로마의 전성기는 '로마제국 기후최적기'였다. -워털루 전투에서 나폴레옹이 패한 이유는 '비'때문이었다. -히틀러는 '안개'로 13분 일찍 기차를 타러 떠나는 바람에 암살을 모면했다. -1788년 거대한 '우박'이 내리지 않았다면 1789년의 프랑스 대혁명은 없었을 것이다. - 노르망디 상륙작전은 폭풍우 속 단 하루의 '맑은 날씨'를 예측하여 거행되었다.
- 로날드 D. 게르슈테의《날씨가 바꾼 세계의 역사》중에서 -
* 농사도 날씨 따라 달라집니다. 가물면 흉작이고 홍수가 나면 다 쓸려나갑니다. 하다못해 여행도 날씨가 가장 큰 변수입니다. 갑자기 항공기가 취소돼 오도 가도 못합니다. 역사적 대사건이 날씨 때문에 바뀐 사례는 무수히 많습니다. 그래서 날씨를 읽어내는 기술이 발전했지만, 그마저도 제대로 사용하지 못해 낭패 한 사례도 비일비재합니다. 인간의 오만 때문입니다.
오늘날 CIO는 점점 더 경영진 역할에 가까워지고 있다. 이에 따라 갈등 관리에서 개인 브랜딩까지, 미묘하고 정의하기 어려운 '무형'의 기술 개발이 중요하다고 인식하는 CIO가 늘고 있다.
경영 코치이자 베스트셀러 작가인 마셜 골드스미스의 “지금까지의 방식으로는 앞으로 나아갈 수 없다”라는 조언이 CIO에게 그 어느 때보다 적절해졌다. 기술적 능력, IT 리더십 전문성, 네트워크 보안 및 운영, 혁신 제공 능력만으로는 오늘날 CIO가 성공을 거두기에 충분하지 않다.
가트너의 연구 부사장인 크리스티 스트럭만은 “CIO가 나아가야 할 방향을 생각할 때 ‘먼저 경영자가 돼야 하고, 그다음에 실무 리더가 돼야 한다’고 말한다”라고 언급했다.
CIO가 실무 리더보다 경영진에 가까워지려면 어떻게 해야 할까? 부분적으로는 특정 하드 스킬이나 소프트 스킬과는 무관한, ‘무형’의 역량을 개발해야 한다. 이는 주말 워크숍에서 배울 수 있는 것이 아니다. 일부는 습득하기 어려운 자질인 감성 지능을 필요로 한다.
CIO에게 필요한 무형의 기술은 무엇일까? 중요한 몇 가지를 소개한다.
무형 기술 1: 갈등 관리
스트럭만은 “갈등 관리에 두 발로 뛰어드는 사람은 거의 없다. 하지만 조직이 잘 설계되고 운영된다면 많은 갈등이 발생한다. 다양한 의견과 사고방식을 존중하되, 이를 해결할 방법을 마련해야 한다”라고 설명했다.
그는 각 부서의 우선순위와 이니셔티브를 파악하고 있는 CIO가 이를 해결하기 적합한 위치에 있기 때문에 건설적인 대립에 능숙해져야 한다고 조언했다.
프로그레스 소프트웨어(Progress Software)의 CIO인 이안 피트는 최근 2시간 동안 갈등 완화에 관한 팀 회의를 진행하면서 그 필요성을 절감했다고 언급했다.
피트는 “중재자 역할을 하며 모든 당사자가 모일 수 있게 중요한 역할을 해야 한다는 것을 깨달았다. 엔지니어들은 무언가를 만들고 싶어 하고, 영업 담당자는 물건을 팔고 싶어 하며, 마케팅 담당자들은 좋은 이야기를 만들고 싶어 한다. 변호사들은 우리가 회사에 정확한 일을 하고 있는지 확인하고 싶어 한다”라고 말했다. 그는 IT 부서가 이러한 솔루션을 관리하거나 배포하면서 네트워크를 안전하게 유지해야 한다고 덧붙였다.
그는 “때로는 언어 외교관이 되어 다양한 요구사항을 충족하면서 궁극적으로 고객을 만족시키고, 회사를 곤경에 빠뜨리지 않으며, 주가를 상승시킬 방법을 찾아야 하는 경우가 있다. 갈등 관리처럼 간단해 보이는 일조차도 CIO의 세계에서는 매우 다양한 측면을 갖고 있기 때문에 때로는 따라가기 힘들 수 있다. 그래서 어느 날도 특별히 지루하지 않다”라고 말했다.
