긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

팀을 이끄는 역할을 맡으면, 구성원들은 수많은 중요한 결정에서 최종 판단을 기대하게 된다. 사람들은 결단력 있는 리더를 신뢰한다. 하지만 결단력은 쉽게 익힐 수 있는 능력이 아니다. 자신이 내린 결정의 결과를 감당해야 하며, 역사를 돌아보면 무모할 정도로 대담한 결정을 내렸다가 조직을 위기로 몰아넣은 리더들도 많다. 그렇다고 해서 데이터를 더 수집할 때까지 무작정 기다릴 수도 없다. 망설이는 순간, 그 자체가 하나의 결정이 될 수도 있기 때문이다.

클라우드 ERP 솔루션 기업 서티니아(Certinia)의 CPTO 라주 말호트라는 “결단력을 갖는 것은 쉬운 일이 아니다”라며 “불완전한 정보를 바탕으로 매우 빠르게 판단을 내려야 하는 경우가 많다”라고 말했다.

결단력을 키우기 위해 고민해온 기술 리더들에게 이야기를 들어봤다. 이들은 효과적인 전략과 접근 방식을 공유하며, 결단력을 발휘하는 것이 어떻게 리더십 스타일로 자리 잡을 수 있는지를 설명했다.

1. 호기심을 가지기
모든 상황에서 모든 것을 아는 사람처럼 행동하는 것이 결단력 있어 보일 수도 있다. 하지만 말호트라는 “호기심을 갖는 것이 더 중요하다”라고 설명했다.

AI 기반 자동화 및 데이터 분석 솔루션 업체 로보AI(RoboAI)의 CTO인 데이브 커티스는 “물론 ‘나는 세상을 다 이해하고 있고, 모든 답을 알고 있다’라고 말하는 것이 강한 리더처럼 보일 수 있다”라고 말했다. 하지만 실제로는 모든 것을 다 알 수 없다. 특히 기술 분야에선 더더욱 그렇다.

커티스는 “방향성을 제시하고 답을 찾는 과정을 안내하는 것도 똑같이 중요하다”라고 “개인적 경험상 ‘나도 완벽한 답을 가지고 있는 것은 아니다. 가능한 선택지를 탐색해보자’라고 말하니 많은 이의 참여를 이끌 수 있었다”라고 말했다.

리더는 의사결정 과정에 참여시키되, 의사결정의 수준에 대한 틀을 제공해야 한다. 전략적 결정인가? 특정 상황에 국한된 결정인가? 어떤 맥락에서 내려지는가? 같은 부분을 정의해주는 것이다.

커티스는 “나는 마치 사회자처럼 논의를 이끌면서 팀이 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 지원했다”라고 말했다.

이 과정은 다양한 정보 수집뿐만 아니라, 팀원들이 의사결정 역량을 키우는 데도 도움이 된다. 또한 회사의 의사결정 방향을 따르게 하면서, 보다 신속하게 결론에 도달할 수 있도록 한다. 말호트라는 “호기심을 가지는 것은 리더로서 매우 중요한 덕목이다”라고 말했다.

2. 명확성을 제공하고 목표에 집중하기
말호트라는 “많은 이가 리더에게 기대하는 것은 명확성이다”라며 “비전의 명확성, 전략의 명확성, 계획의 명확성, 프로세스의 명확성, 그리고 성공을 측정하는 기준의 명확성이 필요하다”라고 설명했다.

단순히 답을 제시하는 것이 중요한 것이 아니라, 의사결정 과정을 명확하게 정리하는 것이 더 중요하다. 말호트라는 “리더는 조직의 원동력을 증폭시키는 존재다. 이때 그 리더십의 수준은 스칼라가 아닌 벡터의 성질을 가진다. 규모뿐만 아니라 방향이 매우 중요하기 때문에 벡터인 것이다. 따라서 조직의 잠재력을 증폭시키는 촉매가 되려면 달성하고자 하는 최종 목표가 명확해야 한다”라고 설명했다.

리더는 성공이 정확히 무엇을 의미하는지 알려야 한다. 목표를 명확히 하고, 그 목표로 가는 과정에서 선택할 수 있는 경로를 나열해야 한다. 중간 목표를 설정하고, 목표 달성까지의 단계를 설명하며, 성공 여부를 어떻게 측정할 것인지도 명확히 해야 한다.

말호트라는 “이러한 명확성이 리더의 머릿속에만 있는 것이 아니라 팀과 공유될 때, 자연스럽게 결단력이 생긴다”라고 말했다.

3. 의사결정을 복잡성과 영향력에 따라 분류하기
AI옵스 및 IT 운영 자동화 기업 디지테이트(Digitate)의 유럽 시장 CTO 에프레인 루는 “결정을 내릴 때 긴급성과 중요성을 중심으로 생각해야 한다”라고 말했다.

결정이 복잡하고 중요한 사안이라면, 충분한 시간을 들여 최대한 많은 정보를 수집해야 한다. 하지만 쉽게 되돌릴 수 있는 결정이라면, 그는 “너무 깊이 고민하지 않으려 한다”라고 조언했다.

말호트라는 결정의 종류를 ‘단일문(single-door) 결정’과 ‘이중문(double-door) 결정’이 있다고 소개했다. 일단 단일문 결정은 한 번 내리면 되돌릴 수 없는 결정이다. 말호트라는 “단일문 스타일의 결정은 돌이킬 수 없는 만큼, 신중하게 검토하고 회사의 비전과 조율해야 한다”라고 설명했다.

하지만 조직 내 결정 대부분은 이중문 결정이다. 말호트라는 “이중문 스타일의 결정은 실행해보고 뭔가 잘 안 풀리면 다시 돌아올 수 있다”라며 “이 경우, 신속하고 단호한 의사결정이 중요하다”라고 말했다.

즉, 조직의 정책을 바꾸거나 쉽게 철회할 수 없는 인프라를 도입하는 것과 같은 결정이 아니라면, 지나치게 고민할 필요가 없다. 필요한 경우 나중에 조정하면 된다.

4. 결정의 영향력을 예측해보기
리더의 위치에 서면 자연스럽게 전략적인 관점에서 사안을 바라보게 된다. 하지만 최종 결정이 가장 직접적으로 영향을 미치는 것은 현장에서 일하는 사람들이다.

루는 “나는 항상 실제 현장에서 어떤 일이 벌어지는지 놓치지 않으려 한다”라며 “내가 직접 그 상황에 있다고 가정하고, 앞으로 일어날 일을 단기적으로 시뮬레이션한다”라고 설명했다.

의사 결정이 현장에서 어떤 영향을 미칠지 논리적으로 추론해볼 수도 있지만, 해당 상황에 놓여 있는 사람에게 직접 의견을 구하는 것도 좋은 방법이다.

루는 “그들은 나보다 최근의 경험을 가지고 있기 때문에, 내가 생각하지 못한 통찰력을 제공할 수도 있다”라고 말했다.

5. 의사결정의 기준을 정하고 위임하기
조직에서 자신의 역할과 책임을 명확히 이해하는 것은 중요하다. 어떤 결정이 자신의 몫인지, 어떤 결정은 상위 리더에게 넘겨야 하는지, 또 어떤 결정은 팀에 위임해야 하는지를 구분해야 한다. 팀이 리더에게 반드시 상의해야 할 사항을 독단적으로 결정하는 것도 문제지만, 반대로 모든 결정을 리더에게 떠넘기는 것도 바람직하지 않다.

로보AI의 커티스는 “나는 의사결정의 기준을 설정했다”라며 “모든 세부 사항에 직접 관여할 수는 없다. 그래서 정기적인 회의를 통해 결정의 우선순위를 정한다”라고 말했다. 가령 특정 사항과 연관된 팀이 직접 결정할 수 있는 사항 그리고 실무팀이 결정해서는 안 되는 사항을 직원에게 알려줬다고 설명했다.

