긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

변혁을 이끄는 CIO는 혁신 달성, 비즈니스 영향력 확대, 운영 및 보안 위험 감소에 있어 IT 문화가 중요하다는 점을 알고 있다. 견고한 IT 문화가 없다면 IT팀이 일상 ‘비즈니스 운영’ 책임을 넘어 비즈니스 부서 동료, 데이터 과학자, 파트너와의 협력하는 영역으로 확장하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

고성과 팀 문화 조성에 관한 데일 카네기(Dale Carnegie) 연구에 따르면, 리더와 구성원이 팀 문화를 보는 방식에 차이가 있었다. 리더의 73%는 팀의 책임감 문화가 ‘매우 좋음’ 이상이라고 평가한 반면, 같은 응답을 한 팀원은 48%에 그쳤다. 또한 리더의 84%가 조직의 팀워크가 강하다고 믿었지만, 팀원은 60%만이 동의했다.

높은 성과를 내는 팀을 육성하고, 유능한 인재를 채용 및 유지하고, 디지털 KPI를 꾸준히 개선하는 것이 견고한 IT 문화의 특징이지만, 이런 지표는 CIO가 추진하는 문화 개선 프로그램의 실제 효과를 즉각 반영하지 못하는 경우가 많다. 더욱 우려되는 점은 IT 문화를 저해하는 요인들이 KPI나 직원 만족도 조사에서 수개월 동안 드러나지 않을 수 있다는 것이다.

경험상 CIO는 대개 올바른 의도를 가지고 있지만, 때로는 의도치 않은 실수를 저질러 IT 문화를 해칠 수 있다. 최근 ‘CIO가 우려해야 할 5가지 IT 리스크’에 관한 기사에서도 팀 소진, 기술 부채 증가, 계속되는 위기 관리 등 몇 가지 IT 팀 문화 문제를 강조한 바 있다. CIO가 IT 문화를 해치는 10가지 길과 이를 방지하는 방법을 소개한다.

마이크로매니지먼트 또는 명령 및 통제에 의존
클라리오(Clario)의 EVP 겸 정보기술제품 책임자인 제이 페로는 “마이크로매니지먼트(micromanagement)는 IT 문화를 파괴하는 가장 빠른 방법”이라고 말했다. 그는 “CIO가 팀의 의사결정을 믿지 않거나 모든 세부 사항을 감시할 때 창의성과 혁신은 저해된다. 고성과 전문가는 자율성을 원하며, 마이크로매니지먼트로 인해 숨이 막힌다고 느끼면 업무에 몰입하지 않거나 더 나은 환경을 찾아 떠날 것”이라고 진단했다.

경험 많은 CIO는 명령과 통제 방식을 지양하지만, 혁신을 달성하고 기한을 맞춰야 하는 압박 속에서 이를 피하기는 어려울 수 있다. 이런 압박에 굴복하는 대신, 다음과 같이 협력하는 접근 방식을 고려해야 한다.

경직된 배포 로드맵을 피하고, 집중할 가치가 있는 성과 개선 영역을 강조하며, 주요 릴리스 이후에는 팀이 재정비할 시간을 제공함으로써 애자일 팀에게 권한을 부여하고 영감을 불어넣는다.
팀이 릴리스 약속을 얼마나 잘 이행하는지, 설계 동료 검토를 얼마나 장려하는지, 그리고 실험의 영향을 어떻게 입증하는지를 통해 소프트웨어 개발자의 영향력을 측정한다.
팀 리더, 엔터프라이즈 아키텍트, 제품 관리자가 모범 사례를 장려하고 설계 원칙을 수립하는 자체 표준 개발을 촉진한다.
의견을 구한 뒤 피드백 무시
CIO가 세세하게 관리하지 않더라도 IT 직원들은 리더가 자신의 피드백과 제안을 경청하지 않는다는 사실을 쉽게 알아차릴 수 있다.

텐엑스뉴코(10Xnewco)의 성장 전략가이자 임시 CIO인 조 푸글리시는 “‘당신의 의견이 중요하다’라는 생각을 철칙으로 삼고 있지만, 팀의 의욕을 꺾고 사기를 저하시키고 싶다면 의견을 구한 뒤 계속 무시하면 된다. 곧 직원들은 침묵하고 좌절하게 될 것”이라고 전했다.

CIO는 즉시는 아니더라도 의견과 피드백에 응답해 문화를 망치는 길을 피할 수 있다. 우수한 리더는 들은 내용을 다시 언급하고 관리 도구에 피드백을 기록한다. 이를 통해 리더는 옵션을 검토하고, 피드백이 변화를 이끌어낸 시점을 보여주며, 직원의 의견에 관심을 갖고 있음을 보여줄 수 있다.

하이브리드 근무 및 일과 삶의 균형 무너뜨리기
CIO가 IT 직원의 의견을 수렴해야 하는 분야 중 하나가 하이브리드 근무, 원격 근무 및 관련 정책이다. 일과 삶의 균형에 관한 직원의 목표와 회사 정책 간의 충돌, 또는 리더가 근무 원칙을 강요하면 IT 문화를 해칠 수 있다. 이런 갈등은 일과 삶의 균형을 우선순위로 꼽는 젊은 인력에게 특히 큰 영향을 미친다. 딜로이트의 ‘2024년 Z세대와 밀레니얼 세대’ 조사에 따르면 Z세대가 조직을 선택하는 3가지 주요 이유는 일과 삶의 균형, 학습과 발전 기회, 긍정적인 업무 문화였다.

시스코 콜라보레이션(Cisco Collaboration)의 SVP 겸 총괄 매니저인 아누라그 딩그라는 “인재는 모든 조직에 경쟁 우위를 제공하는 핵심 차별화 요소다. 리더는 직원에 집중해야 한다. 하이브리드 근무나 사무실 복귀 정책에 신중하지 않으면 일부 인재 계층을 소외시킬 수 있다. 직원들은 팀과 소통하고 창의적인 작업을 하고 싶을 때 사무실에 출근할 수 있기를 희망하지만, 동시에 집중이 필요한 업무 시간도 원한다”라고 말했다.

따라서 CIO는 인사 책임자와 협력해 직원 경험 개선을 주도해야 하며, 특히 IT 근무 환경이 다른 부서와는 차별화될 필요가 있는 경우라면 더 그렇다.

변화를 이끌 실용적 비전의 부재
커넥티드마인즈(Connektedminds)의 CEO이자 박사인 조앤 프리드먼은 “모든 혁신은 미래 지향적이며 디지털 비즈니스로서 달성하고자 하는 성과를 명확히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 “CIO는 큰 그림을 그리고, 세부 사항까지 리버스 엔지니어링하도록 팀을 이끈 다음, 이를 변화를 이끄는 실용적인 비전으로 다시 전달해야 한다”라고 조언했다.

프리드먼이 실용적 비전의 중요성을 강조하는 이유는 다음과 같다.

명확한 미션과 비전이 없으면 IT 팀은 자신들의 노력이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없어 문화가 저해된다.
모호한 비전을 전달하면 팀이 조직의 목표를 추측해야 하고, 조직의 우선순위를 해석하는 과정에서 비효율이 발생한다.
지나치게 상세한 비전은 팀을 차선책에 가두고 혁신의 자유를 제한할 수 있다.
우수한 CIO는 IT 팀, 직원, 이해관계자, 경영진이 변화를 실험하고 추진하는 데 영감을 주는 혁신 비전의 일부로 IT를 재정립한다. 또한 이런 CIO는 IT 팀이 최종 사용자의 채택을 주도하고, 피드백을 수집하며, 솔루션을 꾸준히 개선하도록 이끌어 디지털 트랜스포메이션의 변화 관리 실수를 피한다.