무형 기술 2: 변화 리더십
스트럭만은 “대부분의 사람들은 변화 관리에 익숙하다. 만약 조직이 업무 일부를 수행하기 위해 다른 기술을 사용하게 한다면, 변화 관리는 사용자가 그 기술에 대해 알고, 사용할 수 있다는 효능감을 갖고, 실제로 전환할 수 있도록 한다. 이는 친절하고 협조적인 방식으로 단계를 통해 안내하는 것이다”라고 말했다. 그는 대부분의 대기업에 이 과정을 거치도록 돕는 변화 관리팀이 있다고 덧붙였다.
그에 따르면 변화 리더십은 변화 관리와는 다르다. 이는 CIO 수준의 기술에 가깝다. 그는 “변화 리더십은 사용자가 변화를 원하도록 영감을 주고 동기를 부여하는 것이다. 의사소통에 관한 것이자 조직의 다양한 부분을 탐색하는 것이다. 또한 공동 리더십에 관한 것이다”라고 설명했다.
스트럭만은 IT 리더나 변화 관리팀이 사용자에게 ‘우리가 어떤 일을 하고 있고, 그 이유는 무엇인지’ 설명하는 것과는 별개의 문제라고 말했다. 그는 비즈니스 리더가 “다음은 우리다. 우리가 하는 일은 무엇이고, 이를 하는 이유는 무엇이며, 기대하는 바는 무엇이다”라고 말하는 것은 완전히 다른 차원이라고 설명하며, 여기에 변화 리더십의 힘이 있다고 말했다.
채널 마케팅 소프트웨어 기업 엑스투(Extu)의 CIO 켈리 헬드는 ‘문제 방지’라는 다른 용어를 사용했다. 그는 “경력의 대부분 동안 스스로를 문제 해결사로 묘사했다. 경영진이 되자 이는 ‘문제 방지’에 더 가까워졌다. 경력이 쌓일수록 어디로 가고 있는지, 어떤 문제가 있는지, 그리고 어떻게 문제를 피할 수 있는지를 볼 수 있는 능력을 갖게 된다. 굳이 해결할 필요가 없는 문제들은 다루기가 훨씬 더 쉽다”라고 조언했다.
이를 테면 엑스투는 25년 이상 인센티브 솔루션으로 알려져 있었다. 2021년에 원어피니티(OneAffinitti)를 인수한 이 회사는 2023년에 현재의 이름으로 리브랜딩했다. 헬드는 “많은 위험과 변화가 있었다”라고 회상했다. 그는 “새로운 브랜드로 깨어났을 때 일어날 수 있는 나쁜 일이 무엇인지, 그리고 어떻게 그 일이 일어나지 않도록 할 것인지를 파악해야 했다”라고 말했다.
헬드는 다른 C-레벨 임원들과 함께 모여 잠재적인 문제들에 대해 브레인스토밍했다. 생각할 수 있는 모든 것을 가능한 해결책과 함께 적었다. 그는 이 과정이 큰 차이를 만들었다면서, “실제로 일어난 문제는 이미 예상했던 것이었다. 여정히 험난할 수 있다고 예상했지만, 예상보다는 덜 험난했다”라고 설명했다.
무형 기술 3: 비판적 사고
하버드 대학 부속 맥린병원의 코칭연구소 연구원인 테레사 라모스는 비판적 사고가 항상 중요한 기술이었지만 오늘날에는 훨씬 더 중요해졌다고 말했다. 그는 “지금은 챗GPT나 코파일럿에게 어떤 질문을 해도 매우 논리적이고 합리적으로 보이는 답변을 줄 것이다. 그리고 그 답변이 좋은지, 관련이 있는지, 진실한지를 알기 위해서는 비판적 사고를 해야 한다”라고 설명했다.
CIO가 비판적 사고를 하려면 또 다른 무형의 기술이 필요하다. 올바른 질문을 할 수 있는 능력이다.
인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 파트너이자 글로벌 CIO 자문 책임자인 마이크 샤클릭은 “더 많은 호기심을 갖는 것이 중요하다”라고 말했다. 그는 “경청하고, 경청하는 동안 정리할 수 있는 사람은 더 나은 질문을 던진다. 이들은 사람들에게서 더 나은 답변을 얻는 법을 배운다. 여기에 의도성까지 더하면 판도를 바꿀 수 있다”라고 조언했다.