커티스는 “예를 들어, 개발자가 사용할 생산성 도구와 관련된 것이라면, 그 결정은 개발자에게 맡긴다”라며 “그런 도구가 개발자의 일상 업무에 영향을 주지만, 회사 전체의 전략에 영향을 미치는 것은 아니기 때문이다”라고 설명했다.

반면, 커티스는 막대한 투자가 필요하거나 광범위한 영향을 미칠 수 있는 사안의 경우, 회사의 장기적 목표와 재무를 고려하는 팀이 결정하는 것이 더 낫다고 설명했다.

빠른 결정이 필요할 때도 있지만, 모든 결정을 직접 내리려 하면 결국 과부하에 걸릴 수밖에 없다. 거기다 그런 구조 속에선 팀이 자율성을 갖지 못하고, 성장하지 못한다. 커티스는 “의사결정의 기준과 구조를 명확히 정립하는 것은 리더가 반드시 해야 하는 일이다”라고 말했다.

6. 이해관계자를 파악하기
커티스가 언급한 ‘의사결정의 기준’에서 중요한 요소 중 하나는 조직 내 이해관계자를 파악하는 것이다. 그는 “결단력 있는 리더가 되려면 이해관계자를 잘 이해해야 한다”라고 설명했다.

이해관계자들의 의사결정 방식을 기본적으로만 파악하고 있어도, 그들의 의견을 반영해야 할 사안인지 쉽게 판단할 수 있다.

커티스는 “내 팀원이 내가 어떻게 의사결정을 하는지 이해하길 바란다”며 “마찬가지로 나도 상위 리더의 의사결정 스타일을 파악하려 노력한다. 모든 세부 과정에 직접 관여하는 상사가 있는가 하면, 팀의 자율성을 존중하는 상사도 있기 때문이다”라고 설명했다.

이해관계자를 제대로 파악하지 못하면, 어떤 결정이 자신의 권한 내에 있는지 확신하기 어려워진다. 커티스는 “이런 상황이 지속되면 사람들이 같은 문제를 고민하며 시간을 낭비한다”라며 “의사결정의 기준이 명확하지 않으면, 혼란이 생긴다. 자신의 권한이 어디까지인지 모르면, 결국 결정을 내리지 못하는 경우가 많다”라고 말했다.

7. 완벽한 데이터가 없어도 결정을 내리기
말호트라는 대부분의 결정이 ‘이중문 결정’, 즉 되돌릴 수 있는 결정이라고 했다. 이러한 결정은 완벽한 증거 데이터가 없어도 일단 내려야 한다.

기업용 경비 관리 및 결제 솔루션의 엠버스(Emburse)의 CTO 켄 링달은 “앞서가는 경쟁자를 이기려면 신속하게 움직여야 한다”라며 “현재 상황에 맞춰 대응하는 것이 아니라, 앞으로의 상황 변화를 예측하고 대응해야 한다”라고 설명했다.

그는 경험이 많을수록 이런 결정을 내리기가 더 수월하다고 설명했다. 링달은 “어느 정도 확신을 가지고 결정을 내릴 근거가 필요하다”라고 말했다. 하지만 데이터를 완전히 확보할 때까지 기다리다 보면, 오히려 지나치게 깊이 파고들면서 결정을 내리지 못하는 상황에 빠질 수 있다.

링달은 “너무 오래 고민하면, 점점 한 가지 요소에만 집중하게 된다. 그러다 보면 분석이 과해지고 결정을 내리는 것이 점점 어려워진다”라고 설명했다.

빠른 의사결정의 진정한 핵심은 구체적인 근거나 데이터가 나올 때면 기꺼이 마음을 바꾸겠다는 태도다. 링달은 “결정을 일단 내리자. 단, 구체적 근거나 데이터가 새로 생긴 후에 모순을 인정하거나 결정을 번복하는 것을 두려워하지 말아야 한다”라며 “사람들은 이를 ‘빠른 실패(fail fast)’라고 표현하기도 한다”라고 설명했다.

8. 기본 지식을 쌓아 자신감을 키우기
링달은 “결정을 내리는 것을 주저하는 사람들을 보면, 자신감이 부족한 것이 보인다”라고 “이들은 자신의 경험을 신뢰하지 못하거나, 데이터를 믿지 못하는 경우가 많다. 또는 데이터를 직접 분석해본 적이 없을 수도 있다”라고 설명했다.

새로운 역할을 맡았을 때 특히 이런 현상이 자주 나타난다. 그는 “자신감은 경험에서 나온다”라며 “새로운 역할을 맡았기에 ‘이것이 올바른 방법이다’라고 확신할 만한 경험이 부족한 것이다”라고 설명했다.

망설여질 때는 질문을 하거나, 데이터를 파헤치거나, 비슷한 상황을 찾아봄으로써 상황이나 기술에 대한 기초 지식을 쌓아야 한다. 링달은 “훌륭한 리더는 좋은 질문을 던지는 사람이라고 생각한다”고 말했다. 스스로 결정을 내리지 않더라도, 이 방법은 사람들이 올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있다.

링달은 “나는 ‘x, y, z를 생각해 보셨습니까?’, ‘이런 가능성은 어떻게 생각하나요?’같은 유도 질문을 한다”라며 “이렇게 질문하면 팀원이 올바른 방향으로 생각하도록 할 수 있을 뿐 아니라, 필요한 답을 얻을 수 있다”라고 설명했다.

9. AI에 대한 전략적 판단 능력 기르기
데이터 과학 및 머신러닝 플랫폼 업체 도미노 데이터 랩(Domino Data Lab) AI 전략 총괄 켈 칼슨은 “IT 리더들은 AI 전략에 대한 결정을 보다 신속하고 명확하게 내릴 수 있어야 한다”라고 강조했다.

기술 리더들이 AI 관련 결정을 내리는 데 어려움을 겪는 가장 큰 이유는, 링달이 지적한 대로 이 분야에 대한 경험과 자신감이 부족하기 때문이다. 칼슨은 “AI나 머신러닝에 대한 배경 지식이 없는 경우가 많다”라고 설명했다.

그럼에도 불구하고, AI 관련 의사결정은 IT 리더들이 직접 내려야 한다. 칼슨은 “AI와 머신러닝 역량에 대한 투자 방향을 결정하고, 어떤 AI 활용 사례를 우선순위에 둘지 판단하는 것은 IT 리더의 몫이다. 그래야 기업이 AI를 통해 실질적인 변화를 이끌어낼 수 있다”라고 말했다.

다른 의사결정과 마찬가지로, 기본적인 지식을 쌓는 것이 AI 전략을 세우는 데도 도움이 된다. 칼슨은 “AI는 기존의 데이터 중심 기술과 많은 공통점을 가진다”라며 “세부적으로 들여다보면 물론 차이가 있지만, AI 이니셔티브를 실행하기 위해 제기하고 답해야 하는 핵심 질문은 대체로 동일하다. 어떻게 구현할 것인가? 어떤 자원이 필요한가? 어떤 위험이 있는가? 어떻게 관리할 것인가?”라고 설명했다.

이러한 질문에 답하는 것은 조직의 최고 경영진만이 할 수 있는 역할이다. 칼슨은 “이런 질문에 대한 답을 검증하는 것은 리더들의 책임이다”라고 밝혔다

https://www.cio.com/article/3826476/%eb%b6%88%ed%99%95%ec%8b%a4%ed%95%a0-%eb%95%8c%eb%8f%84-%ea%b2%b0%ec%a0%95%ec%9d%80-%ed%95%b4%ec%95%bc-%ed%95%9c%eb%8b%a4%c2%b7%c2%b7%c2%b7-%ea%b2%b0%eb%8b%a8%eb%a0%a5-%ec%9e%88%eb%8a%94-%eb%a6%ac.html

1.용기와 위험 관리 능력
2.데이터 자산의 수익화 이해
3.데이터 거버넌스와 윤리에 집중
4.지성과 감성의 균형 유지

IT 서비스 기업 아바나데(Avanade)가 발표한 ‘생성형 AI 준비도 보고서’에 따르면, 응답자의 90% 이상이 경쟁력 유지를 위해 올해 말까지 AI 중심 운영 모델로 전환해야 한다고 언급했다. 이 조사는 연간 매출 5억 달러 이상인 기업의 비즈니스 및 IT 임원 3,000명을 대상으로 실시됐다.

