긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

훌륭한 팀 구축은 모든 CIO에게 중요한 숙제다. 또한 어려운 과제 중 하나이기도 하다. 실제로 가트너는 IT 인재 전략을 2025년까지 지속될 5가지 일반적인 CIO의 고충 중 하나로 꼽았다.

오늘날 높은 성과를 내는 팀을 구성하려면 CIO는 관리자층에 특히 주의를 기울여야 한다. 이들 중간 관리자층은 IT 인력 대부분의 채용 및 유지와 함께 IT 업무가 제대로 수행되고 하는 데 핵심적인 역할을 한다.

US 실리카의 부사장 겸 CIO 켄 피딩톤은 ““관리자의 성공을 돕는 이야말로 CIO의 책임”이라고 강조했다. 그러나 관리자의 중요성에도 불구하고 여전히 많은 관리자가 제 몫을 해내지 못하는 모습을 많이 목격한다고 그는 전했다. IT 관리자들이 기대에 미치지 못하는 10가지 일반적인 이유, 해결 전략을 살펴본다.

1. 관리자 교육 부재
직원 개발, 참여 및 유지 컨설팅 회사 베브케이앤코(BevKaye&Co_의 설립자이자 CEO인 베브 케이는 많은 IT 관리자가 이전 직책, 주로 기술적인 직책에서 자신을 증명함으로써 관리 직책을 맡는 현실을 지적했다. 직원 관리 방법에 대한 교육은 거의 또는 전혀 받지 못했다는 설명이다.

사실 이 문제는 IT에만 국한된 문제가 아니다. 글로벌 채용 및 인재 자문 회사인 로버트 월터스는 유럽 전문가를 대상으로 한 설문조사에서 관리자의 35%가 관리자 교육을 받은 적이 없다고 전했다.

결과적으로 이러한 관리자들은 업무를 탁월하게 잘 수행하는 것은 고사하고 기본적인 업무를 수행할 준비가 되어 있지 않다고 헬프 뎀 그로우(Help Them Grow), 워치 뎀 고(Watch Them Go) 및 기타 직원 관리 주제에 관한 여러 서적을 집필한 케이는 말했다.

공식적인 교육이 이를 개선하는 데 도움이 될 수 있다. 관리자의 직속 상사가 직접 개입할 수도 있다. 팀과 교류하는 방법, 직원들과 소통하고, 영감을 주는 리더가 되는 방법에 대해 코칭하는 것이다. 고위급 전문가의 멘토링은 유익한 지침을 제공하고 바람직한 관리자 행동으로 안내할 수 있다.

2. 업무 적합성 자체의 문제
뛰어난 기술 직원을 관리자 역할로 승진시키는 관행이 문제라는 지적이 있어 왔지만, 다른 원인도 있다. 카네기 멜론 대학교 하인즈 칼리지의 CIO 임원 프로그램 강사이자 코치인 스티브 아그놀리에 따르면 유능한 전문가는 슈퍼스타 관리자가 될 수도 있고 관리자 역할에 안착하지 못할 수도 있다.

2024년 9월에 로펌 리드 스미스의 CIO 직책에서 은퇴한 아그놀리는, 인재를 올바르게 배치하는 역량을 CIO들이 연마해야 한다고 강조했다. CIO가 각 관리 직책에 필요한 역량이 무엇인지 파악하고, 이를 바탕으로 해당 직무의 요구 사항을 고려할 때 어떤 후보자가 해당 직책을 성공적으로 수행할 수 있는지 판단해야 한다는 조언이다. 이를 테면 꾸준하고 체계적인 접근 방식이 필요한 직무의 경우, 빠른 속도로 틀을 깨는 유형의 관리자가 해당 직책에서 두각을 나타낼 가능성은 낮다.

아그놀리는 또 아무리 잘 맞는 후보자라도 처음부터 기대치를 충족하거나 뛰어넘을 것이라고 기대하는 것은 금물이라고 경고했다. 대신 CIO와 다른 고위 리더는 관리자에게 추가 경험, 교육, 멘토링이 필요한 부분을 파악하여 “그 사람이 기대치를 충족하고 그 이상을 달성한 다음 다음 직책으로 이동할 수 있도록 도와야 한다”라고 그는 말했다.

3. 기대치를 모르는 경우
IT 관리자가 높은 기대에 부응하지 못하는 또 다른 이유는 아무도 그 기대가 무엇인지 말해주지 않았기 때문이다. 이는 의외로 일반적인 문제라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무 이사 에픽 블룸은 말했다.

그는 “CIO 스스로 설명할 수 있어야 한다. 탁월한 업무 성취가 어떤 모습인지, 훌륭한 관리자와 그렇지 않은 관리자를 구분하는 것이 무엇인지 설명할 수 있어야 한다”라며, “세부적이고 구체적이어야 한다. 관리자에게 그저 특별해야 한다고 말하는 수준이어선 안 된다. 기대치를 뛰어넘는 것이 무엇을 의미하는지 알아야 한다”라고 말했다.

블룸에 따르면 기대치를 뛰어넘는 관리자는 일반적으로 모든 업무 요구 사항을 충족하고 추가적인 가치를 제공하는 방식으로 업무를 수행한다. 예를 들어, 팀이 제시간에 예산에 맞춰 작업을 완료하는 관리자는 기대치를 충족하는 관리자다. 이에 더해 팀원과 비즈니스 파트너가 작업에 대해 좋은 느낌을 받을 수 있는 방식으로 작업을 수행하여 조직에서 IT의 평판을 향상시키는 관리자는 기대치를 뛰어넘는 관리자다.

4. 요구의 우선순위를 모른다
리서치 회사 가트너는 관리자들이 처리할 수 있는 것보다 51% 더 많은 책임을 떠맡는다는 사실을 발견했다. 아그놀리는 IT 분야에서도 많은 관리자가 모든 요구 사항에 대응하기 위해 고군분투하고 있다고 보고 있다며, 그 결과, 이러한 관리자들은 열심히 일했음에도 불구하고 실망스러운 결과에 직면한다고 지적했다.

이를 방지하기 위해 CIO는 관리자에게 조직의 비즈니스 목표와 이러한 목표를 지원하는 IT 업무에 대한 명확한 그림을 제공함으로써 업무 우선순위를 정할 수 있도록 도와야 한다고 그는 덧붙였다. “CIO는 디렉터와 IT 관리자 및 IT 직원이 수행하는 방향과 전략을 정의하는 사람이다. 관리자들이 무엇이 필요한지 명확하게 파악할 수 있도록 할 책임을 CIO 는 가진다”라고 그는 말했다.

또한 아그놀리는 CIO를 비롯한 고위 임원들이 중간 관리자의 주요 업무에 부수적인 프로젝트가 쌓이지 않도록 하라고 조언했다. “관리자의 요구 사항을 파악하고 우선순위를 정하고 우선순위가 바뀌면 그에 따라 [관리자의 업무]를 조정해야 한다”라고 그는 덧붙였다.

중간 관리자 역시 우선순위를 기억해야 한다. 추가 업무 요청이 발생하면 “우리가 언제까지 하기로 합의한 일이 여기 있다. 이게 변화한 것인가?” 또는 ”이 5가지를 앞서 합의했다. 이 작업이 6번이면 적절한가?”라고 말할 수 있어야 한다.

5. 너무 수용적인 태도
사실 IT가 걸림돌이 되지 않고 ‘No라고 말하는 부서’로 여겨지지 않도록 하기 위해 많은 IT 리더들이 모든 요청에 긍정적인 반응을 보이려 함에 따라 문제가 불거진 경향이 있다고 CIO 벤치 코치의 설립자이자 CEO인 래리 본판테는 말했다.

그는 “모든 것에 예라고 대답하는 경향이 있었다. 모든 것에 예라고 대답하면 당장 현업에게 인기를 끌 수 있지만, 성과를 내지 못하면 그 이상으로 인기를 잃게 될 것”이라고 말했다.

즉 성과를 높이고 싶은 관리자는 한계를 설정해야 한다. 그렇다고 해서 항상 ‘안 된다’라고 말하라는 의미가 아니다. 우선순위를 정해야 한다.

본판테는 “요청에 대해 ‘언제, 어떻게’라고 답하는 법을 배울 필요가 있다. 예를 들어 ‘현재 재정적, 인적 자원을 고려할 때 당신이 원하는 다섯 가지 중 세 가지를 할 수 있다’라고 말할 수 있어야 한다”라며, “세 가지 중 어떤 것이 가장 중요할까? 우선순위에서 밀릴 수 있는 것은 무엇인가? 더 많은 일을 우선순위에 두기 위해 멈출 수 있는 일이 있는가?”라고 질문할 수 있다고 말했다.

6. 충분히 경청하지 않는 경우
때로는 속도와 열정이 관리자의 성공을 방해할 수 있다고 경영 코치인 수 코직은 말했다. 관리자들, 특히 직무를 처음 맡은 주니어 관리자들은 자신의 가치를 입증하고 싶어 한다. 또 유능한 문제 해결사였기 때문에 바로 뛰어들어 문제를 해결하고 싶어 한다. “그래서 그들은 너무 일찍 경청을 멈추고 모든 정보를 얻기 전에 행동을 시작하곤 한다”라고 코직은 말했다.

이러한 경향은 많은 IT 관리자가 여전히 가지고 있는 비즈니스, 운영 및 과제에 대한 통찰력 부족으로 인해 더욱 심화될 수 있다.

