타인에게 인정받고자 하는 욕망은 다른 동물과 달리
우리 인간만이 지닌 두드러진 특성 중 하나다.
사람들은 스스로 거둔 성과를 주변 사람들이 인정해주고
중요한 인물로 대접해 주기를 바란다. 만약 인류에게 이러한 욕망이 없었다면
문명은 지금처럼 발전하지 못했을 것이다.
우리는 아직도 미개한 삶을 살고 있을 것이다.
- 데일 카네기


사람들의 가장 원초적이고, 또 가장 갈망하는 욕구가 바로
인정받고자 하는 욕구일 것입니다.
다른 사람들의 인정받고 싶어 하는 욕구를 이해하지 못하거나,
애써 무시하고, 이를 제대로 충족시켜 주지 못하는 사람은
결코 좋은 리더가 될 수 없습니다. 리더의 자리를 탐해서도 안됩니다.

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조직내 지도적인 위치에 업무 성과가 저조한
C등급 실적 수행자를 그대로 놔두게 되면
모든 구성원들의 성과 수준을 떨어뜨리는 결과를 초래한다.
이것은 성과를 중시하는 조직 문화를 만들려는 기업에게는
분명히 위험 요소라고 할 수 있다.
- 멕킨지, Beth Axelrod 외

C등급 실적 수행자는 또 다른 C등급 실적 수행자를 만들어 내며,
그런 사람들이 계속 조직 내에 남아있게 되면
주변 사람들의 사기를 떨어뜨리게 됩니다.
유능한 종업원 입장에서는 그 기업이 장기적으로 같이 할 만큼
매력적이지 않다고 생각해 조직을 떠날 가능성이 높아집니다.


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눈앞을 보기 때문에 멀미를 느끼게 됩니다.
몇 백 킬로 앞을 보십시오.
바다는 기름을 제거한 것처럼 평온합니다.
저는 그런 장소에 서서 오늘을 지켜보고
사업을 하고 있기 때문에 전혀 걱정하지 않습니다.
- 손정의, 소프트뱅크 회장

혼란스러울수록 멀리 보는 것이 중요합니다.
역사나 경영 모든 것에는 항상 굴곡이 있을 수 밖에 없습니다.
높은데서, 그리고 멀리 떨어져서 보게 되면
변화무쌍한 세상도 질서정연하게 보일 수 있습니다.
현장을 제대로 파악함과 동시에 멀리 떨어져서
미래를 내다보는 능력을 겸비해야만
성공하는 리더의 반열에 오를 수 있습니다.


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훌륭한 리더의 가장 중요한 자질 중 하나는 낙관주의,
즉 달성할 수 있는 것에 대한 실용적인 열정이다.
어려운 선택과 기대 이하의 결과에 직면하더라도
낙관적인 지도자는 비관론에 굴복하지 않는다.
사람들은 비관론자에게서 동기를 부여받거나 활력을 얻지 못한다.
- 로버트 아이거, ‘디즈니만이 하는 것’에서

리더는 낙관주의를 잃어서는 안됩니다.
특히 위기상황에서는 더 더욱 필수적인 요소입니다.
리더의 어둡고 심각한 표정은
조직 분위기를 어둡게 하고 구성원의 사기를 떨어드립니다.
모름지기 리더라면, 하늘이 무너져 내리는 상황에서도
낙관주의를 견지할 수 있어야 합니다.
낙관주의자가 아니라면 리더의 자리에 앉지 말아야 합니다.

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지혜로운 자는 항상 자신의 사사로움을 뒤로 하기에 앞설 수 있다.
남들 뒤에 머물려 할수록 누구보다 앞설 수 있고,
자신의 몸을 돌보지 않기에 생명을 온전히 보전할 수 있다.
사사로움을 뒤로 할수록 자신의 사사로움도 이룰 수 있다.
- 노자

뒤에 서려고 할수록 앞에 설 수 있고, 남을 먼저 배려할수록
내가 더 크게 성공하게 됩니다.
밑에 서려고 할수록 리더의 자리에 오를 수 있고,
눈앞의 이익을 버리면 장기적으로 더 큰 이득을 얻게 됩니다.
작은 이익을 멀리할수록 얻는 것이 더 커지는 것이 세상의 이치입니다.