변화에 대응하기 위해서는 기존의 ‘직무 기술서’에는 없는 새로운 형태의 IT 리더십 기술과 비즈니스 통찰력이 필요하다. 디지털 시스템을 원활하게 운영하면서 경영진과 완벽한 비즈니스 파트너가 되는 것이 오늘날 IT 리더에게 요구되는 역량이다. 다음은 현재 복잡한 비즈니스 환경에서 성공하기 위해 새로운 기준을 구현하고 있는 리더의 주요 특성이다.

## 용기와 위험 관리 능력
과거에는 대담한 기술 아이디어를 구현하려면 상당한 재정적 투자가 필요했다. 오늘날은 생성형 AI 기술 발전으로 이전보다 훨씬 적은 비용으로도 구현이 가능해졌다. 하지만 비용이 감소했음에도 포괄적인 변화 프로그램의 필요성은 여전히 중요하다. 생성형 AI는 단순히 플러그 앤 플레이 솔루션이 아니다. 효과적인 IT 리더십에는 혁신에 대한 용기뿐만 아니라 변화 관리 원칙에 대한 깊은 이해도 필요하다. IT 리더는 기술이 신중하고 효과적으로 통합되도록 전략적 배치에 대한 현명한 조언을 조직에 제공해야 한다. 또한 생성형 AI가 가져오는 새로운 수준의 위험과 규정 준수 문제를 이해하기 위해 법무팀과의 긴밀하게 협력해야 한다.

## 데이터 자산의 수익화 이해
IT 리더는 단순한 기술 전문가가 아니라 데이터에 정통한 ‘데이터 상인’이다. 물리적 상품 대신 가치 있는 데이터, 인사이트, AI/ML 제품을 보유한 상점 주인을 상상해 보라. 이 상점 주인이 성공하려면 고객 니즈를 이해하고, 제품을 최신 상태로 유지하며 고품질로 잘 정리해야 한다. 분석과 컨설팅 같은 부가 가치 서비스를 데이터와 함께 제공하면 더욱 매력적일 수 있다. 이러한 마인드셋과 비즈니스 원칙을 적용함으로써 IT 리더는 새로운 수익원을 창출할 수 있다.

## 데이터 거버넌스와 윤리에 집중
AI가 보편화되면서 윤리적이고 책임감 있는 사용이 중요해졌다. 리더는 잘못된 데이터셋으로 AI 모델이 학습할 때 발생할 수 있는 편향이나 차별의 위험을 완화하기 위해 데이터 거버넌스 정책을 수립해야 한다. AI는 투명성이 핵심이다. 그래야 이해관계자들이 AI가 생성한 인사이트를 이해하고 검증할 수 있다. 기존의 문화, 구조, 거버넌스를 기반으로 프로그램을 구축함으로써 IT 리더는 윤리적 기준을 유지하고 혁신을 촉진하면서 AI의 복잡성을 헤쳐나갈 수 있다.

## 지성과 감성의 균형 유지
AI가 도입된 직장을 관리하려면 IT 리더는 지능 지수(IQ)와 감성 지수(EQ)의 균형을 유지해야 한다. IQ 측면에서는 AI가 중심이 되는 세상에 대한 비전을 갖고 있어야 하며, 직원들이 다른 복잡한 업무에 더 많은 시간을 할애하고 생산성을 높일 수 있도록 AI를 활용할 영역을 파악해야 한다. 더 중요한 것은 EQ다. 긍정적인 영향을 전파하고, 직원들의 참여를 유지하며, 변화하는 인력에 대한 불안감을 해소하고, 새로운 업무 방식과 사고방식에 초점을 맞춘 재교육을 돕기 위해 EQ와 인간 중심 기술이 필수적이다. 실제로 고급 분석으로 인해 이해하기 어려운 수준으로 방대한 양의 데이터가 생성되고 있다. 따라서 깊은 전문 지식이나 순수한 지능보다 부드러운 관리 기술이 더 중요해질 가능성이 높다.

https://www.cio.com/article/3614878/%ea%b8%b0%ea%b3%a0-%eb%b9%a0%eb%a5%b4%ea%b2%8c-%eb%b3%80%ed%99%94%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%8b%9c%eb%8c%80%ec%97%90-%eb%8c%80%ec%9d%91%ed%95%98%eb%8a%94-it%eb%a6%ac%eb%8d%94%ec%9d%98-%ed%8a%b9%ec%a7%95.html

변혁을 이끄는 CIO는 혁신 달성, 비즈니스 영향력 확대, 운영 및 보안 위험 감소에 있어 IT 문화가 중요하다는 점을 알고 있다. 견고한 IT 문화가 없다면 IT팀이 일상 ‘비즈니스 운영’ 책임을 넘어 비즈니스 부서 동료, 데이터 과학자, 파트너와의 협력하는 영역으로 확장하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

고성과 팀 문화 조성에 관한 데일 카네기(Dale Carnegie) 연구에 따르면, 리더와 구성원이 팀 문화를 보는 방식에 차이가 있었다. 리더의 73%는 팀의 책임감 문화가 ‘매우 좋음’ 이상이라고 평가한 반면, 같은 응답을 한 팀원은 48%에 그쳤다. 또한 리더의 84%가 조직의 팀워크가 강하다고 믿었지만, 팀원은 60%만이 동의했다.

높은 성과를 내는 팀을 육성하고, 유능한 인재를 채용 및 유지하고, 디지털 KPI를 꾸준히 개선하는 것이 견고한 IT 문화의 특징이지만, 이런 지표는 CIO가 추진하는 문화 개선 프로그램의 실제 효과를 즉각 반영하지 못하는 경우가 많다. 더욱 우려되는 점은 IT 문화를 저해하는 요인들이 KPI나 직원 만족도 조사에서 수개월 동안 드러나지 않을 수 있다는 것이다.

경험상 CIO는 대개 올바른 의도를 가지고 있지만, 때로는 의도치 않은 실수를 저질러 IT 문화를 해칠 수 있다. 최근 ‘CIO가 우려해야 할 5가지 IT 리스크’에 관한 기사에서도 팀 소진, 기술 부채 증가, 계속되는 위기 관리 등 몇 가지 IT 팀 문화 문제를 강조한 바 있다. CIO가 IT 문화를 해치는 10가지 길과 이를 방지하는 방법을 소개한다.

마이크로매니지먼트 또는 명령 및 통제에 의존
클라리오(Clario)의 EVP 겸 정보기술제품 책임자인 제이 페로는 “마이크로매니지먼트(micromanagement)는 IT 문화를 파괴하는 가장 빠른 방법”이라고 말했다. 그는 “CIO가 팀의 의사결정을 믿지 않거나 모든 세부 사항을 감시할 때 창의성과 혁신은 저해된다. 고성과 전문가는 자율성을 원하며, 마이크로매니지먼트로 인해 숨이 막힌다고 느끼면 업무에 몰입하지 않거나 더 나은 환경을 찾아 떠날 것”이라고 진단했다.

경험 많은 CIO는 명령과 통제 방식을 지양하지만, 혁신을 달성하고 기한을 맞춰야 하는 압박 속에서 이를 피하기는 어려울 수 있다. 이런 압박에 굴복하는 대신, 다음과 같이 협력하는 접근 방식을 고려해야 한다.