과도한 약속과 보호받지 못하는 팀
혁신을 추구하는 CIO가 직면하는 주요 어려움은 더 많거나 큰 규모의 이니셔티브를 맡고 임박한 기한에 맞춰야 한다는 요구 사항이다. IT가 합리적으로 달성 가능한 수준 이상을 약속하는 것도 문제지만, 이해관계자들이 좌절하거나 경영진이 진행을 방해할 때 CIO가 프로그램 리더를 무방비 상태로 방치하는 것도 IT 문화를 망치는 길이다.

듀넬름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 “IT 팀 역량과 관계없이 모든 비즈니스 요청에 CIO가 동의하고 IT 전략이나 방향성이 부족할 때 IT 사기가 저하된다. 하지만 실망하거나 화를 내는 비즈니스 고위 경영진과 이해관계자로부터 팀을 보호하지 않을 때 IT 문화는 완전히 파괴된다”라고 지적했다.

디지털 트랜스포메이션을 이끄는 뛰어난 CIO는 전략적인 우선순위에 대한 합의를 이끌어내고 추가 이니셔티브를 수행할 역량을 전달해 우선순위를 정한다. 모든 혁신 이니셔티브에는 디지털 리더십이 필요하다. 뛰어난 CIO는 더 큰 범위의 이니셔티브를 성공으로 이끌려면 디지털 트랜스포메이션을 주도할 인재 풀을 늘려야 한다는 사실을 알고 있다.

CIO는 혁신 리더와 팀이 화가 나거나 실망한 이해관계자 및 경영진을 혼자 상대하도록 방치해선 안 된다. 뛰어난 CIO는 어떤 변화가 필요한지 논의하고 되돌아보는 토론에 직접 참여한 다음, 혁신 리더가 비즈니스 이해관계자와 의미 있는 관계를 발전시키는 데 도움을 줄 방법을 고려한다.

이해관계자가 받아들이지 않는 애자일 문화 추진
회고(Retrospectives)는 애자일 스프린트 종료 시 팀이 성과와 개선 기회를 논의하기 위해 사용하는 의식과 같다. 실망하거나 화가 난 이해관계자가 있을 때는 대개 애자일에서 이해관계자의 역할, 제품 관리의 책임, 애자일 팀이 인식하는 성과 사이에 단절이 발생한 경우가 많다.

많은 CIO가 기술 구현 조직에 애자일 방법론을 도입했지만, 이는 “정시에, 범위 및 예산 내에서, 품질을 갖추는” 전통적인 프로젝트 관리 약속을 요구하는 이해관계자들의 생각과는 상당한 격차가 있을 수 있다. 디지털AI(digital.ai)의 17차 애자일 현황 보고서에 따르면, 설문 응답자의 약 절반(47%)은 비즈니스 부서에서 애자일을 채택하지 않는 이유로 조직 변화에 대한 ‘일반화된’ 반감이나 ‘문화 충돌’을 지적했다.

이해관계자 교육 없이 IT의 애자일 도입을 추진하면 문화를 해칠 수 있다. 변화 관리에 대한 책임이 팀에 전가되기 떄문이다. 애자일팀에게 이해관계자의 애자일 실천 방안 조율을 요구하면, 특히 팀이 조직의 변화 관리 문제를 다루는 데 숙련되지 않은 경우 생산성이 저하된다. 따라서 CIO는 애자일 관행 및 기타 디지털 트랜스포메이션 역량의 이유와 방법을 이해관계자에게 교육하는 조치를 취해야 한다.

전환과 전략 변화에 대한 소통 실패
CIO의 소통 문제도 IT팀의 문화 장벽이 될 수 있다. 경영진이 우선순위를 전환하거나 주요 조직 개편을 발표할 때, CIO는 포럼을 열고 변경 사항을 전달해 유대를 다져야 한다. 원래 목표를 향해 열심히 일하던 IT팀은 변화가 일어나고 조직이 우선순위를 재설정한 이유에 의문을 가질 수 있다.

클라리오의 페로는 “CIO가 의도치 않게 의사 결정 ‘이유’를 소통하지 못한다면 IT 문화를 해칠 수 있다. 팀의 의견을 수렴하거나 투명성 없이 변화가 이뤄지면 불확실성과 분노가 생긴다. 신뢰와 협력에 기반한 문화를 구축하려면 CIO가 열린 대화를 촉진하고 팀이 회사의 더 큰 비전을 이해하고 조율할 수 있도록 지원해야 한다”라고 설명했다.

뛰어난 CIO는 소통 전략을 세우고 팀과 정기적으로 대화를 계획한다. 팀이 피드백과 아이디어를 공유하도록 적극 경청하는 자세가 필요하다. 회사의 전략 방향에 대한 업데이트가 있을 때는 소식을 전하고 질문에 답할 포럼을 마련해야 한다.

기술 전문 용어의 과다 사용으로 신뢰도 하락
보안 개선, 인프라 업그레이드 또는 기술 부채 감소를 위해 경영진과 이사회를 설득하고 투자를 이끌어내지 못하는 CIO는 해당 업무로 매일 문제를 겪는 IT 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. CIO는 혁신 리더들을 멘토링할 때 모범을 보여야 한다. 특히 대규모 투자 제안을 준비하는 과정에서는 전문 기술 용어 사용을 자제하고, 경영진이 이해하기 쉬운 언어로 설명해야 한다. 이를 통해 의사결정권자들이 비즈니스상 필요성을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다.

페이저듀티(PagerDuty)의 CIO인 에릭 존슨은 “CIO는 이사회 및 경영진과 소통할 때 기술 용어를 남발하는 실수를 자주 저지른다. CIO는 기술 개념을 비즈니스 성과로 표현해야 하며, IT와 기술팀의 중요 업무가 조직 내 다른 업무와 분리되지 않도록 해야 한다”라고 조언했다.

CIO는 이사회 회의에서 질문에 복잡하게 답변하거나 보안 투자를 설득할 때 공포를 유발하는 전술을 사용하는 등의 실수를 할 수 있다. 잘못된 소통은 신뢰도를 손상시키며 IT문화에 파급 효과를 가져올 수 있다.

존슨은 “소통 격차는 혁신을 저해할 뿐만 아니라 IT 이니셔티브와 더 넓은 비즈니스 목표 간 불일치를 초래한다. 이는 IT 문화를 약화시키고 기술을 진정한 비즈니스 혁신 동력으로 자리매김할 기회를 놓치게 할 수 있다”라고 말했다.

팀과 개인의 저조한 성과 용인
듀넬름 어소시에이츠의 데이비스는 “팀 분위기를 심각하게 저해하는 핵심 구성원에 대해 적절한 조치를 취하지 않는 것”이 문화를 해치는 주요 요인이라고 지적했다. 이는 다른 CIO들도 언급한 요인인데, 혼란과 저성과가 팀에 영향을 미치고 CIO의 우유부단한 대응이 신뢰를 손상시키기 때문이다.