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방안을 둘러봤는데 당신이 가장 똑똑한 사람이라면
잘못된 방에 있는 겁니다.
방안을 둘러보고 ‘하느님, 이 사람들은 정말 놀랍군요.’ 싶다면
제대로 된 방에 있는 것입니다.
- 론 마이클스

최고의 리더들은 나보다 더 뛰어난 사람을 찾기 위해
혈안이 되어 있는 사람들입니다.
그들과 함께라야 위대한 조직을 만들 수 있기 때문입니다.
그들은 부하 직원들의 성공을 진심으로 축하할 줄 아는 사람들입니다.
자기 밑에서 일하는 사람들이 새로운 스타로 부상할 때
슈퍼 보스들은 뛸 듯이 기뻐합니다.


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나는 ‘꿩 잡는게 매’라는 말을 좋아하고 즐겨 씁니다. 
매가 아무리 아름다우며 용맹스러운 자태를 지녔어도 
꿩이라는 성과를 낚지 못한다면 이미 매가 아니죠. 
즉 사업 수행에는 실속과 성과가 있어야 한다는 것입니다. 
- 오영교, KOTRA 사장

모든 리더는 반드시 탁월한 성과를 창출해 내야합니다. 
제 아무리 비전제시, 솔선수범, 신뢰를 바탕으로 한 영향력 행사와 같은 
리더의 역할을 다한다 하더라도 
성과 창출 없이는 리더십이 발휘되었다 볼 수 없습니다. 
또한, 리더는 타고나는 것이 아니라 학습과 경험을 통해 리더로 성장해 갑니다. 
전 직원 모두를 리더로 만드는 것이야말로, 
조직 성과를 극대화 하는 최선의 길입니다. 

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리더는 모든 질문에 답해야 하고
모든 문제에 해결책을 제시해야 한다는 강박관념에서 벗어나야 한다.
리더는 질문에 답하기 보다는 질문하는 것에 익숙해져야 한다.
- 비니트 나야르, HCL 전 CEO

질문 관련 명언 함께 보내드립니다.
“나는 어떤 질문을 할지 알아내기 어렵지만 일단 그것만 알고 나면
나머지는 정말 쉽다는 사실을 배웠다.” (일론 머스크 테슬라 창업자)
“나는 말을 해서 배운 것은 하나도 없다.
오로지 질문할 때에만 무언가를 배운다.” (루 홀츠, 미국대학 미식축구팀 코치)

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리더는 동의하지 않는 사안에 대해 정중하게
이의를 제기해야 할 의무가 있습니다.
불편하고 피곤하더라도 그렇게 해야 합니다.
리더는 신념과 끈기를 갖고 있으며,
인간관계를 위해 적당히 타협하지 않습니다.
하지만 결정이 내려지면 전적으로 헌신합니다.
- 아마존 리더십 원칙 중 하나

우리는 일반적으로 충돌보다는 적당한 타협을 선호 합니다.
언뜻 충돌보다는 화합이 더 좋아 보입니다.
그러나 적당한 타협은 잘못된 결정으로 이어질 가능성이 높습니다.
탁월함을 추구한다면 건설적 충돌은 필수불가결한 조건입니다.

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팀원들은 개발되고 후원되어야 할 자산이며
이상적으로 말하자면 승리와 성공을 위한
조직의 생산적이고 만족스런 구성원이어야 한다.
진정한 의미의 팀원은 리더를 지지하고 보호한다.
반면 하인처럼 취급되는 팀원은 리더를 멸망시킨다.
- 네이비 씰, ‘리더십의 비밀’에서

리더와 다른 팀원들로부터 하인정도로 취급받는 팀원들은
장기적으로 사소한 존재로 전락하게 되어,
결국 자신 뿐만 아니라 리더와 조직에 크게 해를 끼치게 됩니다.

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