경직된 배포 로드맵을 피하고, 집중할 가치가 있는 성과 개선 영역을 강조하며, 주요 릴리스 이후에는 팀이 재정비할 시간을 제공함으로써 애자일 팀에게 권한을 부여하고 영감을 불어넣는다.
팀이 릴리스 약속을 얼마나 잘 이행하는지, 설계 동료 검토를 얼마나 장려하는지, 그리고 실험의 영향을 어떻게 입증하는지를 통해 소프트웨어 개발자의 영향력을 측정한다.
팀 리더, 엔터프라이즈 아키텍트, 제품 관리자가 모범 사례를 장려하고 설계 원칙을 수립하는 자체 표준 개발을 촉진한다.
의견을 구한 뒤 피드백 무시
CIO가 세세하게 관리하지 않더라도 IT 직원들은 리더가 자신의 피드백과 제안을 경청하지 않는다는 사실을 쉽게 알아차릴 수 있다.

텐엑스뉴코(10Xnewco)의 성장 전략가이자 임시 CIO인 조 푸글리시는 “‘당신의 의견이 중요하다’라는 생각을 철칙으로 삼고 있지만, 팀의 의욕을 꺾고 사기를 저하시키고 싶다면 의견을 구한 뒤 계속 무시하면 된다. 곧 직원들은 침묵하고 좌절하게 될 것”이라고 전했다.

CIO는 즉시는 아니더라도 의견과 피드백에 응답해 문화를 망치는 길을 피할 수 있다. 우수한 리더는 들은 내용을 다시 언급하고 관리 도구에 피드백을 기록한다. 이를 통해 리더는 옵션을 검토하고, 피드백이 변화를 이끌어낸 시점을 보여주며, 직원의 의견에 관심을 갖고 있음을 보여줄 수 있다.

하이브리드 근무 및 일과 삶의 균형 무너뜨리기
CIO가 IT 직원의 의견을 수렴해야 하는 분야 중 하나가 하이브리드 근무, 원격 근무 및 관련 정책이다. 일과 삶의 균형에 관한 직원의 목표와 회사 정책 간의 충돌, 또는 리더가 근무 원칙을 강요하면 IT 문화를 해칠 수 있다. 이런 갈등은 일과 삶의 균형을 우선순위로 꼽는 젊은 인력에게 특히 큰 영향을 미친다. 딜로이트의 ‘2024년 Z세대와 밀레니얼 세대’ 조사에 따르면 Z세대가 조직을 선택하는 3가지 주요 이유는 일과 삶의 균형, 학습과 발전 기회, 긍정적인 업무 문화였다.

시스코 콜라보레이션(Cisco Collaboration)의 SVP 겸 총괄 매니저인 아누라그 딩그라는 “인재는 모든 조직에 경쟁 우위를 제공하는 핵심 차별화 요소다. 리더는 직원에 집중해야 한다. 하이브리드 근무나 사무실 복귀 정책에 신중하지 않으면 일부 인재 계층을 소외시킬 수 있다. 직원들은 팀과 소통하고 창의적인 작업을 하고 싶을 때 사무실에 출근할 수 있기를 희망하지만, 동시에 집중이 필요한 업무 시간도 원한다”라고 말했다.

따라서 CIO는 인사 책임자와 협력해 직원 경험 개선을 주도해야 하며, 특히 IT 근무 환경이 다른 부서와는 차별화될 필요가 있는 경우라면 더 그렇다.

변화를 이끌 실용적 비전의 부재
커넥티드마인즈(Connektedminds)의 CEO이자 박사인 조앤 프리드먼은 “모든 혁신은 미래 지향적이며 디지털 비즈니스로서 달성하고자 하는 성과를 명확히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 “CIO는 큰 그림을 그리고, 세부 사항까지 리버스 엔지니어링하도록 팀을 이끈 다음, 이를 변화를 이끄는 실용적인 비전으로 다시 전달해야 한다”라고 조언했다.

프리드먼이 실용적 비전의 중요성을 강조하는 이유는 다음과 같다.

명확한 미션과 비전이 없으면 IT 팀은 자신들의 노력이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없어 문화가 저해된다.
모호한 비전을 전달하면 팀이 조직의 목표를 추측해야 하고, 조직의 우선순위를 해석하는 과정에서 비효율이 발생한다.
지나치게 상세한 비전은 팀을 차선책에 가두고 혁신의 자유를 제한할 수 있다.
우수한 CIO는 IT 팀, 직원, 이해관계자, 경영진이 변화를 실험하고 추진하는 데 영감을 주는 혁신 비전의 일부로 IT를 재정립한다. 또한 이런 CIO는 IT 팀이 최종 사용자의 채택을 주도하고, 피드백을 수집하며, 솔루션을 꾸준히 개선하도록 이끌어 디지털 트랜스포메이션의 변화 관리 실수를 피한다.

과도한 약속과 보호받지 못하는 팀
혁신을 추구하는 CIO가 직면하는 주요 어려움은 더 많거나 큰 규모의 이니셔티브를 맡고 임박한 기한에 맞춰야 한다는 요구 사항이다. IT가 합리적으로 달성 가능한 수준 이상을 약속하는 것도 문제지만, 이해관계자들이 좌절하거나 경영진이 진행을 방해할 때 CIO가 프로그램 리더를 무방비 상태로 방치하는 것도 IT 문화를 망치는 길이다.

듀넬름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 “IT 팀 역량과 관계없이 모든 비즈니스 요청에 CIO가 동의하고 IT 전략이나 방향성이 부족할 때 IT 사기가 저하된다. 하지만 실망하거나 화를 내는 비즈니스 고위 경영진과 이해관계자로부터 팀을 보호하지 않을 때 IT 문화는 완전히 파괴된다”라고 지적했다.

디지털 트랜스포메이션을 이끄는 뛰어난 CIO는 전략적인 우선순위에 대한 합의를 이끌어내고 추가 이니셔티브를 수행할 역량을 전달해 우선순위를 정한다. 모든 혁신 이니셔티브에는 디지털 리더십이 필요하다. 뛰어난 CIO는 더 큰 범위의 이니셔티브를 성공으로 이끌려면 디지털 트랜스포메이션을 주도할 인재 풀을 늘려야 한다는 사실을 알고 있다.

CIO는 혁신 리더와 팀이 화가 나거나 실망한 이해관계자 및 경영진을 혼자 상대하도록 방치해선 안 된다. 뛰어난 CIO는 어떤 변화가 필요한지 논의하고 되돌아보는 토론에 직접 참여한 다음, 혁신 리더가 비즈니스 이해관계자와 의미 있는 관계를 발전시키는 데 도움을 줄 방법을 고려한다.

이해관계자가 받아들이지 않는 애자일 문화 추진
회고(Retrospectives)는 애자일 스프린트 종료 시 팀이 성과와 개선 기회를 논의하기 위해 사용하는 의식과 같다. 실망하거나 화가 난 이해관계자가 있을 때는 대개 애자일에서 이해관계자의 역할, 제품 관리의 책임, 애자일 팀이 인식하는 성과 사이에 단절이 발생한 경우가 많다.

많은 CIO가 기술 구현 조직에 애자일 방법론을 도입했지만, 이는 “정시에, 범위 및 예산 내에서, 품질을 갖추는” 전통적인 프로젝트 관리 약속을 요구하는 이해관계자들의 생각과는 상당한 격차가 있을 수 있다. 디지털AI(digital.ai)의 17차 애자일 현황 보고서에 따르면, 설문 응답자의 약 절반(47%)은 비즈니스 부서에서 애자일을 채택하지 않는 이유로 조직 변화에 대한 ‘일반화된’ 반감이나 ‘문화 충돌’을 지적했다.