클라리오의 페로는 “IT 문화를 해치는 해로운 주요 원인이 저성과자를 너무 오래 붙잡아두는 것이다. 낮은 기준이 용인될 때 고성과자들의 동기 부여는 약화되고 분노로 이어진다. CIO는 개선을 위해 필요한 지원을 제공하되, 전반적인 팀 분위기를 유지하기 위해 때로는 결단을 내릴 시점을 알아야 한다”라고 말했다.

저성과 관리 권장 사항에는 신속한 조치, 변경할 사항 명료화, 측정 가능한 개선 계획 수립, 성과 기준에 대해 팀과 소통하는 방법 등이 있다. CIO는 또한 성과 개선 계획을 관리할 절차를 인사 담당자와 상의해야 한다.

실수에 대한 책임 전가와 공로 독점
텐엑스뉴코의 퓰리시는 “공은 독차지하면서 실수는 팀원을 공개 지목하는 행위가 팀의 사기를 쉽게 꺾는다”라고 말했다.

중요한 교훈은 CIO가 팀 중심 접근 방식으로 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 문제에 대응하고, 최종 사용자 요청을 처리하고, 조직 보안 태세를 개선하고, 혁신을 제공하고, 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 것이 바로 팀이다. CIO에게는 의욕적이고 꾸준히 발전하는 팀이 필요하다. 올바른 IT 문화를 구축하려면 실험하고 학습하며 성과를 내려는 열정을 조성해야 한다.

https://www.cio.com/article/3604847/%ec%82%ac%ea%b8%b0-%ec%a0%80%ed%95%98-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%eb%8f%84-%ec%83%81%ec%8b%a4%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%ac%b8%ed%99%94%eb%a5%bc-%eb%a7%9d%ec%b9%98%eb%8a%94-%ea%b8%b8-10.html

https://www.cio.com/article/3594947/%ec%b9%bc%eb%9f%bc-%ec%95%a0%ec%9e%90%ec%9d%bc-%ec%a0%84%ed%99%98%ec%9d%b4-%ec%8b%a4%ed%8c%a8%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%9d%b4%ec%9c%a0-5%ea%b0%80%ec%a7%80.html

훌륭한 팀 구축은 모든 CIO에게 중요한 숙제다. 또한 어려운 과제 중 하나이기도 하다. 실제로 가트너는 IT 인재 전략을 2025년까지 지속될 5가지 일반적인 CIO의 고충 중 하나로 꼽았다.

오늘날 높은 성과를 내는 팀을 구성하려면 CIO는 관리자층에 특히 주의를 기울여야 한다. 이들 중간 관리자층은 IT 인력 대부분의 채용 및 유지와 함께 IT 업무가 제대로 수행되고 하는 데 핵심적인 역할을 한다.

US 실리카의 부사장 겸 CIO 켄 피딩톤은 ““관리자의 성공을 돕는 이야말로 CIO의 책임”이라고 강조했다. 그러나 관리자의 중요성에도 불구하고 여전히 많은 관리자가 제 몫을 해내지 못하는 모습을 많이 목격한다고 그는 전했다. IT 관리자들이 기대에 미치지 못하는 10가지 일반적인 이유, 해결 전략을 살펴본다.

1. 관리자 교육 부재
직원 개발, 참여 및 유지 컨설팅 회사 베브케이앤코(BevKaye&Co_의 설립자이자 CEO인 베브 케이는 많은 IT 관리자가 이전 직책, 주로 기술적인 직책에서 자신을 증명함으로써 관리 직책을 맡는 현실을 지적했다. 직원 관리 방법에 대한 교육은 거의 또는 전혀 받지 못했다는 설명이다.

사실 이 문제는 IT에만 국한된 문제가 아니다. 글로벌 채용 및 인재 자문 회사인 로버트 월터스는 유럽 전문가를 대상으로 한 설문조사에서 관리자의 35%가 관리자 교육을 받은 적이 없다고 전했다.

결과적으로 이러한 관리자들은 업무를 탁월하게 잘 수행하는 것은 고사하고 기본적인 업무를 수행할 준비가 되어 있지 않다고 헬프 뎀 그로우(Help Them Grow), 워치 뎀 고(Watch Them Go) 및 기타 직원 관리 주제에 관한 여러 서적을 집필한 케이는 말했다.

공식적인 교육이 이를 개선하는 데 도움이 될 수 있다. 관리자의 직속 상사가 직접 개입할 수도 있다. 팀과 교류하는 방법, 직원들과 소통하고, 영감을 주는 리더가 되는 방법에 대해 코칭하는 것이다. 고위급 전문가의 멘토링은 유익한 지침을 제공하고 바람직한 관리자 행동으로 안내할 수 있다.

2. 업무 적합성 자체의 문제
뛰어난 기술 직원을 관리자 역할로 승진시키는 관행이 문제라는 지적이 있어 왔지만, 다른 원인도 있다. 카네기 멜론 대학교 하인즈 칼리지의 CIO 임원 프로그램 강사이자 코치인 스티브 아그놀리에 따르면 유능한 전문가는 슈퍼스타 관리자가 될 수도 있고 관리자 역할에 안착하지 못할 수도 있다.

2024년 9월에 로펌 리드 스미스의 CIO 직책에서 은퇴한 아그놀리는, 인재를 올바르게 배치하는 역량을 CIO들이 연마해야 한다고 강조했다. CIO가 각 관리 직책에 필요한 역량이 무엇인지 파악하고, 이를 바탕으로 해당 직무의 요구 사항을 고려할 때 어떤 후보자가 해당 직책을 성공적으로 수행할 수 있는지 판단해야 한다는 조언이다. 이를 테면 꾸준하고 체계적인 접근 방식이 필요한 직무의 경우, 빠른 속도로 틀을 깨는 유형의 관리자가 해당 직책에서 두각을 나타낼 가능성은 낮다.

아그놀리는 또 아무리 잘 맞는 후보자라도 처음부터 기대치를 충족하거나 뛰어넘을 것이라고 기대하는 것은 금물이라고 경고했다. 대신 CIO와 다른 고위 리더는 관리자에게 추가 경험, 교육, 멘토링이 필요한 부분을 파악하여 “그 사람이 기대치를 충족하고 그 이상을 달성한 다음 다음 직책으로 이동할 수 있도록 도와야 한다”라고 그는 말했다.

3. 기대치를 모르는 경우
IT 관리자가 높은 기대에 부응하지 못하는 또 다른 이유는 아무도 그 기대가 무엇인지 말해주지 않았기 때문이다. 이는 의외로 일반적인 문제라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무 이사 에픽 블룸은 말했다.

그는 “CIO 스스로 설명할 수 있어야 한다. 탁월한 업무 성취가 어떤 모습인지, 훌륭한 관리자와 그렇지 않은 관리자를 구분하는 것이 무엇인지 설명할 수 있어야 한다”라며, “세부적이고 구체적이어야 한다. 관리자에게 그저 특별해야 한다고 말하는 수준이어선 안 된다. 기대치를 뛰어넘는 것이 무엇을 의미하는지 알아야 한다”라고 말했다.

블룸에 따르면 기대치를 뛰어넘는 관리자는 일반적으로 모든 업무 요구 사항을 충족하고 추가적인 가치를 제공하는 방식으로 업무를 수행한다. 예를 들어, 팀이 제시간에 예산에 맞춰 작업을 완료하는 관리자는 기대치를 충족하는 관리자다. 이에 더해 팀원과 비즈니스 파트너가 작업에 대해 좋은 느낌을 받을 수 있는 방식으로 작업을 수행하여 조직에서 IT의 평판을 향상시키는 관리자는 기대치를 뛰어넘는 관리자다.