샤클릭은 한때 대형 크루즈 회사와 함께 일한 적이 있었는데, CIO가 적절한 질문을 함으로써 승객들이 크루즈 선박에 탑승한 첫 48시간 동안 일반적으로 가장 적게 소비한다는 것을 알게 됐다고 말했다. 이 시간 동안의 수익을 늘리기 위해 크루즈 회사는 먼저 긴 탑승 과정을 간소화한 다음, 크루즈 첫날 스파를 방문하는 승객에게 추가 서비스를 제공하는 등 맞춤형 인센티브를 제공했다. 이런 성과는 올바른 질문을 하는 데서 시작했다고 그는 언급했다.
무형 기술 4: 전략적 사고
스트럭만은 “대부분의 조직이 전략적 사고는 1년에 한 번 정도, 가을 워크숍 같은 곳에서나 이뤄진다고 생각하지만, 전략적 사고는 1년 내내, 조직 전체에서 다양한 대화를 통해 일어날 수 있다”라고 말했다. 이는 CIO와 다른 IT 리더가 전략적 사고를 통해 조직을 지원할 무수한 기회가 있다는 의미다.
그는 “예를 들어 재무 부서에 연락하는 일은 가을 워크숍에서만 할 수 있는 것이 아니다. 정기적으로 연락하면 그들이 새로운 방식으로 보고해야 하는 법안에 대응하려고 노력 중이라는 사실을 알게 될 수 있다. 그들은 단순히 기계적으로 어떻게 할지 알아내는 것이 아니라, 수익에 어떤 영향을 미칠지, 어디에 투자하거나 투자를 줄일지, 회사의 인수합병 전략에 영향을 미치는지도 생각한다. 한 가지 일은 전략적으로 사고할 기회가 되고, 이상적인 관점에서 기술은 어떤 식으로든 이를 지원할 수 있다”라고 설명했다.
무형 기술 5: 영향력
스트럭만은 “오늘날 환경에서 많은 기술 업무가 IT 조직 외부에서 이뤄진다. 하지만 경영진은 CIO가 모든 업무를 어떻게 연결할 수 있는지 이해하기를 바란다”라고 지적했다.
CIO는 종종 IT 외부의 기술에 권한을 갖지 못한다. 그 대신 관계를 구축하고 영향력을 행사해야 한다. 스트럭만은 “신뢰는 포착하기 어렵지만 믿을 수 없을 만큼 강력한 관계를 이루는 요소다. 실제로 많은 기회를 열어줄 수 있다”라고 설명했다.
인포시스 컨설팅의 샤클릭은 “오늘날 성공한 CIO 세대는 현대적 CIO로 특별히 육성된 첫 세대”라고 말했다. 그는 CIO가 단순히 조직 내에서 가장 똑똑한 기술자였던 적도 있고, 기술 지식이 거의 없는 비즈니스 리더를 CIO로 임명하는 시기도 있었다고 회상했다. 그는 오늘날 최고의 CIO들이 이 역할을 위해 시간을 들여 훈련을 받았다면서, “이들은 비즈니스와 IT 부서를 순환하며 경험을 쌓았다. 아마도 지금 가장 큰 차이점은 이들이 매우 매력적이고 호기심이 많다는 것”이라고 설명했다.
샤클릭은 매력과 호기심 모두 가치 있는 무형의 자산이라고 덧붙였다. 그는 “이들이 이사회에 자리를 얻게 되는 이유는 비즈니스의 필요에 기반한 관계를 구축할 수 있는 능력 때문”이라고 말했다. 이런 관계를 구축하는 데는 시간과 에너지, 그리고 접근하는 능력이 필요하다. 그는 “호기심을 가져야 하고, 배운 것을 바탕으로 매력을 발산해야 한다. 그래야 비즈니스 리더들이 그들과 다시 만나고 싶어 할 것”이라고 조언했다.
무형 기술 6: 개인 브랜딩
현명한 CIO는 조직에서 IT의 평판에 세심한 주의를 기울인다. 프로그레스 소프트웨어의 피트는 “매 순간 노골적으로 자신을 홍보할 필요는 없다. 그때그때 청중에게 중요한 부분에 집중할 필요가 있다. 왜 이 사람을 CIO로 신뢰해야 하는가?”라고 물었다.
그는 많은 CIO가 이 부분에 노력을 기울이지 않는다고 주장했다.
피트는 “구식으로 성장한 IT 팀이 너무 많다. 이들은 구석에 앉아 문제를 해결하는 데 만족한다. 문제가 생기면 질책을 받겠지만, 상황을 바로잡으려 노력하지 않는다”라고 말하며, 마케터들이 ‘롤링 썬더’라고 부르는 접근법을 사용하면 삶을 더 편하게 만들 수 있다고 조언했다. 롤링 썬더란 “우리가 전화 시스템을 변경했다는 것을 모르셨을 수도 있습니다. 새로운 보안 시스템을 도입했습니다. 제품팀이 시장에 제품을 출시하는 데 도움을 주었습니다”라며 좋은 소식을 지속적으로 전달하는 방법이다.