이해관계자 교육 없이 IT의 애자일 도입을 추진하면 문화를 해칠 수 있다. 변화 관리에 대한 책임이 팀에 전가되기 떄문이다. 애자일팀에게 이해관계자의 애자일 실천 방안 조율을 요구하면, 특히 팀이 조직의 변화 관리 문제를 다루는 데 숙련되지 않은 경우 생산성이 저하된다. 따라서 CIO는 애자일 관행 및 기타 디지털 트랜스포메이션 역량의 이유와 방법을 이해관계자에게 교육하는 조치를 취해야 한다.

전환과 전략 변화에 대한 소통 실패
CIO의 소통 문제도 IT팀의 문화 장벽이 될 수 있다. 경영진이 우선순위를 전환하거나 주요 조직 개편을 발표할 때, CIO는 포럼을 열고 변경 사항을 전달해 유대를 다져야 한다. 원래 목표를 향해 열심히 일하던 IT팀은 변화가 일어나고 조직이 우선순위를 재설정한 이유에 의문을 가질 수 있다.

클라리오의 페로는 “CIO가 의도치 않게 의사 결정 ‘이유’를 소통하지 못한다면 IT 문화를 해칠 수 있다. 팀의 의견을 수렴하거나 투명성 없이 변화가 이뤄지면 불확실성과 분노가 생긴다. 신뢰와 협력에 기반한 문화를 구축하려면 CIO가 열린 대화를 촉진하고 팀이 회사의 더 큰 비전을 이해하고 조율할 수 있도록 지원해야 한다”라고 설명했다.

뛰어난 CIO는 소통 전략을 세우고 팀과 정기적으로 대화를 계획한다. 팀이 피드백과 아이디어를 공유하도록 적극 경청하는 자세가 필요하다. 회사의 전략 방향에 대한 업데이트가 있을 때는 소식을 전하고 질문에 답할 포럼을 마련해야 한다.

기술 전문 용어의 과다 사용으로 신뢰도 하락
보안 개선, 인프라 업그레이드 또는 기술 부채 감소를 위해 경영진과 이사회를 설득하고 투자를 이끌어내지 못하는 CIO는 해당 업무로 매일 문제를 겪는 IT 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. CIO는 혁신 리더들을 멘토링할 때 모범을 보여야 한다. 특히 대규모 투자 제안을 준비하는 과정에서는 전문 기술 용어 사용을 자제하고, 경영진이 이해하기 쉬운 언어로 설명해야 한다. 이를 통해 의사결정권자들이 비즈니스상 필요성을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다.

페이저듀티(PagerDuty)의 CIO인 에릭 존슨은 “CIO는 이사회 및 경영진과 소통할 때 기술 용어를 남발하는 실수를 자주 저지른다. CIO는 기술 개념을 비즈니스 성과로 표현해야 하며, IT와 기술팀의 중요 업무가 조직 내 다른 업무와 분리되지 않도록 해야 한다”라고 조언했다.

CIO는 이사회 회의에서 질문에 복잡하게 답변하거나 보안 투자를 설득할 때 공포를 유발하는 전술을 사용하는 등의 실수를 할 수 있다. 잘못된 소통은 신뢰도를 손상시키며 IT문화에 파급 효과를 가져올 수 있다.

존슨은 “소통 격차는 혁신을 저해할 뿐만 아니라 IT 이니셔티브와 더 넓은 비즈니스 목표 간 불일치를 초래한다. 이는 IT 문화를 약화시키고 기술을 진정한 비즈니스 혁신 동력으로 자리매김할 기회를 놓치게 할 수 있다”라고 말했다.

팀과 개인의 저조한 성과 용인
듀넬름 어소시에이츠의 데이비스는 “팀 분위기를 심각하게 저해하는 핵심 구성원에 대해 적절한 조치를 취하지 않는 것”이 문화를 해치는 주요 요인이라고 지적했다. 이는 다른 CIO들도 언급한 요인인데, 혼란과 저성과가 팀에 영향을 미치고 CIO의 우유부단한 대응이 신뢰를 손상시키기 때문이다.

클라리오의 페로는 “IT 문화를 해치는 해로운 주요 원인이 저성과자를 너무 오래 붙잡아두는 것이다. 낮은 기준이 용인될 때 고성과자들의 동기 부여는 약화되고 분노로 이어진다. CIO는 개선을 위해 필요한 지원을 제공하되, 전반적인 팀 분위기를 유지하기 위해 때로는 결단을 내릴 시점을 알아야 한다”라고 말했다.

저성과 관리 권장 사항에는 신속한 조치, 변경할 사항 명료화, 측정 가능한 개선 계획 수립, 성과 기준에 대해 팀과 소통하는 방법 등이 있다. CIO는 또한 성과 개선 계획을 관리할 절차를 인사 담당자와 상의해야 한다.

실수에 대한 책임 전가와 공로 독점
텐엑스뉴코의 퓰리시는 “공은 독차지하면서 실수는 팀원을 공개 지목하는 행위가 팀의 사기를 쉽게 꺾는다”라고 말했다.

중요한 교훈은 CIO가 팀 중심 접근 방식으로 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 문제에 대응하고, 최종 사용자 요청을 처리하고, 조직 보안 태세를 개선하고, 혁신을 제공하고, 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 것이 바로 팀이다. CIO에게는 의욕적이고 꾸준히 발전하는 팀이 필요하다. 올바른 IT 문화를 구축하려면 실험하고 학습하며 성과를 내려는 열정을 조성해야 한다.

https://www.cio.com/article/3604847/%ec%82%ac%ea%b8%b0-%ec%a0%80%ed%95%98-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%eb%8f%84-%ec%83%81%ec%8b%a4%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%ac%b8%ed%99%94%eb%a5%bc-%eb%a7%9d%ec%b9%98%eb%8a%94-%ea%b8%b8-10.html

CxO 중에서도 어려운 직책인 CIO 역할을 수행하려면 다양한 기술이 필요하다. 여기에 필요한 능력과, 집중력을 발휘하면 나머지 능력을 끌어올릴 수 있는 2가지 영역을 소개한다.
 

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기업은 CIO에게 많은 것을 기대한다. 비즈니스에 대한 총체적 지식, 가시적인 재무 성과, 민첩성뿐만 아니라, 변화를 관리하고 비즈니스 리더와 적극적으로 협업해 쉬운 영어로 IT를 설명할 수 있는 능력까지도 그렇다.

이는 광범위한 기술이 요구되는 까다로운 사항이다. 한 번은 어느 CFO가 "나는 그 많은 기대치를 모두 충족시킬 수 없는데, 당신이 CIO라 다행이다"라고 말한 적이 있다.

지금도 마찬가지지만, CIO는 맡기 어려운 CxO 역할 중 하나이며, 기술이 비즈니스에 더 깊이 뿌리내리면서 역할의 중요성은 더욱 커질 전망이다.

오늘날 점점 더 중요해지는 CIO의 역할을 성공적으로 수행하기 위해 IT 리더가 준비해야 할 사항을 정리한다.

총체적 비즈니스 지식
CIO는 비트와 바이트를 넘어 비즈니스와 그 성공 방법을 철저하게 이해해야 한다. 모든 CIO가 알아야 하는 기본적인 비즈니스 개념에는 회사 운영, 투자 수익, 대차대조표, 손익계산서, 주요 재무 비율뿐만 아니라, 당면한 주제가 IT와 직접적인 관련이 있는지를 떠나 회사의 전략적 비즈니스 계획을 인식하는 것까지 포함된다. 현재 많은 기업이 MBA 학위 또는 비IT 비즈니스 경력을 가진 CIO를 찾고 있는 것도 그 때문이다.

IT 투자를 통한 가시적인 재무 성과
투자 성과를 명확히 보여줄 수 없다면 이제는 더 많은 장치, 저장 공간, 네트워크 시스템을 요청하는 것만으로 충분하지 않다. 제조업에서 새로운 라우터와 와이파이6 네트워크에 대한 투자가 정말 필요한가? 이 투자가 어떻게 운영 비용을 절감하고 시장 출시 기간을 단축할 수 있는가? 와이파이6 설치에 따른 운영 비용 절감 및 매출 증가를 금액으로 표현할 수 있는가?