4. 요구의 우선순위를 모른다
리서치 회사 가트너는 관리자들이 처리할 수 있는 것보다 51% 더 많은 책임을 떠맡는다는 사실을 발견했다. 아그놀리는 IT 분야에서도 많은 관리자가 모든 요구 사항에 대응하기 위해 고군분투하고 있다고 보고 있다며, 그 결과, 이러한 관리자들은 열심히 일했음에도 불구하고 실망스러운 결과에 직면한다고 지적했다.

이를 방지하기 위해 CIO는 관리자에게 조직의 비즈니스 목표와 이러한 목표를 지원하는 IT 업무에 대한 명확한 그림을 제공함으로써 업무 우선순위를 정할 수 있도록 도와야 한다고 그는 덧붙였다. “CIO는 디렉터와 IT 관리자 및 IT 직원이 수행하는 방향과 전략을 정의하는 사람이다. 관리자들이 무엇이 필요한지 명확하게 파악할 수 있도록 할 책임을 CIO 는 가진다”라고 그는 말했다.

또한 아그놀리는 CIO를 비롯한 고위 임원들이 중간 관리자의 주요 업무에 부수적인 프로젝트가 쌓이지 않도록 하라고 조언했다. “관리자의 요구 사항을 파악하고 우선순위를 정하고 우선순위가 바뀌면 그에 따라 [관리자의 업무]를 조정해야 한다”라고 그는 덧붙였다.

중간 관리자 역시 우선순위를 기억해야 한다. 추가 업무 요청이 발생하면 “우리가 언제까지 하기로 합의한 일이 여기 있다. 이게 변화한 것인가?” 또는 ”이 5가지를 앞서 합의했다. 이 작업이 6번이면 적절한가?”라고 말할 수 있어야 한다.

5. 너무 수용적인 태도
사실 IT가 걸림돌이 되지 않고 ‘No라고 말하는 부서’로 여겨지지 않도록 하기 위해 많은 IT 리더들이 모든 요청에 긍정적인 반응을 보이려 함에 따라 문제가 불거진 경향이 있다고 CIO 벤치 코치의 설립자이자 CEO인 래리 본판테는 말했다.

그는 “모든 것에 예라고 대답하는 경향이 있었다. 모든 것에 예라고 대답하면 당장 현업에게 인기를 끌 수 있지만, 성과를 내지 못하면 그 이상으로 인기를 잃게 될 것”이라고 말했다.

즉 성과를 높이고 싶은 관리자는 한계를 설정해야 한다. 그렇다고 해서 항상 ‘안 된다’라고 말하라는 의미가 아니다. 우선순위를 정해야 한다.

본판테는 “요청에 대해 ‘언제, 어떻게’라고 답하는 법을 배울 필요가 있다. 예를 들어 ‘현재 재정적, 인적 자원을 고려할 때 당신이 원하는 다섯 가지 중 세 가지를 할 수 있다’라고 말할 수 있어야 한다”라며, “세 가지 중 어떤 것이 가장 중요할까? 우선순위에서 밀릴 수 있는 것은 무엇인가? 더 많은 일을 우선순위에 두기 위해 멈출 수 있는 일이 있는가?”라고 질문할 수 있다고 말했다.

6. 충분히 경청하지 않는 경우
때로는 속도와 열정이 관리자의 성공을 방해할 수 있다고 경영 코치인 수 코직은 말했다. 관리자들, 특히 직무를 처음 맡은 주니어 관리자들은 자신의 가치를 입증하고 싶어 한다. 또 유능한 문제 해결사였기 때문에 바로 뛰어들어 문제를 해결하고 싶어 한다. “그래서 그들은 너무 일찍 경청을 멈추고 모든 정보를 얻기 전에 행동을 시작하곤 한다”라고 코직은 말했다.

이러한 경향은 많은 IT 관리자가 여전히 가지고 있는 비즈니스, 운영 및 과제에 대한 통찰력 부족으로 인해 더욱 심화될 수 있다.

“그들은 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 모르고, IT에 집중하느라 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 궁금해하지도 않는다. 비즈니스 세계로 뛰어들기보다는 비즈니스 담당자를 IT 세계로 끌어들이려고 한다”라고 45년간 IT 분야에서 근무하다 7월에 루이지애나 블루 크로스 블루 쉴드의 수석 부사장 겸 CIO로 은퇴한 코지크는 말했다.

기술적으로 훌륭한 솔루션은 관리자의 직책에 필요한 최소한의 요건일 수 있지만, 상급자가 원하는 홈런을 날릴 수 있는 요건은 따로 있다.

그녀에 따르면 비즈니스 파트너와 대화에 참여할 수 있는 기회를 모색함으로써 CIO와 관리자 스스로가 최고의 결과를 제공하는 기회를 가질 수 있다. 예를 들어, 관리자가 전략 회의에 참석하거나 부서장들과 만나 이야기를 듣고 배우는 기회를 가질 수 있다.

7. 각기 다른 사람이다
똑같은 직원은 있을 수 없다. 중간 관리자는 고의 IT 리더와 다른 강점, 약점, 업무 방식을 가지고 있을 가능성이 크다. 일부 상사들은 이 점을 잊고 있다고 피딩턴은 강조했다.

그는 “중간 관리자가 자신과 같기를 기대하는 CIO들이 있다. 해본 일이기 때문에 잘 알고 있다고 생각하기 십상이다. 하지만 한 발짝 물러서서 관리자마다 다르다는 것을 깨달아야 한다. 각자 일하는 방식이 다르기 때문에 우리가 쉽게 할 수 있는 일이라고 해서 모든 사람이 쉽게 할 수 있다고 가정해서는 안 된다”라고 말했다.

다양한 사고와 경험이 직장과 조직의 성공에 도움이 된다는 연구 결과가 확인된 만큼, CIO는 자신이나 다른 고위 리더와 똑같은 강점이나 접근 방식을 가진 관리자를 원하거나 찾아서는 안 된다고 피딩턴은 강조했다.

고위 경영진은 관리자를 평가할 때 이를 염두에 두고 관리자가 필요한 곳에서 필요한 방식으로 코칭하고 지도할 수 있도록 해야 한다.

8. 정체된 상태에 고착
기대치를 뛰어넘지 못하는 관리자가 있다면 정체기에 접어들었기 때문일 수 있다. 어떤 관리자는 현재 위치에 너무 익숙해져서 동기를 찾기 못한다. 이 경우 앞으로 나아갈 동기를 부여할 수 있는 인사이트가 필요하다. 다른 사람들은 앞으로 나아가는 방법을 모를 수 있다. “이 경우에는 다음 단계가 무엇을 의미하는지 알기 위해 코칭이 필요하다”이라고 피딩턴은 말했다.

9. 속도에만 치중한다
IT는 기술 발전과 혁신의 빠른 속도를 따라잡기 위해 노력해야 하지만, IT 관리자가 지나치게 속도에 집착하다 보면 목표를 놓칠 수 있다.

본판테는 “때때로 [관리자들은] 일을 처리하는 데 너무 급급하다. 명확성을 확보하고 모든 이해관계자가 함께 일을 완수하는 데 필요한 시간을 들이지 않는 것이다. 빠르게 움직이지만 결국 엉뚱한 곳에 도착하게 된다”라고 말했다.