“그들은 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 모르고, IT에 집중하느라 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 궁금해하지도 않는다. 비즈니스 세계로 뛰어들기보다는 비즈니스 담당자를 IT 세계로 끌어들이려고 한다”라고 45년간 IT 분야에서 근무하다 7월에 루이지애나 블루 크로스 블루 쉴드의 수석 부사장 겸 CIO로 은퇴한 코지크는 말했다.

기술적으로 훌륭한 솔루션은 관리자의 직책에 필요한 최소한의 요건일 수 있지만, 상급자가 원하는 홈런을 날릴 수 있는 요건은 따로 있다.

그녀에 따르면 비즈니스 파트너와 대화에 참여할 수 있는 기회를 모색함으로써 CIO와 관리자 스스로가 최고의 결과를 제공하는 기회를 가질 수 있다. 예를 들어, 관리자가 전략 회의에 참석하거나 부서장들과 만나 이야기를 듣고 배우는 기회를 가질 수 있다.

7. 각기 다른 사람이다
똑같은 직원은 있을 수 없다. 중간 관리자는 고의 IT 리더와 다른 강점, 약점, 업무 방식을 가지고 있을 가능성이 크다. 일부 상사들은 이 점을 잊고 있다고 피딩턴은 강조했다.

그는 “중간 관리자가 자신과 같기를 기대하는 CIO들이 있다. 해본 일이기 때문에 잘 알고 있다고 생각하기 십상이다. 하지만 한 발짝 물러서서 관리자마다 다르다는 것을 깨달아야 한다. 각자 일하는 방식이 다르기 때문에 우리가 쉽게 할 수 있는 일이라고 해서 모든 사람이 쉽게 할 수 있다고 가정해서는 안 된다”라고 말했다.

다양한 사고와 경험이 직장과 조직의 성공에 도움이 된다는 연구 결과가 확인된 만큼, CIO는 자신이나 다른 고위 리더와 똑같은 강점이나 접근 방식을 가진 관리자를 원하거나 찾아서는 안 된다고 피딩턴은 강조했다.

고위 경영진은 관리자를 평가할 때 이를 염두에 두고 관리자가 필요한 곳에서 필요한 방식으로 코칭하고 지도할 수 있도록 해야 한다.

8. 정체된 상태에 고착
기대치를 뛰어넘지 못하는 관리자가 있다면 정체기에 접어들었기 때문일 수 있다. 어떤 관리자는 현재 위치에 너무 익숙해져서 동기를 찾기 못한다. 이 경우 앞으로 나아갈 동기를 부여할 수 있는 인사이트가 필요하다. 다른 사람들은 앞으로 나아가는 방법을 모를 수 있다. “이 경우에는 다음 단계가 무엇을 의미하는지 알기 위해 코칭이 필요하다”이라고 피딩턴은 말했다.

9. 속도에만 치중한다
IT는 기술 발전과 혁신의 빠른 속도를 따라잡기 위해 노력해야 하지만, IT 관리자가 지나치게 속도에 집착하다 보면 목표를 놓칠 수 있다.

본판테는 “때때로 [관리자들은] 일을 처리하는 데 너무 급급하다. 명확성을 확보하고 모든 이해관계자가 함께 일을 완수하는 데 필요한 시간을 들이지 않는 것이다. 빠르게 움직이지만 결국 엉뚱한 곳에 도착하게 된다”라고 말했다.

물론 관리자(그리고 그들의 상사와 CIO)에게 속도는 중요한 미덕이다. 하지만 모든 사람은 속도를 내기 전에 나침반을 올바른 방향으로 설정하는 데 필요한 시간을 투자해야 한다. “이는 단순히 관리자의 결정이 아니라 조직 문화의 문제다”라고 그는 덧붙였다.

10. 진정한 리더가 아직 아니다
경영 컨설팅 회사 콘 레리의 기술, 운영, 데이터/AI, 정보보안 책임자 부문 글로벌 책임자인 크레이그 스티븐슨에 따르면, IT가 백오피스 부서라는 평판에서 벗어나 비즈니스 성공에 필수적인 역할을 하고 있지만 여전히 많은 IT 관리자의 경우 기본적인 비즈니스 스킬이 부족하다.

효과적인 경청자가 아니며, 아이디어를 명확하게 전달하지 못한다. 다른 사람에게 영향을 미치거나 이해관계자를 효과적으로 조율하지도 못한다. 그리고 팀의 사명과 목표 구축에도 실패한다. “내부적으로 필요한 지원을 받지 못했거나 인재 리더십을 개발하거나 훈련 받지 못했기 때문일 수 있다”라고 스티븐슨은 말했다.

이러한 결핍은 성과 달성에 악영향을 미칠 수 있다. 다른 관리 역량과 마찬가지로 사업부 순환 근무와 같은 교육과 개발을 통해 이러한 문제를 극복할 수 있다고 그는 전했다.

https://www.cio.com/article/3591479/%ea%b2%b0%ea%b5%ad%ec%9d%80-cio-%ec%b1%85%ec%9e%84%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%ec%a4%91%ea%b0%84-%ea%b4%80%eb%a6%ac%ec%9e%90%ea%b0%80-%ec%8b%a4%ed%8c%a8%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%9d%b4.html

오픈소스 이니셔티브(OSI)는 AI 시스템이 진정한 오픈소스 AI인지 판단하기 위한 참조 기준을 제공한다고 밝혔다.
 
OSI가 오픈소스 AI 시스템을 정확히 정의하는 표준을 만들기 위해 1년 동안 진행한 글로벌 커뮤니티 이니셔티브의 결과를 지난 28일 발표했다.

노스캐롤라이나주 롤리에서 열린 ‘올 씽스 오픈(All Things Open) 2024’ 컨퍼런스에서 OSI는 ‘오픈소스 AI 정의(OSAID) 버전 1.0’를 공개하며 “오픈소스 정의가 소프트웨어 생태계에서 해왔던 것처럼 허가가 필요 없고, 실용적이며 단순화된 협업을 재창조할 수 있는 원칙을 AI 실무자를 위해 확립하는 프로젝트의 첫 번째 안정 버전”이라고 밝혔다.

마이크로소프트(Microsoft), 구글(Google), 아마존(Amazon), 메타(Meta), 인텔(Intel), 삼성(Samsung) 등 기업의 리더와 모질라 재단(Mozilla Foundation), 리눅스 재단(Linux Foundation), 아파치 소프트웨어 재단(Apache Software Foundation), UN 국제전기통신연합을 포함한 25개 이상의 조직이 공동 설계 과정에 참여한 이 문서는 이미 전 세계 조직으로부터 지지를 받고 있다.

스탠포드대학교 파운데이션 모델 연구센터의 센터장 퍼시 리앙은 성명에서 “데이터에 대한 제약으로 인해 제대로 된 오픈소스 정의를 내리기는 어렵지만, OSI 버전 1.0 정의가 최소한 데이터 처리를 위한 전체 코드(모델 품질의 주요 동인)를 오픈소스로 요구한다는 점을 기쁘게 생각한다”라고 밝혔다. 그는 “핵심은 세부 사항에 있기 때문에, 이 정의를 자체 모델에 적용하는 구체적인 사례가 나온 후에 더 많은 의견을 제시할 수 있을 것”이라고 덧붙였다.

OSI는 자사 방법론이 초기 목적에 부합하는 표준을 만들어냈다고 자신했다.

OSI 이사회 의장인 카를로 피아나는 “오픈소스 AI 정의 1.0으로 이어진 공동 설계 과정은 잘 개발됐고 철저했으며, 포용적이고 공정했다. 이사회가 제시한 원칙을 준수했으며, OSI 리더십과 직원들이 우리 지침을 충실히 따랐다. 이사회는 이 과정을 통해 오픈소스 정의와 자유 소프트웨어 정의에 명시된 기준을 충족하는 결과를 만들어냈다고 확신하며, OSI가 이 정의를 통해 전체 산업에서 의미 있고 실용적인 오픈소스 지침을 제공할 수 있는 위치에 서게 된 것에 매우 고무적이다”라고 강조했다.

오픈소스 AI 시스템의 4가지 기준
오픈소스 AI가 되려면 시스템이 자유 소프트웨어 정의(Free Software Definition)에서 파생된 4가지 기준을 충족해야 한다고 명시됐다. OSAID는 다음과 같이 설명하고 있다.

AI 시스템은 다음과 같은 자유를 부여하는 조건과 방식으로 제공돼야 한다.

• 허가를 구할 필요 없이 어떤 목적으로든 시스템을 사용할 수 있다.

• 시스템의 작동 방식을 연구하고 구성 요소를 검사할 수 있다.

• 출력을 변경하는 것을 포함하여 어떤 목적으로든 시스템을 수정할 수 있다.

• 수정 여부와 관계없이 다른 사람이 어떤 목적으로든 시스템을 공유할 수 있다.

OSAID는 “이 자유는 완전한 기능을 갖춘 시스템과 시스템의 개별 요소 모두에 적용된다. 자유를 행사하기 위한 전제 조건은 시스템을 수정하기 위해 권장되는 양식에 액세스할 권한을 갖는 것이다”라고 언급했다.

또한 OSAID는 머신러닝 시스템을 수정할 때 권장되는 양식을 설명하며, 포함해야 할 데이터 정보, 코드, 매개변수를 명시했다.