민첩성과 변화 관리 능력
새로운 원격 영업 시스템을 개발하던 중 CEO가 찾아와 보완 제품 라인을 갖춘 경쟁사 인수를 고려 중이라고 알리는 상황을 가정해 본다. CEO는 CIO의 의견을 묻는다. CIO는 비즈니스 관점에서 보면 당연한 일이라고 답한다. 하지만 이제 원격 영업 프로젝트를 중단하고 새로운 회사를 ERP 시스템으로 전환하기 위해 IT 직원을 마이그레이션해야 한다. 얼마나 신속하고 원활하게 절차를 진행하고 직원들의 집중력을 다시 높일 수 있을까?

협업
기업에서 재무팀이 IT팀과 소통하지 않고 새로운 소프트웨어를 자체적으로 구입해 노코드 애플리케이션을 추진하는 경우가 있다. 하지만 그럴 때면 얼마 뒤 회사의 다른 시스템과 통합을 요청하기 위해 IT팀을 찾아올 가능성이 높다. 재무팀의 연락을 기다리는 편인가, 아니면 당장 아는 내용은 없더라도 적극적으로 협업하기 위해 연락을 취하는가?

쉬운 언어를 쓰는 대화
이사회는 제조업에 와이파이6 네트워크가 필요한 이유와 이미 모든 것이 정상적으로 작동하는 것 같은데 왜 라우터와 기타 네트워크 장치를 업그레이드해야 하는지 알고 싶어 한다. 새로운 와이파이 프로토콜에 대한 기술 논의로 너무 깊이 들어가지 않고도 업그레이드의 필요성을 쉬운 언어와 적절한 비즈니스 용어로 설명할 수 있는가? 그렇게 할 수 있다면 IT 투자에 있어 최고 경영진을 설득하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 꼭 필요할 때 비즈니스 동료의 지원을 받을 가능성이 높아진다.

'슈퍼맨(또는 슈퍼우먼) 증후군' 관리
80여 년 전 꼬마 기자 지미 올슨(편집자 주: 만화 '슈퍼맨' 속 슈퍼맨의 친구)은 "저기 하늘을 봐. 새야! 비행기야! 슈퍼맨이야!"라고 외쳤다. 의심할 여지 없이 CIO라면 망토를 두르고 즉각적인 IT 솔루션으로 회사의 최우선 과제를 해결하러 빠르게 날아가고 싶은 날이 많았을 것이다. 하지만 안타깝게도 대부분의 IT 리더는 '슈퍼맨'이 되기 어렵다고 느낄 날이 더 많을 터다.

그렇다면 한 명의 사람일 뿐이라는 사실을 인정하고 CIO로서 2가지 주요 영역에만 집중하기로 결정했다면, 그 영역은 무엇일까?

비즈니스 통찰력
첫 번째 영역은 비즈니스 통찰력이다. CIO는 비즈니스를 예리하게 이해하고 회사의 성공을 위해 무엇이 필요한지 보여줄 때 자신의 가치와 IT의 가치를 확립한다.

CIO는 CFO 및 CEO와 회사의 모든 재무 주제에 대해 대화할 수 있어야 한다. 재무적, 운영적, 전략적 비즈니스 측면에서 IT의 투자 가치를 설명할 수 있어야 하며, 적자로 보이기 시작하는 IT 프로젝트를 멈출 준비가 돼 있어야 한다.

이런 비즈니스 통찰력은 중간 비즈니스 관리자와의 대화로도 확장돼야 한다. 관리자의 비즈니스 고충을 이해하고 IT가 이를 해결할 방법을 제공하면 그들의 성공을 위해 노력하고 있음을 보여줄 수 있기 때문이다. CIO는 정기적으로 현업 관리자를 방문해 운영상의 장애물과 IT가 이를 해결하는 방법에 대해 논의할 수 있다.

마지막으로 CIO는 비즈니스 통찰력과 감수성을 직원에게 전달하고 가르쳐야 한다. 어느 CIO는 매월 직원 회의에서 15분씩 특정 회사의 재무적 사실이나 비율을 강조하고, IT가 이에 어떻게 기여했는지 설명하는 시간을 가졌다. 이를 통해 IT 직원의 비즈니스 지식도 향상됐고 직원들이 IT의 기여에 민감하게 반응하기 시작했다. 이 방식이 IT 업무에 비즈니스 관련성과 목적을 불어넣은 것이다.

대인관계 기술
CIO가 발전시켜야 할 두 번째 중요 영역은 민첩성, 변화 관리 및 협업의 기초가 되는 대인관계 기술이다.

비즈니스 글쓰기와 효과적인 프레젠테이션을 위해 외부 강의를 듣는 CIO들을 알고 있다. 함께 일했던 어느 CEO는 기술 약어에 대해 매우 불안감을 느끼면서도 잘 모르는 것처럼 보이기 싫어 CIO나 IT 직원에게 물어보기를 두려워하기도 했다.

CIO는 '기술적 화법'을 줄이고 평범한 영어로 글을 쓰고 말해야 기술에 대한 비즈니스 사례를 더욱 설득력 있게 만드는 동시에 주변 사람들을 편안하게 할 수 있다. 사람들은 자신의 언어로 이해하고 이야기할 수 있는 기술 이니셔티브나 요청을 더 기꺼이 지지할 것이다.

이 아이디어의 중심에는 공감도 있다. 누군가가 어디에서 왔는지, 무엇을 필요로 하는지, 그들의 눈높이에서 소통하고 진정으로 경청한다면 협업과 프로젝트를 진전시키는 '마음의 만남'이 필요할 때 큰 도움이 될 수 있다. 비즈니스 방향이 바뀌어 민첩성이 요구되는 경우, 모두가 이미 같은 생각을 갖고 있다면 더 쉽게 전환할 수 있다. 

https://www.ciokorea.com/news/333834

리더의 역량은 업의 본질을 꿰뚫는 좋은 질문으로 완성된다.

세계적인 리더십 교육기관 CCL에서 119명의 성공한 글로벌 기업 사장을 대상으로 ‘성공하는 리더의 필수 덕목’을 설문한 결과, ‘질문하는 능력’을 1위로 꼽았습니다.

리더십이란, 궁극적으로 질문하는 능력에 좌우된다고 볼 수 있습니다. 단순한 지시가 아닌 질문을 통해 업무에 접근하면, 직원들은 지금 하고 있는 일에 책임감을 갖게 됩니다. 또한, 리더는 좋은 질문으로 새로운 관점을 갖게 하고, 이를 통해 차별화된 전략을 세우고 실행할 수 있도록 도울 수 있습니다.

그렇다면 최고의 성과를 만들기 위해, 리더는 어떤 질문해야 할까요? 다음의 4가지만 질문을 해도 성과는 아주 좋아질 수 있습니다.

첫째, 목표(To be)에 관한 질문을 합니다. 의외로 회사에는 목표가 뚜렷하지 않은 직원들이 많습니다. 개인의 목표가 무엇인지, 그 목표가 회사의 목표와 같은 방향을 바라보고 있는지 확인할 필요가 있습니다. 총을 쏘기 전, 영점 조정을 하는 것처럼 질문을 통해 목표를 명확하게 합니다.

둘째, 현재(As is)에 관한 질문을 합니다. 목표를 알았다면, 현재 모습이 어떠한지에 관한 질문을 합니다. 목표가 100인데, 나는 10 정도 밖에 못한다면 힘이 나질 않습니다. 스스로 어떤 사람이라고 생각하는지, 성과가 미흡하다면 그 이유가 무엇인지, 어떤 조건이 충족되면 좋을 성과를 낼 수 있는지 다각도 질문을 하여, 목표를 달성하기 위해 본인이 해야 할 액션에 대하여 알게 합니다.