물론 관리자(그리고 그들의 상사와 CIO)에게 속도는 중요한 미덕이다. 하지만 모든 사람은 속도를 내기 전에 나침반을 올바른 방향으로 설정하는 데 필요한 시간을 투자해야 한다. “이는 단순히 관리자의 결정이 아니라 조직 문화의 문제다”라고 그는 덧붙였다.

10. 진정한 리더가 아직 아니다
경영 컨설팅 회사 콘 레리의 기술, 운영, 데이터/AI, 정보보안 책임자 부문 글로벌 책임자인 크레이그 스티븐슨에 따르면, IT가 백오피스 부서라는 평판에서 벗어나 비즈니스 성공에 필수적인 역할을 하고 있지만 여전히 많은 IT 관리자의 경우 기본적인 비즈니스 스킬이 부족하다.

효과적인 경청자가 아니며, 아이디어를 명확하게 전달하지 못한다. 다른 사람에게 영향을 미치거나 이해관계자를 효과적으로 조율하지도 못한다. 그리고 팀의 사명과 목표 구축에도 실패한다. “내부적으로 필요한 지원을 받지 못했거나 인재 리더십을 개발하거나 훈련 받지 못했기 때문일 수 있다”라고 스티븐슨은 말했다.

이러한 결핍은 성과 달성에 악영향을 미칠 수 있다. 다른 관리 역량과 마찬가지로 사업부 순환 근무와 같은 교육과 개발을 통해 이러한 문제를 극복할 수 있다고 그는 전했다.

https://www.cio.com/article/3591479/%ea%b2%b0%ea%b5%ad%ec%9d%80-cio-%ec%b1%85%ec%9e%84%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%ec%a4%91%ea%b0%84-%ea%b4%80%eb%a6%ac%ec%9e%90%ea%b0%80-%ec%8b%a4%ed%8c%a8%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%9d%b4.html

오픈소스 이니셔티브(OSI)는 AI 시스템이 진정한 오픈소스 AI인지 판단하기 위한 참조 기준을 제공한다고 밝혔다.
 
OSI가 오픈소스 AI 시스템을 정확히 정의하는 표준을 만들기 위해 1년 동안 진행한 글로벌 커뮤니티 이니셔티브의 결과를 지난 28일 발표했다.

노스캐롤라이나주 롤리에서 열린 ‘올 씽스 오픈(All Things Open) 2024’ 컨퍼런스에서 OSI는 ‘오픈소스 AI 정의(OSAID) 버전 1.0’를 공개하며 “오픈소스 정의가 소프트웨어 생태계에서 해왔던 것처럼 허가가 필요 없고, 실용적이며 단순화된 협업을 재창조할 수 있는 원칙을 AI 실무자를 위해 확립하는 프로젝트의 첫 번째 안정 버전”이라고 밝혔다.

마이크로소프트(Microsoft), 구글(Google), 아마존(Amazon), 메타(Meta), 인텔(Intel), 삼성(Samsung) 등 기업의 리더와 모질라 재단(Mozilla Foundation), 리눅스 재단(Linux Foundation), 아파치 소프트웨어 재단(Apache Software Foundation), UN 국제전기통신연합을 포함한 25개 이상의 조직이 공동 설계 과정에 참여한 이 문서는 이미 전 세계 조직으로부터 지지를 받고 있다.

스탠포드대학교 파운데이션 모델 연구센터의 센터장 퍼시 리앙은 성명에서 “데이터에 대한 제약으로 인해 제대로 된 오픈소스 정의를 내리기는 어렵지만, OSI 버전 1.0 정의가 최소한 데이터 처리를 위한 전체 코드(모델 품질의 주요 동인)를 오픈소스로 요구한다는 점을 기쁘게 생각한다”라고 밝혔다. 그는 “핵심은 세부 사항에 있기 때문에, 이 정의를 자체 모델에 적용하는 구체적인 사례가 나온 후에 더 많은 의견을 제시할 수 있을 것”이라고 덧붙였다.

OSI는 자사 방법론이 초기 목적에 부합하는 표준을 만들어냈다고 자신했다.

OSI 이사회 의장인 카를로 피아나는 “오픈소스 AI 정의 1.0으로 이어진 공동 설계 과정은 잘 개발됐고 철저했으며, 포용적이고 공정했다. 이사회가 제시한 원칙을 준수했으며, OSI 리더십과 직원들이 우리 지침을 충실히 따랐다. 이사회는 이 과정을 통해 오픈소스 정의와 자유 소프트웨어 정의에 명시된 기준을 충족하는 결과를 만들어냈다고 확신하며, OSI가 이 정의를 통해 전체 산업에서 의미 있고 실용적인 오픈소스 지침을 제공할 수 있는 위치에 서게 된 것에 매우 고무적이다”라고 강조했다.

오픈소스 AI 시스템의 4가지 기준
오픈소스 AI가 되려면 시스템이 자유 소프트웨어 정의(Free Software Definition)에서 파생된 4가지 기준을 충족해야 한다고 명시됐다. OSAID는 다음과 같이 설명하고 있다.

AI 시스템은 다음과 같은 자유를 부여하는 조건과 방식으로 제공돼야 한다.

• 허가를 구할 필요 없이 어떤 목적으로든 시스템을 사용할 수 있다.

• 시스템의 작동 방식을 연구하고 구성 요소를 검사할 수 있다.

• 출력을 변경하는 것을 포함하여 어떤 목적으로든 시스템을 수정할 수 있다.

• 수정 여부와 관계없이 다른 사람이 어떤 목적으로든 시스템을 공유할 수 있다.

OSAID는 “이 자유는 완전한 기능을 갖춘 시스템과 시스템의 개별 요소 모두에 적용된다. 자유를 행사하기 위한 전제 조건은 시스템을 수정하기 위해 권장되는 양식에 액세스할 권한을 갖는 것이다”라고 언급했다.

또한 OSAID는 머신러닝 시스템을 수정할 때 권장되는 양식을 설명하며, 포함해야 할 데이터 정보, 코드, 매개변수를 명시했다.

그러나 OSAID는 “오픈소스 AI 정의는 모델 매개변수가 모든 사람에게 자유롭게 제공되도록 보장하는 특정 법적 메커니즘을 요구하지 않는다. 본질적으로 자유로울 수도 있고, 자유를 보장하기 위해 라이선스 또는 다른 법적 수단이 필요할 수도 있다. 법률 체계가 오픈소스 AI 시스템을 다룰 기회가 많아지면 더 명확해질 수 있다”라고 설명했다.

자체적인 오픈소스 AI 규정을 갖고 있는 넥스트클라우드(Nextcloud)도 OSAID를 지지하며, 이를 자사의 규정에 통합할 계획이라고 언급했다. 넥스트클라우드의 CEO이자 설립자인 프랭크 칼리체크는 “AI 솔루션 사용자는 투명성과 통제권을 누릴 자격이 있다. 우리가 2023년 초에 윤리적 AI 등급을 도입한 이유다. 이제 기술 대기업들이 오픈소스 AI라는 용어를 악용하려 하는 모습이 목격되고 있다. 사용자와 시장을 보호하기 위해 커뮤니티에서 오픈소스 AI에 대한 명확한 정의를 만드는 일을 전적으로 지지한다”라고 밝혔다.

