들에게 열망을 주는 것이 무엇인지 알기 위해서는 팀원들에 대해 알아야 한다. 코더에게는 동기를 부여하는 일이 하드웨어 설계나 헬프 데스크에서 일하는 사람에게는 동기부여가 되지 않을 수 있다.

돕스는 “사람들의 열정이 어디에 있는지 이해하려고 노력한다. 일이 힘들 때조차도 그들을 계속 흥분시키고 동기를 부여하기 위해 그것을 이용하려고 노력한다”라고 말했다.

OKR, MIT에 대한 모든 것을 제대로 알고 있고, 작은 일이 아닌 사람들을 흥분시키는 것을 파악하는 것 이상의 역량도 필요하다. 코치와 생산성 치료사 사이의 무언가가 되어야 한다. 이는 다음 단락에서 살펴본다.

생산성 코치로서의 역할도 필요하다
마키브는 “경영진으로서 당신은 스스로를 레벨업 해야 한다. 접근할 수 있고, 인간적이며, 이해심이 있어야 한다”라며, 그의 경우 많은 전통적인 임원들에게 내부로부터의 변화가 필요하다고 주장했다. 

그는 이어 “오늘날 직원들은 지금 아주 많은 옵션을 가지고 있기 때문에 그들은 자신의 가치에 맞는 일을 쉽게 찾을 수 있다”라고 덧붙였다.

이 길을 시작하는 한 가지 방법은 성취를 축하하기 위한 시스템을 만드는 것이다. 심지어 더 큰 목표를 향해 가는 길에 있는 미약한 단계인 성취들조차도 말이다.

멈춰서 축하하라
아사나의 제품 책임자인 페이지 코스텔로는 “잠시 멈춰서 시간을 갖고 팀의 우수한 성과를 알아보는 것이 정말 중요하다. 사람들은 그들이 하는 일이 갖는 영향력을 알 때, 자부심을 경험하고 그들의 노력이 의미 있었다고 느낀다. 그것은 그들에게 계속 전진할 수 있는 더 많은 에너지를 준다”라고 말했다.

어떻게 축하하는가는 리더와 팀원들, 그리고 기업의 문화에 달려있다. 많은 전문가들이 이곳이 팀과의 연결을 위한 아이디어(가상 파티, 선물, 축하 행사)를 실험하기에 좋은 장소라고 귀뜸했다. 이는 동기를 부여할 뿐만 아니라 참여와 문화를 형성하기 때문이다.

마키브는 “항해를 할 때, 사람들은 맥주를 가지고 축하한다. 일이 완성되면, 당신이 얼마나 잘했든 상관없이, 의례가 있어야 한다”라고 말했다.

시간을 존중하되 자주 체크인하라
일단 목표를 정의하고, 사람들에게 동기를 부여하고, 사람들이 대화할 수 있는 종류의 리더가 되려고 노력했다면, 이제 사람들의 길을 가로막는 장애물을 제거할 차례다. 물론 끝없는 업무 방해와 장애물을 극복하기란 쉽지 않다. 

만은 “많은 사람들이 원격으로 갔을 때 그들이 씨름한 것 중 하나는 집중하는 것이었다. 지식 노동자들은 ‘업무 흐름’이 중요하다. 한 연구에 따르면, 흐름 속에서 누군가를 방해한다면, 그들이 다시 돌아오는 데 45분이 걸릴 수 있다. 즉 리더는 다른 사람들의 흐름을 보호하기도 해야 한다”라고 말했다.

하지만 그렇다고 해서 사람들을 가만히 놔둬서는 안된다. 예전 업무 방식에서는 일대일 대화가 우선순위가 낮았을 수도 있다. 하이브리드 세계에서 그것들은 필수가 되었다.

만은 “당신은 정기적으로 체크인을 하고, 당신의 사람들에 대해 배우고, 그들이 어떤 일을 했는지 뿐만 아니라, 그들이 어떻게 느끼고 있는지 묻고, 개인적으로 소통해야 한다. 많은 리더들에게 그것은 변화다. 리더로서, 나는 팀의 사생활을 존중하고 싶다. 하지만 같은 이유로, 나는 그들의 가정 생활이 괜찮은지 확인하고 싶다. 지금은 그것도 그들의 직장 생활이기 때문이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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