셋째, 목표와 현실 사이의 갭을 어떻게 줄일지 질문합니다. 목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 가졌는지 물어야 합니다. 중요한 것은 균형 
감각입니다. 장기적인 이야기만 하면 단기적인 전략을 묻고, 개인적인 액션만 얘기한다면 조직적으로 어떻게 움직일지 물어봅니다. 고려하지 못한 부분에 대하여 생각하고 떠올릴 수 있도록 만들어 줍니다.

넷째, 목표 달성이 본인에게 어떤 의미가 있는지 물어야 합니다. 목표로 하는 일이 본인에게 어떤 의미가 있는지 물어보는 것입니다. 이 물음에 처음에는 뜬구름 잡는 소리만 할 수 있습니다. 하지만 반복하다 보면 추상적인 것에서 조금씩 구체적인 모습을 찾을 수 있게 됩니다.

당신은 지시를 많이 하나요? 아니면 질문을 많이 하나요?

운전을 하기 전 내비게이션으로 목적지를 설정하고 출발하는 것처럼,
사업을 운영하거나 조직을 이끄는 자리에 있다면 자기 자신과 부하 직원에게 끊임없이 질문을 하면서 궁극적으로 나아가야 할 방향을 설정해야 합니다. 좋은 리더가 되는 방법, 정답은 ‘질문’ 안에 있습니다.

IT 리더들은 업무를 성공적으로 수행하기 위해 기술 능력 이상의 것이 필요하다는 사실을 안다. 여기에는 일반적인 비즈니스 통찰력, 업계 지식, 회계 능력뿐만 아니라 마케팅, 운영, 사이버 보안 및 기타 기능 영역에 대한 전문 지식도 포함된다. 이를 갖추는 것이 최근 몇 년간 베테랑 CIO, 경영 고문, 경영 컨설턴트들이 전하는 조언이었다.

그러나 이러한 조언은 CIO가 IT 부서를 성공적으로 관리하기 위해 필요한 것, 다시 말해 운영의 효율성을 높이고 주요 성과 요구 사항을 충족하는 데 필요한 사항만을 다룬다. 진정으로 두각을 나타내려면 다른 최고 경영진과 마찬가지로 리더십을 발휘할 줄 알아야 한다.

베테랑 CIO와 경영진 리더십 전문가가 오늘날 뛰어난 IT 리더가 되기 위해 필요한 필수적 특성을 소개했다.

1. 뛰어난 IT 리더가 제공하는 것
비전을 제시하는 리더십이 관리, 즉 업무 달성과 동의어는 아니지만 진정한 IT 리더는 실제로 “IT 비즈니스에 능숙한 사람”이라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무이사이자 정보 관리 협회(SIM) 리더십 연구소 소속인 에릭 블룸은 말했다.

뛰어난 IT 리더는 IT 예산, 프로젝트, 인력 요구 사항 등을 관리하는 데 탁월한 역량을 발휘할 수 있다. 이들은 IT 포트폴리오 내의 각종 기술에 대해 깊지는 않아도 어느 정도 이해하며, IT 가 사이버 보안 및 조직의 다른 기능 영역과 어떻게 상호 연관되는지 파악한다.

블룸은 탁월한 업무 성과가 뛰어난 IT 리더의 기반이 되는 이유에 대해 설명했다. 그에 따르면 첫째는 IT 직원들이 기술 능력을 존중하기 때문이고, 둘째는 관리자와 경영진이 직원들의 기술적 성장을 도울 수 있기 때문이다. 셋째는 IT 관리자와 경영진이 이러한 지식을 통해 팀의 역량과 한계를 이해하고 지식을 바탕으로 직원들이 현업에서 탁월한 성과를 내도록 지원하는 동시에 수행 불가능한 업무를 맡지 않도록 보호할 수 있기 때문이다. 

블룸은 “IT 리더는 기술과 팀의 역량을 바탕으로 무엇을 할 수 있는지 알고 있다. 이를 통해 팀을 성공으로 이끌 수 있다”라며 이것이 진정한 리더십의 특징이라고 설명했다.

2. 탁월한 의사 소통 능력
수년 동안 CIO는 탁월한 커뮤니케이션 기술이 필요하다는 말을 들어왔다. 블룸과 다른 이들은 그 어느 때보다 오늘날 커뮤니케이션 기술의 필요성이 커졌다고 말하며 이유를 설명했다.

우선 대다수는 아니더라도 많은 CIO가 지리적으로 분산되고 원격으로 근무하는 인력을 이끈다. 이들 역시 원격으로 분산돼 근무하는 경영진의 일원이다.

게다가 CIO는 이제 IT 팀부터 비즈니스 프로젝트 담당자, 최고 경영진, CEO, 이사회 구성원, 때로는 외부 고객 및 파트너까지 더 넓은 범위의 이해관계자를 참여시켜야 한다. 그리고 각 그룹이 모두 이해하고 수용할 수 있는 방식으로 기술 로드맵과 비전을 브리핑해야 한다.

블룸은 “IT를 위한 최적의 비전을 마련할 수 있더라도 동기 부여를 원하는 대상에게 이를 명확히 전달하지 못하면 비전은 귀에 들어가지 않을 것”이라며 CIO가 훨씬 더 의도적이고 세심한 상호 작용 방법을 수립해야 한다고 말했다.

한편 인포테크 리서치 그룹은 IT 리더를 위한 뛰어난 커뮤니케이션 기술의 중요성을 수치화해 발표했다. 연구 결과에 따르면 커뮤니케이션이 10% 증가할 때마다 IT에 대한 이해관계자의 만족도가 8.6% 증가했다.

3. 다른 사람에게 영향력 행사
리더십 자문 회사 러셀 레이놀즈 어소시에이츠의 CIO 실무 리더인 에릭 시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 커뮤니케이션 기술을 사용해 정보를 교환하고 영향력을 행사하는 방법을 알고 있다고 말했다.

물론 영향력 행사는 모든 분야의 리더에게 오랫동안 요구돼 온 역량이다. 하지만 시구르드손은 기업의 성공에 있어 기술의 기여도가 급격이 증가했기 때문에 IT 경영진에게 영향력이 더 중요한 역량이 됐다고 설명했다.

예를 들어 그는 점점 더 많은 CIO가 직접 CEO에게 보고하며 다른 최고 경영진과 동등한 위치에서 일하고 있다면서, “문제를 해결하기 위해 상사에게 갈 수는 없기 때문에 동료들에게 영향력을 행사할 수 있어야 한다. 수평적으로 문제를 해결해야 한다”라고 말했다.

마찬가지로 오늘날 CIO는 IT 외부의 결과물, 즉 디지털 및 기술 지원 비즈니스 이니셔티브에 대해 더 많은 책임을 맡고 있으며, 이러한 여정에 다른 경영진과 팀을 참여시킬 것을 요구받고 있다.

시구르드손은 “따라서 CIO가 성공하려면 가르치는 것뿐만 아니라 의미 있는 주제에 대해 다른 고위 리더들과 소통하고 동료들과 함께 도전적인 절충안을 모색할 수 있어야 한다”라고 덧붙였다.

4. 강한 자기 주장
SIM 리더십 인스티튜트의 전무 이사 짐 나이트는 뛰어난 IT 리더의 또 다른 특징으로 자기 주장을 꼽았다.

그는 “오늘날 여전히 많은 IT 담당자가 비즈니스에 종속돼 있다고 생각한다. 그러나 이해되지 않는 비즈니스 요구 사항이라면 밀어붙일 수 있어야 한다. 이는 비즈니스 통찰력, 비즈니스에 대한 이해, 업계에 대한 이해와 함께 프로젝트의 비즈니스 가치를 이해할 수 있는 역량과도 밀접한 관련이 있다”라고 말했다.