관련 질문 및 우려 사항
한편 인포테크 리서치 그룹의 수석 연구 책임자인 브라이언 잭슨은 몇 가지 우려 사항을 언급했다.

그는 “오픈소스 AI 표준의 개요를 읽으면서 몇 가지 중요한 질문이 떠올랐다. OSI의 표준은 명확하고 이전의 오픈소스 소프트웨어 공개 표준과 일관된다. AI에는 전통적인 오픈소스 소프트웨어 라이선스가 다루지 않는 훈련 데이터, 모델 가중치, 새로운 아키텍처 등 몇 가지 주요한 차이점이 있기에 표준이 필요하다”라고 말했다.

잭슨은 의료 데이터처럼 법적으로 공개가 불가능한 데이터도 오픈소스가 될 수 있다고 언급했다. OSAID가 학습 데이터의 비공개를 허용하기 때문이다. 그는 “맥락은 이해하지만, 학습 데이터에 저작권 보호 콘텐츠가 포함되는 문제를 해결하지 못한다”라고 지적했다.

또한 그는 딥페이크나 가짜 누드 이미지를 생성하는 ‘누디파이’ 앱과 같은 오픈소스 AI로 인해 발생할 수 있는 피해도 우려했다.

잭슨은 “우리는 이미 오픈소스 AI로 인한 피해 사례를 목격했다”라고 덧붙였다. 그는 “아동 성 착취물(CSAM)은 오픈소스 AI가 악의적으로 사용되는 대표 사례다. 인터넷 감시 재단은 다크웹 포럼에서 이런 자료의 거래 활동이 증가하고 있으며, 제작자들이 더 정확한 결과를 얻기 위해 오픈소스 이미지 생성 모델 사용을 선호한다고 보고한 바 있다. 오픈소스 AI를 사용한 사기도 문제다. 이런 모델은 더 설득력 있는 딥페이크 제작, 피싱 메시지 맞춤화, 취약점이 있는 사용자 자동 검색에 활용되도록 수정될 가능성이 있다”라고 말했다.

반면 공동 설계자들의 우려는 크지 않았다. 모질라에서 AI 전략을 이끄는 아야 브데이르는 “새로운 정의는 오픈소스 모델이 ‘숙련된 사람이 동일하거나 유사한 데이터를 사용해 실질적으로 동등한 시스템을 재현할 수 있을’ 만큼의 학습 데이터 정보를 제공하도록 요구한다. 이는 현재의 독점 또는 표면적인 오픈소스 모델보다 더 진전된 조치다. 이는 AI 학습 데이터를 다루는 작업의 복잡성을 해결하려는 출발점이다. 다시 말해 전체 데이터셋 공유의 어려움을 인정하면서도 개방형 데이터셋을 AI 생태계의 더 일반적인 부분으로 만들기 위한 노력이다. 오픈소스 AI에서 학습 데이터와 관련한 이 관점이 완벽하지는 않겠지만, 실제로 어떤 모델 제작자도 충족하지 못할 이상적이고 순수한 종류의 표준을 고집하면 오히려 역효과를 낳을 수 있다”라고 설명했다.

OSI 자체는 OSAID 버전 1.0에 만족하고 있으며, 이를 향후 작업의 출발점으로 보고 있다.

OSI 총괄 책임자인 스테파노 마풀리는 성명을 통해 “OSAID 버전 1.0이 나오기까지 OSI 커뮤니티는 새로운 도전이 가득한 어려운 여정을 거쳤다. 서로 다른 의견과 미개척 기술 영역, 그리고 때로는 열띤 토론이 있었지만, 그 결과물은 2년간의 과정을 시작할 때 설정한 기대치에 부합한다. 더 넓은 오픈소스 커뮤니티와 함께 OSAID 버전 1.0을 이해하고 적용할 수 있는 지식을 개발하면서 점차 정의를 개선해 나가기 위해 지속적으로 노력하겠다는 첫걸음이다”라고 밝혔다.

https://www.cio.com/article/3593482/%ed%91%9c%ec%a4%80%ec%9d%84-%ed%96%a5%ed%95%9c-%ec%b2%ab%ea%b1%b8%ec%9d%8c-osi-%ec%98%a4%ed%94%88%ec%86%8c%ec%8a%a4-ai-%ec%a0%95%ec%9d%98-1-0-%eb%b0%9c%ed%91%9c.html

https://www.cio.com/article/3575332/%eb%b8%94%eb%a1%9c%ea%b7%b8-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%ec%9d%98-%ec%9c%84%ea%b8%b0%ec%9d%bc%ea%b9%8c%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%b6%80%ec%84%9c%ec%9d%98-%eb%b6%80%eb%8b%b4%ec%9d%84-%ec%a4%84.html

오늘날 ‘혁신적 CIO’로 인정받는 일은 명예의 상징과도 같다. 디지털화와 혁신에 초점을 맞춘 CIO닷컴의 ‘2024 CIO 현황 조사’에 따르면 IT 리더의 40%가 스스로를 ‘혁신적’이라고 생각했다. 반면 23%는 자신을 ‘기능적’이라고 했는데, 이는 여전히 기존 기술 인프라를 최적화하고 현대화하며 보안을 유지하는 등 기능적인 측면에 중점을 두는 이들이 많다는 의미다.

IT 리더 응답자의 거의 절반(49%)은 향후 더 전략적인 역할을 맡게 될 것으로 예상했다. 36%는 혁신적 업무에 큰 비중을 둘 것으로 전망했다. 기능적 업무에 전념할 준비를 하고 있다고 답한 비율은 14%에 그쳤다. 이번 조사는 875명의 IT 리더와 251명의 사업 부서 참가자를 대상으로 실시됐다.

경영 고문이자 신흥 기술 분석가인 케이트 오닐은 “더 현대적으로 변화하지 않고 예상되는 미래 요구에 맞춰 혁신하지 않으면 CIO는 조직을 더 큰 취약점과 경쟁상의 열세에 노출시킬 수 있다”라고 말했다. 오닐은 출간을 앞둔 책 ‘다음에 중요한 것(What Matters Next)’의 저자이기도 하다.

다만 CIO가 기능적 업무에 중점을 둔다고 해서 효율적이지 않다는 것은 아니다. 센라(Cenlar)의 수석 부사장 겸 CIO인 스티브 테일러는 “특히 IT 리더가 기존 시스템의 지속적인 개선을 우선시하고 있다면 충분히 효율적일 수 있다”라고 말했다. 그는 강력한 운영 통제와 최신 보안 및 기술을 갖추면 조직 전반에 걸쳐 높은 성과를 유지하면서 효율성을 높일 수 있다고 덧붙였다.

그렇다면 CIO가 혁신적인지 아닌지를 어떻게 알 수 있을까? 몇 가지 분명한 징후와 좀 더 미묘한 징후가 있다. 혁신적이지 않은 CIO의 7가지 징후와 변화할 수 있는 방법을 소개한다.

일상적인 업무에만 집중한다
오닐은 기능 중심 CIO의 주요 관심사가 새로운 역량에 투자하는 대신 레거시 시스템과 오래된 기술을 유지하는 데 집중하며 비용을 지출하는 것이라고 말했다.