그러나 OSAID는 “오픈소스 AI 정의는 모델 매개변수가 모든 사람에게 자유롭게 제공되도록 보장하는 특정 법적 메커니즘을 요구하지 않는다. 본질적으로 자유로울 수도 있고, 자유를 보장하기 위해 라이선스 또는 다른 법적 수단이 필요할 수도 있다. 법률 체계가 오픈소스 AI 시스템을 다룰 기회가 많아지면 더 명확해질 수 있다”라고 설명했다.

자체적인 오픈소스 AI 규정을 갖고 있는 넥스트클라우드(Nextcloud)도 OSAID를 지지하며, 이를 자사의 규정에 통합할 계획이라고 언급했다. 넥스트클라우드의 CEO이자 설립자인 프랭크 칼리체크는 “AI 솔루션 사용자는 투명성과 통제권을 누릴 자격이 있다. 우리가 2023년 초에 윤리적 AI 등급을 도입한 이유다. 이제 기술 대기업들이 오픈소스 AI라는 용어를 악용하려 하는 모습이 목격되고 있다. 사용자와 시장을 보호하기 위해 커뮤니티에서 오픈소스 AI에 대한 명확한 정의를 만드는 일을 전적으로 지지한다”라고 밝혔다.

관련 질문 및 우려 사항
한편 인포테크 리서치 그룹의 수석 연구 책임자인 브라이언 잭슨은 몇 가지 우려 사항을 언급했다.

그는 “오픈소스 AI 표준의 개요를 읽으면서 몇 가지 중요한 질문이 떠올랐다. OSI의 표준은 명확하고 이전의 오픈소스 소프트웨어 공개 표준과 일관된다. AI에는 전통적인 오픈소스 소프트웨어 라이선스가 다루지 않는 훈련 데이터, 모델 가중치, 새로운 아키텍처 등 몇 가지 주요한 차이점이 있기에 표준이 필요하다”라고 말했다.

잭슨은 의료 데이터처럼 법적으로 공개가 불가능한 데이터도 오픈소스가 될 수 있다고 언급했다. OSAID가 학습 데이터의 비공개를 허용하기 때문이다. 그는 “맥락은 이해하지만, 학습 데이터에 저작권 보호 콘텐츠가 포함되는 문제를 해결하지 못한다”라고 지적했다.

또한 그는 딥페이크나 가짜 누드 이미지를 생성하는 ‘누디파이’ 앱과 같은 오픈소스 AI로 인해 발생할 수 있는 피해도 우려했다.

잭슨은 “우리는 이미 오픈소스 AI로 인한 피해 사례를 목격했다”라고 덧붙였다. 그는 “아동 성 착취물(CSAM)은 오픈소스 AI가 악의적으로 사용되는 대표 사례다. 인터넷 감시 재단은 다크웹 포럼에서 이런 자료의 거래 활동이 증가하고 있으며, 제작자들이 더 정확한 결과를 얻기 위해 오픈소스 이미지 생성 모델 사용을 선호한다고 보고한 바 있다. 오픈소스 AI를 사용한 사기도 문제다. 이런 모델은 더 설득력 있는 딥페이크 제작, 피싱 메시지 맞춤화, 취약점이 있는 사용자 자동 검색에 활용되도록 수정될 가능성이 있다”라고 말했다.

반면 공동 설계자들의 우려는 크지 않았다. 모질라에서 AI 전략을 이끄는 아야 브데이르는 “새로운 정의는 오픈소스 모델이 ‘숙련된 사람이 동일하거나 유사한 데이터를 사용해 실질적으로 동등한 시스템을 재현할 수 있을’ 만큼의 학습 데이터 정보를 제공하도록 요구한다. 이는 현재의 독점 또는 표면적인 오픈소스 모델보다 더 진전된 조치다. 이는 AI 학습 데이터를 다루는 작업의 복잡성을 해결하려는 출발점이다. 다시 말해 전체 데이터셋 공유의 어려움을 인정하면서도 개방형 데이터셋을 AI 생태계의 더 일반적인 부분으로 만들기 위한 노력이다. 오픈소스 AI에서 학습 데이터와 관련한 이 관점이 완벽하지는 않겠지만, 실제로 어떤 모델 제작자도 충족하지 못할 이상적이고 순수한 종류의 표준을 고집하면 오히려 역효과를 낳을 수 있다”라고 설명했다.

OSI 자체는 OSAID 버전 1.0에 만족하고 있으며, 이를 향후 작업의 출발점으로 보고 있다.

OSI 총괄 책임자인 스테파노 마풀리는 성명을 통해 “OSAID 버전 1.0이 나오기까지 OSI 커뮤니티는 새로운 도전이 가득한 어려운 여정을 거쳤다. 서로 다른 의견과 미개척 기술 영역, 그리고 때로는 열띤 토론이 있었지만, 그 결과물은 2년간의 과정을 시작할 때 설정한 기대치에 부합한다. 더 넓은 오픈소스 커뮤니티와 함께 OSAID 버전 1.0을 이해하고 적용할 수 있는 지식을 개발하면서 점차 정의를 개선해 나가기 위해 지속적으로 노력하겠다는 첫걸음이다”라고 밝혔다.

https://www.cio.com/article/3593482/%ed%91%9c%ec%a4%80%ec%9d%84-%ed%96%a5%ed%95%9c-%ec%b2%ab%ea%b1%b8%ec%9d%8c-osi-%ec%98%a4%ed%94%88%ec%86%8c%ec%8a%a4-ai-%ec%a0%95%ec%9d%98-1-0-%eb%b0%9c%ed%91%9c.html

https://www.cio.com/article/3575332/%eb%b8%94%eb%a1%9c%ea%b7%b8-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%ec%9d%98-%ec%9c%84%ea%b8%b0%ec%9d%bc%ea%b9%8c%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%b6%80%ec%84%9c%ec%9d%98-%eb%b6%80%eb%8b%b4%ec%9d%84-%ec%a4%84.html

오늘날 ‘혁신적 CIO’로 인정받는 일은 명예의 상징과도 같다. 디지털화와 혁신에 초점을 맞춘 CIO닷컴의 ‘2024 CIO 현황 조사’에 따르면 IT 리더의 40%가 스스로를 ‘혁신적’이라고 생각했다. 반면 23%는 자신을 ‘기능적’이라고 했는데, 이는 여전히 기존 기술 인프라를 최적화하고 현대화하며 보안을 유지하는 등 기능적인 측면에 중점을 두는 이들이 많다는 의미다.

IT 리더 응답자의 거의 절반(49%)은 향후 더 전략적인 역할을 맡게 될 것으로 예상했다. 36%는 혁신적 업무에 큰 비중을 둘 것으로 전망했다. 기능적 업무에 전념할 준비를 하고 있다고 답한 비율은 14%에 그쳤다. 이번 조사는 875명의 IT 리더와 251명의 사업 부서 참가자를 대상으로 실시됐다.

경영 고문이자 신흥 기술 분석가인 케이트 오닐은 “더 현대적으로 변화하지 않고 예상되는 미래 요구에 맞춰 혁신하지 않으면 CIO는 조직을 더 큰 취약점과 경쟁상의 열세에 노출시킬 수 있다”라고 말했다. 오닐은 출간을 앞둔 책 ‘다음에 중요한 것(What Matters Next)’의 저자이기도 하다.

다만 CIO가 기능적 업무에 중점을 둔다고 해서 효율적이지 않다는 것은 아니다. 센라(Cenlar)의 수석 부사장 겸 CIO인 스티브 테일러는 “특히 IT 리더가 기존 시스템의 지속적인 개선을 우선시하고 있다면 충분히 효율적일 수 있다”라고 말했다. 그는 강력한 운영 통제와 최신 보안 및 기술을 갖추면 조직 전반에 걸쳐 높은 성과를 유지하면서 효율성을 높일 수 있다고 덧붙였다.

그렇다면 CIO가 혁신적인지 아닌지를 어떻게 알 수 있을까? 몇 가지 분명한 징후와 좀 더 미묘한 징후가 있다. 혁신적이지 않은 CIO의 7가지 징후와 변화할 수 있는 방법을 소개한다.

일상적인 업무에만 집중한다
오닐은 기능 중심 CIO의 주요 관심사가 새로운 역량에 투자하는 대신 레거시 시스템과 오래된 기술을 유지하는 데 집중하며 비용을 지출하는 것이라고 말했다.

테일러는 기능 중심 CIO가 일상적인 IT 업무에만 집중하는 경향이 있다고 덧붙였다. 그가 말한 일상적 업무에는 시스템 및 서비스 안정성 유지, 비용 절감 및 효율성 향상, 리스크 관리 및 IT 시스템의 보안과 신뢰성 확보, 기존 기술의 지속적인 지원 및 일일 지표 추적 등이 있다.

테일러는 “이들은 비즈니스 효율성을 높이기 위해 혁신적인 방법을 도입하려는 도전을 기피하고 현상 유지하려는 경향이 있다. 새로운 기술에 대한 대화를 피하며 기존 프로세스를 유지하는 것을 선호한다”라고 설명했다.

그는 “이런 사고방식은 창의성과 성장을 제한하고, 변화하는 시장 역학에 발맞추려는 조직의 노력을 방해할 수 있다”라고 언급하면서, 변화를 수용하고 지속적인 운영 개선을 추구하는 경쟁사에 조직이 뒤처지도록 할 수 있다고 지적했다.

비전이 없다
MIT 정보 시스템 연구센터(CISR)의 연구 과학자인 이나 세바스찬 박사는 “기능 중심 CIO는 비즈니스 모델을 재구상할 비전이 부족하고 혁신을 주도하기보다는 기존 시스템을 유지하는 데 너무 좁게 초점을 맞추는 경우가 많다”라고 말했다.