나이트는 자기 주장이 비협조적이거나 독단적이거나 공격적인 태도를 취하는 것이 아니며, IT 부서가 ‘아니오’ 부서로 여겨지던 시절로 돌아가는 것도 아니라고 말했다. 그는 “옳은 일에 자신을 투입하고 이를 전문적인 방식으로 수행하는 것이며, 문제에 대해 대화하자고 말하는 것이다. 그러기 위해서는 자신감, 즉 IT 기술과 비즈니스 기술에 대한 자신감이 필요하다”라고 언급했다.

나이트에 따르면 단호한 CIO는 예를 들어 비현실적인 프로젝트 기한이나 실행 불가능한 전략에 대한 요구를 자신 있게 밀어붙일 수 있으며, 커뮤니케이션과 영향력 있는 기술을 사용해 다른 사람들을 자신의 관점으로 전환시킬 수 있다. 

또한 그는 “이러한 CIO라면 지식을 활용해 요점을 전달하고 무엇이 효과가 없는지 설명하며, 다른 사람들에게 할 수 있는 경로와 추가 예산이나 시간 등 어떤 지원이 필요한지 보여주는 것을 두려워하지 않는다”라고 덧붙였다.

5. 다른 이들에 대한 믿음
또한 뛰어난 IT 리더는 다른 사람의 능력을 인정한다.

오랜 IT 임원이자 피닉스대학교의 CIO인 제이미 스미스는 이를 “사람을 긍정적으로 대하는 것”이라고 불렀다. 그는 “팀과 팀의 능력을 믿고 최고의 성과를 내도록 돕는 것”이라며 이를 위해 관리자와 경영진이 “전설의 체스 선수인 바비 피셔처럼 모든 체스 말을 옮길 것이 아니라 업무를 수행하는 팀이 문제를 잘 해결할 수 있다는 점을 이해해야 한다”라고 지적했다.

또한 스미스는 “IT 업무의 복잡성은 점점 더 커지고 있기 때문에 IT 관리자와 경영진이 더는 명령하고 통제하기 어렵다. 이를 인식하는 것이 누가 가장 성공할 수 있는 지에 대한 차별화 요소가 될 것”이라고 설명했다. 

그는 대학에서 CIO로 재직하던 초기, 데이터센터에서 클라우드로 마이그레이션하는 작업을 진행하다 시스템이 중단됐던 경험을 언급했다. 그는 “아직 비교적 익숙하지 않은 팀과 함께 있었는데, 그들은 계속해서 ‘20분만 더 달라’라고 말했다. 이때 ‘알겠다’라고 답해야만 했다. 그들을 믿는다는 것을 보여줬고, 덕분에 그들이 나를 신뢰하고 지지할 수 있었다”라고 말했다.

6. 사실이 부족할 때에도 내릴 수 있는 의사 결정
기술은 무서운 속도로 발전하고 있으며, IT는 물론 조직 전체가 이에 발맞춰 빠르게 움직일 수 있어야 한다.

스미스는 “오늘날의 리더가 되려면 확실한 정보 없이도 빠르고 복잡한 의사결정을 내리는 역량을 갖춰야 하며, 불확실한 환경에서 정보 없이 높은 수준의 판단을 할 수 있어야 한다”라고 말했다.

그는 이 부분을 설명하기 위해 생성형 AI 같은 신흥 기술을 둘러싼 상황을 예로 들었다. 기술이 시장에 출시될 때 제한된 정보로 좋은 전략을 수립한 CIO는 조직을 미래로 이끄는 데 성공한 반면, “결정을 내리기 전에 많은 세부 정보가 필요했던 사람들은 따라잡는 데 어려움을 겪고 있다”라고 스미스는 설명했다.

하지만 그는 좋은 결정을 빨리 내리는 것이 전부는 아니며 조치를 위해 적절한 안전망을 구축하는 것도 중요하다고 언급했다.

이를테면 스미스는 애자일 개발 원칙과 반복적인 전달을 통해 빠르게 결정하고 잠재적인 실패의 영향 범위를 최소화하는 CIO가 뛰어난 리더라고 말했다. 이러한 접근 방식을 통해 올인하지 않고도 학습하고 테스트할 수 있기 때문이다. 그는 “실험을 해보고 잘 안되면 다시 돌아올 수 있다”라며 이러한 전략이 사람들에게 IT 리더의 결정을 따를 수 있는 확신을 준다고 말했다.

7. 팀에 집중
연사, 컨설턴트, 저술가이자 베브케이앤코(BevKaye&Co)의 설립자인 베브 케이는 리더가 모든 시간을 자신에게만 집중하는 것이 아니라고 말했다.

케이는 리더가 자신이 이끄는 사람들을 알아가는 데에도 상당한 에너지를 소비한다고 설명했다. 이들은 무엇이 팀원 개개인에게 동기를 부여하고 무엇이 가장 중요한지 알고 있다. 또한 이들은 자신의 강점과 전략적 비전을 실현하는 데 가장 잘 기여하는 방법을 알고 있다.

케이에 따르면 리더는 기술 및 비즈니스 문제를 해결할 때와 마찬가지로 팀과의 관계 구축에도 호기심을 가져야 한다. 이러한 리더는 팀원들에게 추가 정보 및 자세한 내용을 요청하기 마련이다. 상사로서 이들은 팀원들의 생각을 더 잘 이해하기 위해 질문을 던지고, 이를 통해 팀원들을 더 잘 지원할 수 있다. 또한 바디 랭귀지나 회의실 분위기 등의 신호를 포착하고 사람들이 실제로 어떻게 느끼는지 파악하며, 잠시 회의를 멈춰 문제의 원인이 무엇인지 깨닫도록 도울 수 있다. 

케이는 “이 모든 것이 호기심과 관련이 있다. 이는 자신의 팀에 대한 호기심에서 비롯된다”라고 덧붙이면서, 오늘날 최고의 리더들이 자신의 학습 여정을 공유하고 성장을 돕거나 지켜본다고 말했다.

8. 호기심이 많으며 학습한 내용에 빠르게 적응
시구르드손은 뛰어난 IT 리더가 높은 IQ와 EQ(감성 지수)를 갖고 있을 뿐만 아니라 학습에 대한 열정도 있다고 말했다. 즉 그들에겐 높은 학습 지수(LQ)가 있다.

그는 성장 추구와 그에 따른 학습에 상응하는 변화 의지를 통해 IT 부서든 다른 부서든 관리자와 리더가 자신과 팀이 나아가야 할 목표와 목표를 달성하는 방법을 결정할 수 있다고 언급했다.

시구르드손은 “뒤처지지 않기 위해서는 EQ와 IQ 외에 평생 학습에 대한 노력이 중요하다”라며, IT 임원은 자신의 LQ와 커뮤니케이션 기술 및 영향력을 결합해 다른 사람들이 자신의 학습 과정을 따르도록 해야 한다고 말했다.

9. 변화에 긍정적인 관점
많은 IT 임원이 변화 관리 계획을 수립하고 실행할 수 있지만, 진정한 리더는 실제로 변화를 기회로 여기고 다른 사람들도 긍정적으로 볼 수 있도록 돕는다.

스미스는 “변화가 빠를수록 기회도 늘어난다. 최선의 노력에도 불구하고 항상 일이 잘 풀리는 것은 아니지만 그러한 장애물도 배우고 성장하는 기회가 될 수 있다는 사실을 믿어야 한다”라고 말했다.

그는 대부분의 리더십 특성과 마찬가지로 변화에 대한 이러한 관점이 자연스럽게 주어지는 것이 아니라 의도된 연습과 경험을 통해 얻어지는 것임을 인정했다. 하지만 그는 변화를 관리할 뿐만 아니라 변화를 포용하고 다른 사람들도 이를 따르도록 하는 역량을 키워야 진정한 리더십을 발휘할 수 있다고 말했다.