테일러는 기능 중심 CIO가 일상적인 IT 업무에만 집중하는 경향이 있다고 덧붙였다. 그가 말한 일상적 업무에는 시스템 및 서비스 안정성 유지, 비용 절감 및 효율성 향상, 리스크 관리 및 IT 시스템의 보안과 신뢰성 확보, 기존 기술의 지속적인 지원 및 일일 지표 추적 등이 있다.

테일러는 “이들은 비즈니스 효율성을 높이기 위해 혁신적인 방법을 도입하려는 도전을 기피하고 현상 유지하려는 경향이 있다. 새로운 기술에 대한 대화를 피하며 기존 프로세스를 유지하는 것을 선호한다”라고 설명했다.

그는 “이런 사고방식은 창의성과 성장을 제한하고, 변화하는 시장 역학에 발맞추려는 조직의 노력을 방해할 수 있다”라고 언급하면서, 변화를 수용하고 지속적인 운영 개선을 추구하는 경쟁사에 조직이 뒤처지도록 할 수 있다고 지적했다.

비전이 없다
MIT 정보 시스템 연구센터(CISR)의 연구 과학자인 이나 세바스찬 박사는 “기능 중심 CIO는 비즈니스 모델을 재구상할 비전이 부족하고 혁신을 주도하기보다는 기존 시스템을 유지하는 데 너무 좁게 초점을 맞추는 경우가 많다”라고 말했다.

그는 “이런 CIO는 고객 요구에 맞도록 기술 투자를 조정하거나, 디지털 전략을 논의하고 우선순위를 정하기 위한 공통 프레임워크와 언어를 만들거나, 디지털 혁신의 복잡성을 탐색하기 위한 명확한 전략을 개발하는 데 우선순위를 두지 않을 수 있다”라고 진단했다.

기술이 어떻게 비즈니스를 변화시킬 것인지에 대한 명확한 비전을 CIO가 표현할 수 없다면 직원은 영감을 받기 어려울 수 있다. 일부 CIO는 AI나 머신러닝과 같은 신흥 기술에 투자하는 것을 꺼리며, 이를 경쟁 우위를 얻기 위한 도구라기보다는 실험적인 것으로 여긴다.

또한 이들은 장기적인 전략적 목표보다는 단기적인 이익에 집중하는 경향이 있다. 다른 부서의 요구와 과제를 이해하기 위해 소통하지 않는 것도 하나의 지표인데, 이는 운영의 사일로화를 초래하고 혁신을 이끌 기회를 놓치는 원인이 될 수 있다.

한편 탬파 종합병원의 수석 부사장 겸 최고 디지털 및 혁신 책임자인 스콧 아놀드는 기능 중심 CIO가 “기본적인 IT 운영과 유지보수 업무가 잘 수행되도록 한다는 장점”이 있지만, 속도가 부족하고 시장 변화에 대응하는 데 다소 느릴 수 있다고 말했다. 그는 혁신을 추진하는 기술 리더들과 달리 기능 중심의 CIO가 성장과 시장 리더십의 가치를 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다고 언급했다.

테일러도 이에 동의하며, 팀의 효율성을 높이고 비용을 절감하려면 작업 자동화, 품질 관리, 규정 준수, 고객 상호 작용, 배송 속도 개선 등이 필요하다고 지적했다.

에코스토어 테크놀로지의 다니엘 클라이즈데일-코터 CIO는 “전통적인 방식의 CIO는 비용 중심 개념을 중요시한다. 다시 말해 특정 비즈니스 프로세스를 개선해 비즈니스 가치를 창출하는 대신, 차지백/쇼백 모델을 만들거나 특정 비즈니스 프로세스의 비용에 초점을 맞춰 작업을 수행한다”라고 말했다.

리스크를 회피하고 변화에 쉽게 적응하지 못한다
기능 중심의 CIO는 당장의 리스크를 피하는 경향이 있는데, 이는 단기적으로 안전해 보이지만 종종 회사가 뒤처지는 결과를 초래할 수 있다.

이들은 일반적으로 현상 유지에 집중하며, 혁신보다는 안정성을 우선시한다. 기존 비즈니스 모델을 방해할 수 있는 신기술에 대한 투자를 피한다. 기능에 집중하는 CIO는 일반적으로 IT를 전략적 파트너가 아닌 지원 역할로 보는데, 이는 의미 있는 변화를 주도할 능력을 제한할 수 있다.

반대로 디지털 혁신 마인드를 가진 CIO는 새로운 것을 시도하고, 실패로부터 배우며, 빠르게 반복하는 것을 즐긴다. 다시 말해 혁신을 통해 성장한다.

불가리아의 디지털 마케팅 기업 퍼포말리스(Performalis)의 IT 부문장인 파나요트 칼리노프는 “조직 전체를 현대화하려는 기업의 CIO와 함께 일한적이 있었다. 문화적 저항, 오래된 프로세스, 제한된 리소스 때문에 현대화가 쉽지 않았다”라고 언급했다.

칼리노프는 리스크를 기꺼이 감수하고 기술이 고객 경험을 향상시킬 방법에 대해 전략적으로 접근하려는 CIO의 의지가 중요한 차이를 만들었다고 설명했다. 그는 “해당 기업은 애자일 방법론을 구현하고 고객 중심의 혁신에 집중함으로써 현대화 과제를 달성했을 뿐 아니라 업계의 리더가 됐다”라고 말했다.

전략적 IT 이니셔티브를 회사 목표에 맞추지 않는다
오닐은 IT 이니셔티브를 더 광범위한 비즈니스 목표 및 미래 시장 트렌드에 맞추지 못하는 것이 혁신적이지 않은 CIO의 주요 징후라고 지적했다.

칼리노프는 CIO의 비즈니스 통찰력이 부족하고 기술과 비즈니스 목표 간의 연관성을 파악하지 못할 때 이런 일이 발생할 수 있다며, 이것이 혁신의 주요 장애물이 된다고 말했다.

그는 “기술 팀이 혁신을 추구하고 있지만 회사의 목표와 일치하지 않아 실제 가치를 창출하지 못하는 조직에서 일한 적이 있다. 비즈니스의 언어를 구사하지 못하는 CIO는 회사의 수익에 영향을 주지 않는 기술 프로젝트만 이끌게 될 수 있다”라고 언급했다.

마빈(Marvin)의 최고 디지털 책임자 릭 존슨은 “CIO가 조직의 목표와 IT 이니셔티브를 일치시킬 때만 진정한 혁신이 일어날 수 있다. 현대 기술은 과거에는 불가능했던 새로운 비즈니스 성과를 창출할 수 있다. 혁신적 CIO는 조직이 그 가능성을 볼 수 있도록 비전을 제시하고, 실현을 위한 로드맵을 만들어 실행한다. 전통적인 CIO는 다른 부서에 비전을 맡기고 높은 수준의 실행을 보장하는 데만 집중했다”라고 설명했다.

데이터를 충분히 활용하지 않는다
결국 모든 것이 데이터에 달려 있다. CIO 현황 조사에 따르면 IT 리더는 향후 AI 이니셔티브 외에도 사이버 보안(70%), 데이터 프라이버시 및 규정 준수(61%), 데이터 분석(54%)과 관련된 노력을 더 많이 지원할 것으로 예상했다.