그는 “이런 CIO는 고객 요구에 맞도록 기술 투자를 조정하거나, 디지털 전략을 논의하고 우선순위를 정하기 위한 공통 프레임워크와 언어를 만들거나, 디지털 혁신의 복잡성을 탐색하기 위한 명확한 전략을 개발하는 데 우선순위를 두지 않을 수 있다”라고 진단했다.

기술이 어떻게 비즈니스를 변화시킬 것인지에 대한 명확한 비전을 CIO가 표현할 수 없다면 직원은 영감을 받기 어려울 수 있다. 일부 CIO는 AI나 머신러닝과 같은 신흥 기술에 투자하는 것을 꺼리며, 이를 경쟁 우위를 얻기 위한 도구라기보다는 실험적인 것으로 여긴다.

또한 이들은 장기적인 전략적 목표보다는 단기적인 이익에 집중하는 경향이 있다. 다른 부서의 요구와 과제를 이해하기 위해 소통하지 않는 것도 하나의 지표인데, 이는 운영의 사일로화를 초래하고 혁신을 이끌 기회를 놓치는 원인이 될 수 있다.

한편 탬파 종합병원의 수석 부사장 겸 최고 디지털 및 혁신 책임자인 스콧 아놀드는 기능 중심 CIO가 “기본적인 IT 운영과 유지보수 업무가 잘 수행되도록 한다는 장점”이 있지만, 속도가 부족하고 시장 변화에 대응하는 데 다소 느릴 수 있다고 말했다. 그는 혁신을 추진하는 기술 리더들과 달리 기능 중심의 CIO가 성장과 시장 리더십의 가치를 제대로 파악하지 못하는 경우가 있다고 언급했다.

테일러도 이에 동의하며, 팀의 효율성을 높이고 비용을 절감하려면 작업 자동화, 품질 관리, 규정 준수, 고객 상호 작용, 배송 속도 개선 등이 필요하다고 지적했다.

에코스토어 테크놀로지의 다니엘 클라이즈데일-코터 CIO는 “전통적인 방식의 CIO는 비용 중심 개념을 중요시한다. 다시 말해 특정 비즈니스 프로세스를 개선해 비즈니스 가치를 창출하는 대신, 차지백/쇼백 모델을 만들거나 특정 비즈니스 프로세스의 비용에 초점을 맞춰 작업을 수행한다”라고 말했다.

리스크를 회피하고 변화에 쉽게 적응하지 못한다
기능 중심의 CIO는 당장의 리스크를 피하는 경향이 있는데, 이는 단기적으로 안전해 보이지만 종종 회사가 뒤처지는 결과를 초래할 수 있다.

이들은 일반적으로 현상 유지에 집중하며, 혁신보다는 안정성을 우선시한다. 기존 비즈니스 모델을 방해할 수 있는 신기술에 대한 투자를 피한다. 기능에 집중하는 CIO는 일반적으로 IT를 전략적 파트너가 아닌 지원 역할로 보는데, 이는 의미 있는 변화를 주도할 능력을 제한할 수 있다.

반대로 디지털 혁신 마인드를 가진 CIO는 새로운 것을 시도하고, 실패로부터 배우며, 빠르게 반복하는 것을 즐긴다. 다시 말해 혁신을 통해 성장한다.

불가리아의 디지털 마케팅 기업 퍼포말리스(Performalis)의 IT 부문장인 파나요트 칼리노프는 “조직 전체를 현대화하려는 기업의 CIO와 함께 일한적이 있었다. 문화적 저항, 오래된 프로세스, 제한된 리소스 때문에 현대화가 쉽지 않았다”라고 언급했다.

칼리노프는 리스크를 기꺼이 감수하고 기술이 고객 경험을 향상시킬 방법에 대해 전략적으로 접근하려는 CIO의 의지가 중요한 차이를 만들었다고 설명했다. 그는 “해당 기업은 애자일 방법론을 구현하고 고객 중심의 혁신에 집중함으로써 현대화 과제를 달성했을 뿐 아니라 업계의 리더가 됐다”라고 말했다.

전략적 IT 이니셔티브를 회사 목표에 맞추지 않는다
오닐은 IT 이니셔티브를 더 광범위한 비즈니스 목표 및 미래 시장 트렌드에 맞추지 못하는 것이 혁신적이지 않은 CIO의 주요 징후라고 지적했다.

칼리노프는 CIO의 비즈니스 통찰력이 부족하고 기술과 비즈니스 목표 간의 연관성을 파악하지 못할 때 이런 일이 발생할 수 있다며, 이것이 혁신의 주요 장애물이 된다고 말했다.

그는 “기술 팀이 혁신을 추구하고 있지만 회사의 목표와 일치하지 않아 실제 가치를 창출하지 못하는 조직에서 일한 적이 있다. 비즈니스의 언어를 구사하지 못하는 CIO는 회사의 수익에 영향을 주지 않는 기술 프로젝트만 이끌게 될 수 있다”라고 언급했다.

마빈(Marvin)의 최고 디지털 책임자 릭 존슨은 “CIO가 조직의 목표와 IT 이니셔티브를 일치시킬 때만 진정한 혁신이 일어날 수 있다. 현대 기술은 과거에는 불가능했던 새로운 비즈니스 성과를 창출할 수 있다. 혁신적 CIO는 조직이 그 가능성을 볼 수 있도록 비전을 제시하고, 실현을 위한 로드맵을 만들어 실행한다. 전통적인 CIO는 다른 부서에 비전을 맡기고 높은 수준의 실행을 보장하는 데만 집중했다”라고 설명했다.

데이터를 충분히 활용하지 않는다
결국 모든 것이 데이터에 달려 있다. CIO 현황 조사에 따르면 IT 리더는 향후 AI 이니셔티브 외에도 사이버 보안(70%), 데이터 프라이버시 및 규정 준수(61%), 데이터 분석(54%)과 관련된 노력을 더 많이 지원할 것으로 예상했다.

클라이즈데일-코터는 “혁신적이거나 비전이 있는 CIO는 모든 디지털 트랜스포메이션의 핵심 원칙인 데이터 기반 혁신 방식을 활용한다. CIO가 기존 IT 관리를 넘어서는 데 집중하지 않으면 AI와 자동화를 포함한 분야에서 비즈니스 관련 결정을 내리는 데 필요한, 정확하고 시의적절한 정보에 대한 의사 결정자들의 요구를 충족시키기 어렵다. 데이터는 CIO의 비전에 있어 그 어느 때보다 중요해졌다”라고 말했다.

존슨은 “CIO는 방대한 양의 데이터에서 가치를 창출하는 방법을 조직이 이해할 수 있도록 지원해야 한다”라고 덧붙였다. 그는 “특히 고급 분석과 생성형 AI가 데이터에 의존하고 있고, 많은 리더가 AI의 잠재력에 관심을 갖고 있다. 혁신적 CIO는 가능한 것에 대한 비전을 제시할 뿐만 아니라 그 비전을 실현하는 데 무엇이 필요한지 조직이 이해하도록 도와야 한다”라고 설명했다.

존슨은 “기능 중심 CIO는 데이터 웨어하우스와 데이터 인프라를 관리하는 데 집중하고, 데이터 큐레이션과 인사이트 도출은 다른 사람에게 맡기는 경향이 있다. 반면 혁신적 CIO는 데이터가 어떻게 가치를 창출하는지를 이해하고 설계하며, 전체 데이터 가치 사슬을 관리한다”라고 덧붙였다.

커뮤니케이션 기술이 부족하고 이해관계자와 소통하지 않는다
커뮤니케이션에 능숙하지 않고 이해관계자와 정기적으로 소통하지 않는 CIO는 대개 실질적인 변화를 이끌어내기 어렵다. 또한 IT와 비즈니스 부서 간의 상호 협력을 장려할 수 없다.

새로운 기술의 이점을 다른 임원이나 비즈니스 관계자에게 명확히 설명하지 못하는 CIO는 중요한 프로젝트에 대한 동의를 얻는 데 어려움을 겪을 가능성이 높다. 기술 관련 역량만으로는 충분하지 않다. 결정을 내린 이유를 비전문가인 이해관계자들이 공감할 수 있는 방식으로 설명해야 한다. 그렇지 못한 CIO는 지원 부족으로 인해 주요 이니셔티브가 지연되거나 아예 시작조차 하지 못하는 상황을 겪을 수 있다.

CIO 현황 조사에 따르면 63%의 CIO가 향후 12개월 동안 비즈니스 요구를 결정할 때 사업 부서 임원들과 더 자주 협력할 계획이라고 밝혔다.

IT 부서의 실험과 업스킬링을 돕지 않는다
CIO는 전략적 혁신 업무와 최적화 의무 사이에서 균형을 잡는 데 어려움을 겪고 있다. 이로 인해 숙련도를 높일 여유가 거의 없다. CIO 현황 조사에 따르면 전략적이고 혁신적인 업무에서 IT 리더들이 시간과 에너지를 빼앗기는 가장 큰 요인은 인력 및 기술 부족이었다. IT 리더 응답자의 39%가 이를 지적했으며 교육(71%)과 정부(67%) 분야에서 특히 높게 나타났다.