그는 이런 전략만이 IT의 성과를 “사람들의 의식 속에 각인시킬 유일한 방법”이라고 말했다. 그는 “끔찍한 일이 일어나 정치적 자본이 필요할 때, 사람들은 실제로 팀이 해온 일들을 이해하게 된다”라고 설명했다.
그는 조직 외부에서도 평판을 쌓는 것도 마찬가지로 중요하다면서, “네트워킹을 전혀 하지 않고, 동료들과 대화하지 않으며, 컨퍼런스에 가지 않고, CIO 동료들과 저녁 식사를 하지 않는 사람들은 아마도 IT 관리자의 관점을 넘어서지 못할 것”이라고 진단했다.
또한 피트는 CIO가 패널로 참여하거나 다른 IT 리더와의 토론에 참가하는 등의 활동을 통해 대외적인 브랜드를 구축해야 한다고 말했다. 그는 이를 즐기는 사람도 있고, 피하는 사람도 있다는 점을 인정하면서도 “자신의 이름을 알리는 것은 분명 유익하며, 언제 그것이 필요할지 모른다”라고 조언했다.
별을 보는 데는 시간이 필요하다. 작은 개울에 떼를 지어 움직이는 송사리를 발견하려면 한동안 물속을 들여다봐야 하는 것처럼, 얼마간의 기다림이 필요하다. 눈을 뜨고 별을 찾기 전에 눈을 감아야 한다. 별이 한두 개밖에 보이지 않더라도, 가만히 기다리며 별빛에 집중하면 어느 순간 주변의 별들이 서서히 보이기 시작한다.
- 조승현의《고작 혜성 같은 걱정입니다》중에서 -
* '별 보기'도 기술입니다.
시간이 필요하고 기다림이 필요합니다. 눈을 뜨고 기다리는 것이 아니라 눈을 감고 기다리는 시간입니다. 그 사이 마치 별이 태어나기라도 한 듯 안 보이던 별이 선명히 보이고 저 멀리 떨어진 별이 눈앞으로 바짝 다가옵니다. 사랑과 믿음도 별과 같습니다. 조용히 눈을 감는 시간, 기다림의 시간이 필요합니다.
사람들은 1. 자신이 가치 있는 일을 하고 있다는 느낌(sense of meaningfulness)을 받거나, 2. 그 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다는 느낌(sense of choice), 3. 그 일을 할만한 기술과 지식을 갖추고 있다는 느낌 (sense of competence), 4. 실제로 진보하고 있다는 느낌(sense of progress)을 갖게 될 때 일속에서 재미와 열정을 느낀다. - Kenneth W. Thomas (2000). Intrinsic Motivation at work
돈이 없어서, 혹은 복리후생 수준이 떨어져서 직원들이 열정과 헌신, 몰입을 다하지 않는다고 생각하는 경영자들이 많습니다. 그러나 직원의 마음을 사는 데 돈은 그렇게 결정적인 요소가 아닙니다. 상상력이 지배하는 사회에서 경쟁력의 초석이 되는 구성원의 마음을 잡기위해 보다 많은 관심과 투자가 필요합니다.
유목민의 생활은 인간이 지닌 기술의 승리이다. 유목민들은 자신이 먹을 수 없는 거친 풀을 길들인 가축의 우유와 고기로 바꾸어 생활을 유지한다. 그리고 제철이건 제철이 아니건 헐벗고 메마른 초원 지대의 자생 식물에서 가축의 사료를 얻어야만 하므로, 변화하는 계절적 시간표에 세심하고 정확하게 맞추지 않으면 안 된다. 유목 생활 문화의 '뛰어난 곡예'는 가혹할 정도로 엄밀한 고도의 수준을 지닌 성격과 행동을 요구한다.
- A. J. 토인비의 《역사의 연구》 중에서 -
* 한곳에 정착하지 못하는 것이 유목민의 삶입니다. 변화무쌍한 자연과의 사투, 그 연속일 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 누구와도 견줄 수 없는 '뛰어난 곡예'가 필요했을 겁니다. 뛰어난 직관과 통찰, 결단력은 필수입니다. 따지고 보면 이것은 비단 유목민에게만 해당되는 것은 물론 아닙니다. 오늘을 살아가는 우리 모두에게도 요구되는 최선의 덕목입니다.