클라이즈데일-코터는 “혁신적이거나 비전이 있는 CIO는 모든 디지털 트랜스포메이션의 핵심 원칙인 데이터 기반 혁신 방식을 활용한다. CIO가 기존 IT 관리를 넘어서는 데 집중하지 않으면 AI와 자동화를 포함한 분야에서 비즈니스 관련 결정을 내리는 데 필요한, 정확하고 시의적절한 정보에 대한 의사 결정자들의 요구를 충족시키기 어렵다. 데이터는 CIO의 비전에 있어 그 어느 때보다 중요해졌다”라고 말했다.

존슨은 “CIO는 방대한 양의 데이터에서 가치를 창출하는 방법을 조직이 이해할 수 있도록 지원해야 한다”라고 덧붙였다. 그는 “특히 고급 분석과 생성형 AI가 데이터에 의존하고 있고, 많은 리더가 AI의 잠재력에 관심을 갖고 있다. 혁신적 CIO는 가능한 것에 대한 비전을 제시할 뿐만 아니라 그 비전을 실현하는 데 무엇이 필요한지 조직이 이해하도록 도와야 한다”라고 설명했다.

존슨은 “기능 중심 CIO는 데이터 웨어하우스와 데이터 인프라를 관리하는 데 집중하고, 데이터 큐레이션과 인사이트 도출은 다른 사람에게 맡기는 경향이 있다. 반면 혁신적 CIO는 데이터가 어떻게 가치를 창출하는지를 이해하고 설계하며, 전체 데이터 가치 사슬을 관리한다”라고 덧붙였다.

커뮤니케이션 기술이 부족하고 이해관계자와 소통하지 않는다
커뮤니케이션에 능숙하지 않고 이해관계자와 정기적으로 소통하지 않는 CIO는 대개 실질적인 변화를 이끌어내기 어렵다. 또한 IT와 비즈니스 부서 간의 상호 협력을 장려할 수 없다.

새로운 기술의 이점을 다른 임원이나 비즈니스 관계자에게 명확히 설명하지 못하는 CIO는 중요한 프로젝트에 대한 동의를 얻는 데 어려움을 겪을 가능성이 높다. 기술 관련 역량만으로는 충분하지 않다. 결정을 내린 이유를 비전문가인 이해관계자들이 공감할 수 있는 방식으로 설명해야 한다. 그렇지 못한 CIO는 지원 부족으로 인해 주요 이니셔티브가 지연되거나 아예 시작조차 하지 못하는 상황을 겪을 수 있다.

CIO 현황 조사에 따르면 63%의 CIO가 향후 12개월 동안 비즈니스 요구를 결정할 때 사업 부서 임원들과 더 자주 협력할 계획이라고 밝혔다.

IT 부서의 실험과 업스킬링을 돕지 않는다
CIO는 전략적 혁신 업무와 최적화 의무 사이에서 균형을 잡는 데 어려움을 겪고 있다. 이로 인해 숙련도를 높일 여유가 거의 없다. CIO 현황 조사에 따르면 전략적이고 혁신적인 업무에서 IT 리더들이 시간과 에너지를 빼앗기는 가장 큰 요인은 인력 및 기술 부족이었다. IT 리더 응답자의 39%가 이를 지적했으며 교육(71%)과 정부(67%) 분야에서 특히 높게 나타났다.

클라이즈데일-코터는 “계속해서 ‘문제없이 작동하는’ 데만 집중해 온 CIO는 이제 심각한 과제에 직면해 있다. 업무 기능 자동화를 위해 수용력이 떨어지는 인력을 재교육하지 않으면 운영 효율성 경쟁에서 뒤처질 수 있다”라고 말했다. 지속적인 학습과 개발을 우선시하지 않으면 IT팀은 새로운 기술을 효과적으로 활용하는 데 필요한 기술을 갖추지 못하게 될 가능성이 높다.

더욱이 새로운 아이디어가 장려되지 않으면 IT팀은 목적의식이나 흥미를 잃을 수 있다. 칼리노프는 “팀이 실험할 권한을 부여받으면 혁신을 이끌 수 있는 획기적인 아이디어를 더 쉽게 떠올릴 수 있다. 팀원들이 자신의 프로젝트에 주인의식을 갖고 새로운 접근 방식을 시도하도록 장려하면 혁신적 리더로서의 역할이 더욱 강화될 것”이라고 조언했다.

혁신을 이끄는 CIO가 되는 방법
센라의 테일러는 혁신을 이끄는 CIO가 “변혁, 혁신, 기능적 운영 모두에 집중할 수 있는 최고의 인재를 고용하려고 노력한다”라고 말했다. 또한 혁신적 CIO는 전반적인 비즈니스 목표를 지원하는 새로운 기술과 혁신 전략에 대한 명확한 비전을 선제적으로 제시한다고 그는 설명했다.

테일러는 “팀원들이 지속적으로 프로세스를 개선하고 창의성과 솔루션 지향적인 운영 문화를 조성할 수 있는 방법을 모색할 수 있도록 권한을 부여하고 있다. 그 결과 IT팀은 고객의 요구와 운영 트렌드에 적응하는 데 그치지 않고 혁신을 주도하는 위치에 있다”라고 말했다.

오닐은 혁신적인 CIO가 되려면 비즈니스 전략과 일치하는 미래 지향적인 비전을 개발하고 IT팀 내에서 지속적인 학습과 실험의 문화를 조성해야 한다고 조언했다. 또한 CIO는 비즈니스 가치를 창출하고 미래의 과제에 대비하는 프로젝트에 우선순위를 두는 것이 중요하다. 이를 위해 다른 최고 경영진과 협력해 비즈니스 요구 사항을 이해하고 구체화할 수 있다. 물론 잠재적인 경쟁 우위를 제공할 신기술에도 투자해야 한다.

오닐은 “사후 대응적인 사고방식에서 사전 예방적인 사고방식으로 전환해야 빠르게 진화하는 디지털 환경에서 조직이 단순히 따라잡는 데 그치지 않고 앞서 나가도록 이끌 수 있다”라고 말했다.

“CIO가 반응적 사고방식에서 선제적 사고방식으로 전환함으로써 급속히 진화하는 디지털 환경에서 조직이 단순히 따라잡는 것이 아니라 앞서 나가도록 이끌 수 있다”라고 말했다.

탬파 종합병원의 아놀드는 좀 더 소프트한 측면을 부각했다. 그는 “진정성, 친절, 투명성의 문화를 발전시키기 위해 열심히 노력하는 것은 지속적인 변화를 받아들일 준비가 된 팀을 만드는 비결”이라고 말했다. 그는 혁신적인 사고방식을 가진 영감 넘치는 팀이 100%를 발휘할 가능성이 더 높다고 덧붙였다.

아놀드는 CIO가 새로운 아이디어를 지원하기 위해 코칭과 피드백에 열려 있어야 한다고 조언했다. 그는 “기술의 구성 요소뿐만 아니라 비즈니스에 관심을 가지면 협업을 통해 아이디어를 더 효과적으로 만들 수 있다. 실제 문제를 해결할 수 있는 새로운 솔루션에 먼저 관심을 갖고 팀원들에게 그렇게 하도록 장려하는 것이 좋은 출발점이다”라고 말했다.

클라이즈데일-코터는 혁신적 CIO가 업무의 모든 측면을 조율할 방법을 알고 있을 뿐 아니라 비즈니스의 강점을 훨씬 더 잘 파악하고 있다고 말했다. 그는 “혁신적 CIO가 되려면 기존의 업무를 잘 관리하면서도 수익을 창출하는 디지털 트랜스포메이션을 이끌어야 한다”라고 조언했다.

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