클라이즈데일-코터는 “계속해서 ‘문제없이 작동하는’ 데만 집중해 온 CIO는 이제 심각한 과제에 직면해 있다. 업무 기능 자동화를 위해 수용력이 떨어지는 인력을 재교육하지 않으면 운영 효율성 경쟁에서 뒤처질 수 있다”라고 말했다. 지속적인 학습과 개발을 우선시하지 않으면 IT팀은 새로운 기술을 효과적으로 활용하는 데 필요한 기술을 갖추지 못하게 될 가능성이 높다.

더욱이 새로운 아이디어가 장려되지 않으면 IT팀은 목적의식이나 흥미를 잃을 수 있다. 칼리노프는 “팀이 실험할 권한을 부여받으면 혁신을 이끌 수 있는 획기적인 아이디어를 더 쉽게 떠올릴 수 있다. 팀원들이 자신의 프로젝트에 주인의식을 갖고 새로운 접근 방식을 시도하도록 장려하면 혁신적 리더로서의 역할이 더욱 강화될 것”이라고 조언했다.

혁신을 이끄는 CIO가 되는 방법
센라의 테일러는 혁신을 이끄는 CIO가 “변혁, 혁신, 기능적 운영 모두에 집중할 수 있는 최고의 인재를 고용하려고 노력한다”라고 말했다. 또한 혁신적 CIO는 전반적인 비즈니스 목표를 지원하는 새로운 기술과 혁신 전략에 대한 명확한 비전을 선제적으로 제시한다고 그는 설명했다.

테일러는 “팀원들이 지속적으로 프로세스를 개선하고 창의성과 솔루션 지향적인 운영 문화를 조성할 수 있는 방법을 모색할 수 있도록 권한을 부여하고 있다. 그 결과 IT팀은 고객의 요구와 운영 트렌드에 적응하는 데 그치지 않고 혁신을 주도하는 위치에 있다”라고 말했다.

오닐은 혁신적인 CIO가 되려면 비즈니스 전략과 일치하는 미래 지향적인 비전을 개발하고 IT팀 내에서 지속적인 학습과 실험의 문화를 조성해야 한다고 조언했다. 또한 CIO는 비즈니스 가치를 창출하고 미래의 과제에 대비하는 프로젝트에 우선순위를 두는 것이 중요하다. 이를 위해 다른 최고 경영진과 협력해 비즈니스 요구 사항을 이해하고 구체화할 수 있다. 물론 잠재적인 경쟁 우위를 제공할 신기술에도 투자해야 한다.

오닐은 “사후 대응적인 사고방식에서 사전 예방적인 사고방식으로 전환해야 빠르게 진화하는 디지털 환경에서 조직이 단순히 따라잡는 데 그치지 않고 앞서 나가도록 이끌 수 있다”라고 말했다.

“CIO가 반응적 사고방식에서 선제적 사고방식으로 전환함으로써 급속히 진화하는 디지털 환경에서 조직이 단순히 따라잡는 것이 아니라 앞서 나가도록 이끌 수 있다”라고 말했다.

탬파 종합병원의 아놀드는 좀 더 소프트한 측면을 부각했다. 그는 “진정성, 친절, 투명성의 문화를 발전시키기 위해 열심히 노력하는 것은 지속적인 변화를 받아들일 준비가 된 팀을 만드는 비결”이라고 말했다. 그는 혁신적인 사고방식을 가진 영감 넘치는 팀이 100%를 발휘할 가능성이 더 높다고 덧붙였다.

아놀드는 CIO가 새로운 아이디어를 지원하기 위해 코칭과 피드백에 열려 있어야 한다고 조언했다. 그는 “기술의 구성 요소뿐만 아니라 비즈니스에 관심을 가지면 협업을 통해 아이디어를 더 효과적으로 만들 수 있다. 실제 문제를 해결할 수 있는 새로운 솔루션에 먼저 관심을 갖고 팀원들에게 그렇게 하도록 장려하는 것이 좋은 출발점이다”라고 말했다.

클라이즈데일-코터는 혁신적 CIO가 업무의 모든 측면을 조율할 방법을 알고 있을 뿐 아니라 비즈니스의 강점을 훨씬 더 잘 파악하고 있다고 말했다. 그는 “혁신적 CIO가 되려면 기존의 업무를 잘 관리하면서도 수익을 창출하는 디지털 트랜스포메이션을 이끌어야 한다”라고 조언했다.

https://www.cio.com/article/3563670/%ed%98%81%ec%8b%a0%ec%9d%84-%ec%a3%bc%eb%8f%84%ed%95%98%eb%8a%94-it-%eb%a6%ac%eb%8d%94%ea%b0%80-%ec%95%84%eb%8b%90-%ec%88%98-%ec%9e%88%eb%8a%94-%ec%a7%95%ed%9b%84-7%ea%b0%80%ec%a7%80.html

디지털 트랜스포메이션의 정의
디지털 트랜스포메이션은 궁극적으로 디지털 기술을 활용하여 주요 비즈니스 프로세스를 현대화하고 고객 참여도를 높이고 직원을 지원하며 운영을 개선하고 비즈니스 가치를 창출하는 새로운 서비스를 도입을 목표로 하는 조직 전반의 전략을 모두 의미한다.

적절하게 진행된다면 디지털 트랜스포메이션은 기업 전략의 일환으로 포함되며, 조직의 CEO, 경영진, 전체 직원이 디지털 트랜스포메이션을 조직의 성공에 필수적인 지속적인 혁신으로 받아들이게 된다.

디지털 트랜스포메이션이 중요한 이유
기술이 모든 산업을 혁신하고 있는 오늘날, 디지털 트랜스포메이션(DX라고도 함)은 거의 모든 조직에 필수적인 요소가 되었다.

디지털 트랜스포메이션은 디지털 기술을 비즈니스 운영의 모든 측면에 통합하여 제품과 서비스를 개선하고 프로세스를 간소화하며 새로운 수익원을 창출하는 등의 목표를 추구한다. 즉 디지털 트랜스포메이션은 현대 비즈니스 시대에 맞게 운영과 비즈니스 모델을 재창조하려는 조직의 최우선 전략으로 자리매김했다고 할 수 있다.

PwC의 2024 글로벌 CEO 설문조사에 따르면 97%의 CEO가 “지난 5년 동안 가치를 창출, 전달, 포착하는 방식을 바꾸기 위해 몇 가지 조치를 취했다”라고 답했다. 디지털 혁신의 필요성이 이미 공감대를 확보한 현실을 시사한다. 또한 CEO의 76%는 “회사의 비즈니스 모델에 큰 영향을 미치거나 매우 큰 영향을 미치는 조치를 한 가지 이상 취했다”라고 답했다.

동시에 다수의 CEO가 혁신 역량을 크게 발전시키지 않으면 도태될 것으로 예상한다고 답했으며, 응답자의 45%는 “현재의 궤도로 향후 10년 이상 생존할 수 있을지 의심스럽다”라고 답했다. 12개월 전에는 39%가 이같이 답했다고 PwC는 밝혔다.

IBM의 2024 CEO 연구에서도 경영진이 느끼는 압박이 비슷하게 높았다. 2,500명 이상의 최고 경영자 중 72%가 “업계의 혼란을 기회라기보다는 위험으로 보고 있다”라고 답했다.

또한 같은 IBM CEO 연구에 따르면 지난 10년간 IT에 대한 최고 경영진의 신뢰가 약화됐는데, 이는 역설적으로 CIO의 의제에 있어 디지털 트랜스포메이션의 중요성을 반증한다. 디지털 기술의 통합을 통해 조직을 현대화하는 비즈니스 중심적 접근 방식을 취하지 않으면 장기적인 비즈니스 생존을 기대하기 어렵다는 인식이 확산되고 있다.

성공적인 디지털 트랜스포메이션 전략의 정의는?
많은 조직이 디지털 트랜스포메이션 목표를 달성하지 못하고 있다. 명확한 비전이 부족하거나, 문화 혁신에 소홀하거나, 필요한 장기적인 노력을 기울이지 않는 등 여러 원인이 있다. 조직, 특히 IT 리더는 디지털 트랜스포메이션이 성공하기 위해서는 조직 차원의 지속적인 노력이 필요하다는 점을 인식해야 한다.

펜실베이니아 대학교 와튼 스쿨의 경영학과 교수이자 학과장인 라훌 카푸어는 “디지털 트랜스포메이션이란 단순히 새로운 기술에 투자하고 채택하는 것이 아니다. 새로운 기술 방식을 기존 기술과 프로세스에 어떻게 통합하여 새로운 가치의 원천을 찾을 수 있는지 평가하는 것이다”라고 설명했다.

또한 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 기업 리더가 남다른 방식으로 디지털 트랜스포메이션을 수행해야 한다고 와튼 디지털 트랜스포메이션 임원 교육 프로그램의 학술 디렉터로도 활동하고 있는 카푸어는 강조했다.

그는 “오늘날 경영진에게 특히 중요한 기회 중 하나는 디지털 혁신에 대한 일반적인 관점을 받아들이는 것이 아니라 디지털 혁신이 조직과 비즈니스에 의미하는 바를 실제로 만들어내는 것이다. 바로 여기에 가치 창출의 기회가 있다. 각 조직은 디지털 트랜스포메이션이 고객과 더 넓은 에코시스템에 가치를 더할 수 있는 방법을 기반으로 자신만의 디지털 트랜스포메이션을 개발해야 한다”라고 말했다.

그리고 이러한 모든 작업을 지속적으로 수행해야 한다는 것을 의미하기도 한다. 보스턴컨설팅그룹의 상무이사 겸 파트너로서 BCG의 혁신 및 턴어라운드 부서인 BCG 트랜스폼의 핵심 멤버 중 하나인 크리스티 엘머는 “최종 목표는 조직을 새로운 수준의 성과와 역량으로 계속 발전시켜 경쟁에서 우위를 점하는 것”이라고 말했다.

엘머는 ‘상시적 혁신’의 필요성을 고려할 때 경영진은 조직이 지속적으로 혁신할 수 있는 역량을 구축해야 한다며, “즉 끊임없이 변화할 수 있는 역량을 구축해야 한다”라고 말했다.

2025년 이후의 디지털 트랜스포메이션
디지털 트랜스포메이션은 수십 년에 걸쳐 진화해왔다. 초기에는 틈새 이니셔티브에 가까웠다면, 오늘날에는 일종의 근본적인 변혁 필요성에 가깝다. “이제 디지털 트랜스포메이션은 사치가 아니라 기업이 생존을 위해 반드시 해야 하는 일이다”라고 디지털 트랜스포메이션 솔루션 회사인 UST의 CTO이자 데이터 서비스 책임자인 니란잔 램선더는 말했다.

2010년대 중반 모바일, 클라우드, 애널리틱스 등의 정보 기술이 발전하고 기업과 소비자가 디지털 채널을 통해 쉽게 소통할 수 있게 되면서 디지털 트랜스포메이션은 핵심 전략 이니셔티브가 되었다. 그리고 2020년에는 코로나19 봉쇄 조치로 인해 업무, 상거래, 일상 활동이 온라인으로 전환되면서 변화 속도가 더욱 빨라졌다.

오늘날 인공지능과 생성형 AI의 발전은 혁신과 변화를 촉진하고 있으며, 대다수의 최고 경영자들은 인공지능이 조직의 미래에 기념비적인 역할을 할 것으로 보고 있다. 리서치 기관인 가트너가 2024년에 발표한 설문조사에 따르면 CEO의 58%는 “향후 3년 내에 AI가 자신의 산업에 가장 큰 영향을 미칠 것”이라고 답했다.

임원, 컨설턴트, 연구원, 애널리스트에 따르면, 이 밖에 빠르게 성숙하는 몰입형 기술, 아직 개발 중인 양자 컴퓨팅 분야 및 기타 발전하는 기술은 혁신의 속도와 규모를 더욱 가속화할 전망이다.

글로벌 경영 컨설팅 회사 커니의 디지털 및 분석 부문 파트너인 조슈아 스와츠는 기술이 제공하는 기회와 변화하는 시장 상황에 따라 지속적으로 변혁해야 한다는 점을 인식한 주요 CEO와 이사회는 비즈니스 운영 방식에 변혁을 통합하고 있다고 전했다. 이로 인해 디지털 리더들은 더 이상 변혁을 대규모 프로젝트가 아닌 일상 업무의 일부로 생각하고 있다는 설명이다.

“리더들은 운영 이제 방식, 판매 방식, 고객을 위해 생산하는 제품 및 서비스를 바꾸고 있다. 그리고 모듈식 방식으로 이를 수행하고 있다”라고 스와츠는 말했다.

디지털 트랜스포메이션 트렌드와 리더십
지속적인 재창조를 강조하는 앞선 조직들은 기존 직원을 교육하고 팀에 최신 인재 역량을 제공할 수 있는 새로운 직원을 영입하여 인력 내에서 새로운 역량을 지속적으로 확보하고 있다.

또한 새로운 혁신의 기회와 중단 위험을 초래하는 새로운 기술을 파악하기 위해 공급업체 커뮤니티와 적극적으로 교류하고 있다. 그리고 단기적인 이익의 필요성과 장기적으로 성과를 거둘 수 있는 전략의 균형을 맞추는 데에도 중점을 둔다.

스와츠는 또 선도적인 조직에서는 혁신을 주도하기 위해 새로운 직책과 부서를 신설한 경향을 보인다고 전했다. 그는 “이제 많은 조직에서 부사장 또는 최고 혁신 임원이 팀을 구성, 혁신 이니셔티브 계획을 모두 관리하는 구조를 갖추고 있다”라고 말했다.

스와츠는 이어 “성숙한 조직만이 이러한 조직을 갖추고 있는 것이 아니다. 변혁을 진지하게 받아들이는 조직이라면 누구나 변혁이 필수적이라는 것을 인식하고 있다”라며, 이들의 경우 DX가 기술 이니셔티브가 아니므로 CIO나 CTO의 전적인 책임 아래 두지 않는다고 전했다. 대신 궁극적으로 최고위 비즈니스 리더가 책임져야 함을 인지하고 있다는 설명이다.

그는 “이제 디지털 트랜스포메이션보다는 비즈니스 트랜스메이션이라고 본다. 달성하고자 하는 비즈니스 성과에 집중해야 한다”라고 덧붙였다.

엘머는 성공적인 조직들의 경우 변혁이 더 이상 ‘일시적’일 수 없다는 것을 이해하고 있다고 진단하며 스와츠의 진단에 동의했다. ‘총체적인 변혁의 추진’이 요구된다고 그녀는 덧붙였다.

엘머는 이어 이러한 현상이 최고 트랜스포메이션 책임자의 확산에 영향을 미치고 있는 한편, 최고 DX 임원이 가시성, 권한 및 리소스(최고 인재 포함)를 확보할 필요성에도 힘을 실어주고 있다고 진단했다.

아울러 이러한 앞선 조직의 최고 혁신 책임자는 디지털 책임자나 데이터 책임자와 구분되는 경향도 나타나고 있다. 엘머는 “즉 최고 혁신 책임자 역할만 수행하는 식이다. 경쟁 우위를 확보할 수 있는 혁신 추진에만 집중하는 역할이다”라고 말했다.

BCG 연구에 따르면 이러한 직책이 성과를 창출하는 것으로 나타났다. 엘머와 동료들이 작성한 2024년 4월 보고서에는 “350명의 CTO를 대상으로 한 BCG의 연구에 따르면 대부분의 기업은 최고 트랜스포메이션 책임자(CTO)를 채용한 후 3년 동안 실적이 크게 상승했다. 각 기업의 산업 평균을 능가하는 성과를 거뒀다. 실적이 저조한 기업뿐만 아니라 이미 업계 최고 성과를 내고 있는 기업에도 도움이 된 것으로 드러났다”라고 기술돼 있다.

엘머는 최고 트랜스포메이션 책임자가 사일로를 허물고 조직 내 모든 부서의 활동과 변화를 조율하며 DX 성공에 대한 책임과 권한을 갖기 때문에 그 역할이 매우 효과적이라고 전했다. 또한 이 모든 것이 조직 내에서 혁신을 습관화하여 주기적인 성공뿐 아니라 실제 지속적인 성공의 가능성을 높이는 데 도움이 된다고 그녀는 덧붙였다.

디지털 트랜스포메이션의 숙제
BCG의 브루스 헨더슨 연구소는 혁신 노력의 75% 정도가 목표를 달성하지 못한다는 사실을 발견했다. 그 중 일부는 잘못된 노력 때문일 수 있지만 다른 이유도 있다. 엘머와 다른 연구자들은 조직이 혁신을 추구할 때 많은 숙제를 풀어내야 한다고 지적했다.

CIO닷컴의 모회사인 파운드리가 2024년 발간한 ‘디지털 트랜스포메이션으로 가는 길: IT 리더가 서 있는 곳‘ 보고서에서는 기술 역량과 지식의 격차, 예산 제약, 셍상향 AI와 같은 신기술을 지원하기에 최적화되지 않은 인프라를 오늘날 DX의 3대 과제로 꼽았다.

전문가들은 변화에 대한 문화적 저항, 변화에 대한 피로감, 사일로화된 활동, 조직의 복잡성 또한 혁신 노력을 방해할 수 있다고 전한다. 명확한 비즈니스 이유 없이 기술 도입에만 집중하는 것도 걸림돌이다.

카푸어는 “모든 조직에서 디지털 트랜스포메이션의 성공 여부는 기술을 얼마나 잘 아는지, 기술을 이해하는 전문가가 얼마나 많은지가 아니다. 기술을 조직과 에코시스템에 어떻게 통합하여 기존 가치 제안을 확장하고 새로운 가치 제안을 창출할 수 있는지에 달려 있다”라고 말했다.

디지털 트랜스포메이션 사례
성공적인 트랜스포메이션의 사례는 무수히 많지만 그중 주목할 만한 세 가지를 살펴본다.

다국적 식품 유통 회사인 시스코(Sysco)는 고객의 비즈니스 디지털화를 지원하는 등 팬데믹 시대의 중심축을 분석하는 한편 AI 및 기타 디지털 기술을 활용하여 팬데믹 이후의 고성장 전략을 마련했다. 2021년 5월에 발표된 ‘성장을 위한 레시피’ 청사진은 시스코가 전체 산업 규모의 1.5배로 성장한다는 야심찬 계획을 담고 있다. 회사는 이로 인해 혁신과 IT 리더십 부문에서 2023 CIO 100 어워드를 수상하기도 했다.

시스코의 수석 부사장 겸 최고 정보 및 디지털 책임자인 톤 펙은 “성장을 위한 레시피는 클라우드와 기반 기술, 소프트웨어 제공 방식, 전략을 뒷받침하는 모든 기본 기반 역량 등을 비즈니스 운영 방식과 관련 짓는다”라고 설명했다.

세계 최대 음식 배달 기업 중 하나인 도미노 피자는 지난 10년 동안 기존 프로세스와 기술에서 벗어나 고객 참여와 서비스 방식을 송두리째 바꿨다. 회사는 이러한 변화를 통해 디지털 네이티브 음식 배달 플랫폼과 성공적으로 경쟁하고, 운영을 간소화하며, 혁신을 촉진할 수 있었다. 회사 DX의 주요 특징으로는 배송 추적 및 개인화된 마케팅 캠페인, 현대화된 기술 스택, 분석 및 AI를 통한 성공 등이 있다.

존디어로 더 잘 알려진 디어앤코는 200년 가까이 친환경 트랙터와 기타 건설, 농업, 조경 장비를 공급해온 기업이다. 하지만 오늘날에는 데이터, 분석 및 기타 디지털 기술을 활용하여 새로운 제품과 서비스를 제공하는 것으로도 널리 인정받고 있다.

예를 들어, 이 회사는 농기계에 AI를 탑재하여 잡초와 농작물을 구분할 수 있게 했다. 또한 기계에 자동화 및 인텔리전스를 도입하여 운전자 없이도 작동할 수 있도록 한다. 또한 현장에서 고객에게 데이터 기반 인사이트를 제공하여 토지 소유주와 운영자가 보다 효과적이고 효율적으로 밭과 산림을 관리할 수 있도록 지원한다.

디지털 혁신을 위한 노력에 대해 회사의 회장 겸 CEO인 존 메이는 “기술을 위한 기술을 만들지 않는다. 우리가 하는 모든 일에는 고객이 세계의 가장 큰 과제를 해결하는 데 필요한 도구를 갖출 수 있도록 하는 목적이 있다”라고 말했다.

성공적 디지털 트랜스포메이션의 단계들
모든 조직은 저마다의 디지털 트랜스포메이션 여정을 따른다. 하지만 혁신을 지원하는 기술 이니셔티브를 진행할 때 따르는 5가지 공통 단계가 있다.

목표를 비즈니스 목표와 일치시킨다. 성공적인 조직은 다음과 같은 질문에서 시작한다: 고객을 위해 달성하고자 하는 비즈니스 성과는 무엇이며, 비즈니스가 해결하고자 하는 문제는 무엇인가? 그런 다음 비즈니스가 달성하고자 하는 결과와 목표를 일치시킨다.
IT와 비즈니스가 협력하여 공동의 성과를 창출한다. 디지털 성공을 위해서는 회사 내 여러 영역 간의 조율과 협업이 필수적이다. 많은 조직에서 디지털 트랜스포메이션을 추진하기 위해 부서를 넘나드는 팀을 구성한다.
적절한 전략적 파트너를 선택한다. IT 리더는 비즈니스 가치 실현 시간을 단축하기 위해 글로벌 컨설팅업체, 시스템 통합업체, 부티크 디자인숍 등으로부터 도움을 확보한다.
고객 성과를 중심으로 비즈니스와 제품을 재설계한다. 고객 경험은 디지털 혁신의 핵심 동기 중 하나다. 대부분의 디지털 이니셔티브는 고객과의 상호 작용을 개선하고 새로운 비즈니스의 길을 열도록 구상되어야 한다.
디지털 관련 직원 재교육. 디지털 시대에서 경쟁하기 위해서는 최신 역량에 대한 교육이 비즈니스의 필수 요건이 되었다.
디지털 트랜스포메이션의 역할과 역량
새로운 기술과 개선된 프로세스도 중요하지만, 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 적절한 여걍을 갖춘 직원을 확보하는 것이 필수적이다.

가령 소프트웨어 엔지니어, 클라우드 컴퓨팅 전문가, 디지털 제품 관리자는 새로운 제품과 서비스를 출시하려는 기업에서 여전히 핵심적인 역할을 담당하고 있다. 데브옵스 리더는 개발과 운영을 통합하여 소프트웨어 개발에 활력을 불어넣고, 기업이 소프트웨어를 지속적으로 반복하여 출시 속도를 높일 수 있도록 지원한다.

데이터 과학자와 데이터 아키텍트 역시 방대한 데이터에서 인사이트를 얻고자 하는 기업이 늘어나고, 머신러닝과 인공지능 관련 혁신 시도로 인해 수요가 높아지고 있다.

아울러 UX 디자이너, 디지털 트레이너, 작가, 대화형 브랜드 전략가, 포렌식 분석가, 윤리 규정 준수 관리자, 업무 공간 기술 관리자를 찾는 기업도 늘고 있다.

물론 리더십도 중요하다. 많은 CIO가 자신의 직책을 설명하기 위해 최고 디지털 책임자(CDO)라는 직함을 추가하기도 하고, 일부는 단순히 CDO라는 명칭을 변경하기도 한다. 반면 때로는 CIO와 CDO의 역할이 명확하게 구분되기도 한다. 일반적으로 이러한 결정은 CEO에게 달려 있다.

하지만 때로는 디지털 책임이 누구에게 있는지, 직책의 명칭이 그리 중요하지 않을 수 있다. 기술을 활용하여 매출 성장을 주도할 수 있고 모든 요소를 통합할 수 있는 유능한 사람이 존재한다면 그렇다.

리서치 회사인 에버레스트 그룹에서 기술 업무를 이끄는 파트너인 니티시 미탈은 “그들은 오케스트레이터”라며, 이들의 경우 기술 자체가 주된 목표가 아니라 생산성 향상이나 고객 참여도 증대 등 목적에 대한 수단이라는 점을 이해하고 있다고 덧붙였다.https://www.cio.com/article/3561553/2025%eb%85%84-%ec%9d%b4%ed%9b%84%ec%9d%98-%eb%94%94%ec%a7%80%ed%84%b8-%ed%8a%b8%eb%9e%9c%ec%8a%a4%ed%8f%ac%eb%a9%94%ec%9d%b4%ec%85%98%ec%9d%b4%eb%9e%80%c2%b7%c2%b7%c2%b7-%ed%95%b5%ec%8b%ac%ec%9d%80.html

과대 포장된 기술에 지쳤는가? 혁신과 위험 관리의 균형을 맞추고, 흔히 빠지는 함정을 피하고, 최신 기술을 전략적 도입하기 위한 단계별 원칙을 정리했다.

기술 업계에서 일하는 큰 장점 중 하나는 업계를 뒤흔드는 놀라운 발전들이다. 예를 들면 지금까지는 다음과 같은 것들이 있었다:

• 개인용 컴퓨터
• 인터넷
• 클라우드
• 블록체인
• 사물인터넷(IoT)
• 생성형 AI(genAI)

하지만 기술 업계에서 종사하면서 따르는 단점 역시 업계를 뒤흔드는 놀라운 발전들이다. 왜 그럴까?

• 과대 광고가 현실을 빠르게 넘어선다.
• 그것이 무엇이든 간에 인간의 일자리를 빼앗곤 한다.
• 앞으로도 안전할 수 있는 방법이 없다.
• 이를 먼저 활용하기 위한 경쟁이 치열하다.
• 신기술의 정체와 실제 기능성을 누구도 알지 못하기 때문에 단기간에 전문가가 되어야 한다.

즉 조직의 IT 리더는 해당 신흥 기술이 무엇이고 어떤 기능을 하는지 자세히 이해하고, 이 기술을 활용하여 조직을 개선하는 방법에 대한 실제적 사용 사례를 파악해야 한다.

기존의 비즈니스 방식에 중대한 변화를 일으킴으로써 업계에 큰 충격을 줄 잠재력을 가진 첨단 기술들이 있다. 이에 대한 기업들의 일반적인 반응은 해당 기술이 무엇인지, 어떤 기능을 하는지, 비즈니스에 어떤 이점이 있는지, 어떻게 안전하고 안전하게 배포할 수 있는지 파악할 수 있을 때까지 사용을 금지하는 것이다.

하지만 그게 현명한 방법일까? 기업 고유의 비즈니스를 알지 못하는 외부의 사람과 조직이 활용법을 알아내서 서비스를 판매할 때까지 기다리는 것이 정말 이득일까? 새로운 기술에 먼저 정통해진 외부 다른 사람들로부터 기업이 충분한 수혜를 거둘 수 있을까?

안타깝게도 대부분의 기업에서 보이는 현실적 대답은 ‘그렇다’이다.

혁신이 SEC 10K에 제출한 전략 선언문의 글머리 기호에 불과한 일부 기업을 위해, 미지의 신흥 영역에 확실하게 대처할 수 있도록 하는 접근법을 정리했다.

The safest technology adoption path versus the danger zone.
Jim Wilt

먼저 이 경우에 작용하는 두 가지 주요 요인이 있음을 기억할 필요가 있다.

기술은 성숙과 숨가쁜 변화를 반복한다.
기업 인력의 역량은 신기술을 습득하면서 성숙해간다.
이 두 가지 요소를 겸손하게 존중하는 것이 중요하다. 그럼 시작해 보겠다.

하지만 일단 감안해야 할 위험 영역
초기에 피해야 할 것들.

비즈니스 사용 사례를 명확히 제시하기. 왜 그럴까? 여기서 피해야 할 두 가지 함정이 있다:

• 새로운 기술의 한계를 아직 모른다.
• 기술의 당초 의도와 동떨어진 과장된 약속을 할 위험성이 있다.

고객/구성원에게 기술을 너무 일찍 노출하기. 왜 그럴까? 몇몇 실수의 여지가 있다.

• 기술 자체 또는 기술의 오용이 대중의 평판을 손상시킬 수 있다.
• 유의할 만한 가치가 없는 기술 과대광고에 휘말릴 위험이 있다.

새로운 기술을 비슷한 영역을 담당하는 팀에 맡기기. 왜 그럴까? 몇 가지 이유가 있다:

• 기술의 특성이 기존 경험과 정반대일 수 있다(많은 조직이 IaaS에 초점을 맞추느라 클라우드 네이티브의 가치를 놓쳤다. 생성형 AI는 기본적으로 기존 예측 AI와 크게 다르다).
• 한 가지 패러다임에 기득권을 가진 팀은 종종 새로운 기술을 위협으로 간주한다.

단일 공급업체/플랫폼 제휴를 구독하기. 왜 그럴까? 신흥 기술 분야의 경우 리더가 끊임없이 바뀐다:

• 초기에는 여러 공급업체가 서로서로를 추월할 것이며, 어떤 업체는 살아남지 못한다.
• 초기 릴리스에서는 API나 계약, 페이로드 등이 정기적으로 변경된다. (예: 오픈AI 2에서 3으로, 다시 4로 이동할 때 상당한 API 변경이 있었다.) 버전 종속을 초래할 수 있다.

이러한 여러 함정에 자주 빠지면 조직이 포기하고 시도를 멈추는 끔찍한 결과로 이어지기도 한다. ‘시도해봤지만 효과가 없었다’는 표현은 안이한 인식을 드러낼 뿐이다. 최첨단 기술의 채택은 현재 상태가 아니라 그 잠재력을 감안하는 행위이기 때문이다.

현명하면서도 안전한 접근 방식
갈의 법칙(Gall’s La)이 유용하다. “작동하는 복잡한 시스템은 항상 작동하는 단순한 시스템에서 진화한 것이다”라는 법칙이다. 작게 시작하라. 간단하게 시작하라. 그리고 진화하라.

학습 단계
두 가지 핵심 기반이 필요하다:

미션 크리티컬하지 않은 워크로드 및 (공용) 데이터
내부/비공개(폐쇄형) 노출
이들 기반은 기업 정보나 시스템이 위험에 노출되지 않도록 해준다.

성공을 향해 노력할 열정적인 소규모 가상 팀을 구성한다. 이 팀의 역할은 새로운 기술이 조직에 도움되는 방법을 탐색하는 것이다.

• 설령 완전히 실패하더라도 억지로 움직인 사람들이 아닌, 성공을 위해 열심히 노력한 사람들로부터 관련 지식을 확보할 수 있다.
• 팀에게 권한을 부여해 기술을 마음껏 활용할 수 있도록 하라.
• 여러 버전과 공급업체의 기술을 사용해 본다. 까다로운 조언처럼 들릴 수 있겠지만, 예상보다 훨씬 쉬울 것이다. 어떤 기술을 언제 사용해야 하는지 깨닫는 경험이 될 수도 있다.

미션 크리티컬하지 않고 내부 전용이기 때문에 일단은 제한을 설정할 필요가 없다. 제한은 나중에 적용하면 된다.

사용/활용 목적에 따라 기술을 배우고 적용한다. 모든 영광을 만끽하라(논다는 것은 최고의 학습 형태 중 하나다). 이를 통해 팀은 기술이 제공하는 ‘좋은 점’을 진정으로 파악할 수 있게 된다.

이제 한계에 도전한다. 기술의 작동 한계를 벗어났을 때 어떻게 실패하는지 파악한다. 가능한 한 많은 실패 시나리오를 확인해 실패와 관련된 파급 효과를 실제로 파악한다.

연습을 통해 새로운 기술이 공개 데이터에 미치는 보안 영향을 파악하고 해당 기술이 제공하는 보호 기능을 테스트한다. 공개 데이터에 대한 보호 조치를 위반해 볼 수도 있다.

비용, 성능, 품질을 늘 모니터링한다.

이 단계가 끝나면 해당 기술이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일, 그리고 현재 상태에서의 보안 경계를 확실히 이해하게 될 것이다. 비즈니스 사례와 관련하여 약간의 토론을 진행할 수 있지만, 그 길을 본격적으로 밟기에는 다소 이르다.

성장 단계
이 시점에서 가상 팀은 기본을 넘어섰다. 이제 실험을 본격화할 단계다.

미션 크리티컬 워크로드 및 (비공개) 데이터
내부/비공개(폐쇄형)의 노출
실제 데이터와 시스템을 사용하기에 이제부터는 모든 단계에서 보안 정책 및 관행에 큰 주의를 기울여야 한다(이제 놀이 시간은 끝났다).

측정 가능한 명시적 결과를 산출하기 쉬운 내부 효율성 향상과 최적화에 집중한다. 비즈니스 사용 사례에 대해서는 (아직) 걱정할 필요 없다. 내부 사용 사례를 통해서도 팀은 긍정적인 영향을 충분히 확인할 수 있다. 예를 들어, 처음에는 생성형 AI는 초기 콘텐츠 생성을 위해 등장했지만, 일부 얼리어답터들이 코드 생성에 이를 활용하면서 개발 품질과 시간을 개선할 수 있음을 확인했다.

재사용성이 아닌 교체가능성. 이상하게 들릴 수 있겠다. 하지만 언제든 대체할 수 있도록 코드를 설계하고 작성하는 것이 중요하다. 신기술은 안정화 단계에 이르지 못했기에 코드를 즉시 변경해야 할 수 있다.

• 기술 영역의 API 및 계약 변경에 쉽게 대응할 수 있게 한다. 인터페이스와 통합에 대한 주요 변경 사항을 쉽게 수용할 수 있도록 솔루션을 설계하면 기술 변화로 인한 피해를 막을 수 있다.
• 기술 공급업체/플랫폼을 전환할 수 있어야 한다. 성숙 과정에서 쓸모가 사라질 수 있기에 다양한 기술에 익숙해져야 할 필요성을 강조해야 한다. 또한 각 기술 플랫폼의 활용성과 비용효율성이 높은 시기를 파악해야 한다.

성숙에 따른 보안성 확보. 새로운 기술과 팀의 역량이 모두 성숙해지고 새로운 모범 사례가 발전함에 따라 활용을 늘린다. 예를 들어, 생성형 Al 학습 단계에서 공개 데이터를 검색 증강 생성(RAG) 에 업로드하여 맞춤화를 실험했을 수 있다. 이제 팀이 성장 단계에 있으므로 플랫폼에 데이터를 업로드하지 않는 에이전틱 RAG를 구축하는 것이 더 안전한 접근 방식일 수 있다.

고비용 접근 방식이 필요한 경우와 저비용 접근 방식이 허용되는 경우를 파악한다. 이러한 지식을 아키텍처와 설계에 활용한다.

배치 단계
가상 팀은 새로운 신기술로 높은 수준의 성과를 달성했을 것이다. 이제 더 나아갈 준비가 됐다:

미션 크리티컬 워크로드 및 (비공개) 데이터
외부/공개(개방형) 노출
기술과 역량이 모두 안정화되고 있으므로 자신 있게 이 작업을 수행할 수 있다. 이제 아키텍처 패턴과 모범 사례를 공개하고 현명한 도입을 장려할 시점이다.

고객 가치 흐름에 직접적인 영향을 미치는 의미 있는 비즈니스 사용 사례를 파악하고 소개한다. 거듭 강조한다: 작게 시작하라. 간단하게 시작하라. 그리고 진화하라.

새로운 기술이 조직의 나머지 부분에 가치를 더할 때 이를 공유하고 홍보함으로써 다양한 사용 사례를 발전시키는 데 집중한다. ‘새롭고 멋진 도구 신드롬’과 실제 적용 가치를 구분한다.

고객의 반응을 테스트한다. 새롭고 멋진 제품을 세상에 공유하기 전에 고객 포커스 그룹과 얼리어답터들을 대상으로 테스트해 본다. 이들의 피드백을 활용하여 사각지대를 파악하고 오해를 미리 완화한다.

그리고 항상 비용, 성능 및 품질을 모니터링한다.

잠깐, 더 있다…
패턴, 레퍼런스 아키텍처/구현 및 모범 사례의 99.999%는 지속적으로 진화해야 한다. 왜 그럴까?

• 아직은 기술이 너무 초기 단계이기에 고정짓기 어렵다.
• 플랫폼들이 앞으로도 발전함으로써 팀이 구축했던 많은 커스텀 및 통합 작업을 품어낼 것이다(앞서 언급한 재사용성이 아닌 교체가능성을 기억하도록 한다).
• 보안 분야가 지속적으로 변화할 것이기에 업데이트가 필요할 것이다.
• 더 탁월한 기능을 제공하는 솔루션도 등장할 것이다(예: 랭체인과 오토젠이 생성형 Al 분야에서 해낸 일을 떠올려보라).

새로운 첨단 기술을 받아들이는 리듬에 익숙해지면 할 말이 하나만 남는다:

기술 분야에 종사하면서 특히 보람 있는 일 중 하나는 업계를 뒤흔드는 놀라운 발전이다.

https://www.cio.com/article/3557977/%ea%b8%b0%ea%b3%a0-%ec%8b%a0%ea%b8%b0%ec%88%a0-%eb%8f%84%ec%9e%85%ec%9d%84-%ea%b3%a0%eb%af%bc%ed%95%98%eb%8a%94-it-%eb%a6%ac%eb%8d%94%eb%a5%bc-%ec%9c%84%ed%95%9c-%ec%95%88%eb%82%b4%ec%84%9c.html