자기의 행복이 아닌 다른 것에, 즉 다른 사람의 행복, 인류의 발전, 그리고 심지어 어떤 예술이나 이상의 추구에 마음을 붙들어 매는 사람들만이 행복하다. 그것도 이런 것들을 이상적인 목적이 아니라 하나의 수단으로서 바라볼 때만 그렇다. 그러니까 행복이 아닌 다른 무언가를 목표로 삼아서 추구하는 과정에서 행복이 저절로 찾아온다는 말이다. - 존 스튜어트 밀
행복만을 목표로 하면 오히려 행복이 멀어집니다. 행복은 목표라고 생각하기보다 기술에 통달하고 의미를 찾는 과정에서 나타나는 부산물로 바라보는 것이 좋습니다. 내가 가진 중요한 어떤 것을 사람들에게 나눠주고 싶다고 생각할 때 비로소 행복해지기 시작합니다.
“내 목표를 좇아/쫓아 여기까지 왔는데, 결국 좇기는/쫓기는 신세가 되었구나.” ‘좇다’는 ‘목표나 이상, 행복 따위를 추구하다’, ‘남의 말이나 뜻을 따르다’, ‘규칙이나 관습 따위를 지켜서 그대로 하다’ 등의 뜻이 있습니다. 그리고 ‘쫓다’는 ‘어떤 대상을 잡거나 만나기 위해 뒤를 급히 따르다’, ‘어떤 자리에서 떠나도록 몰다’, ‘밀려드는 졸음이나 잡념 따위를 물리치다’ 등의 뜻이 있습니다. 따라서 앞의 문장은 “내 목표를 좇아 여기까지 왔는데, 결국 쫓기는 신세가 되었구나.”라고 쓰는 것이 맞습니다.
왜 건강해야 하는가. 대답은 사람마다 다를 것이다. '자식들과 함께 세계 일주 여행을 하기 위해서', '자신이 하고 싶은 일로 창업을 하고 싶어서', '손자와 함께 일하고 싶으니까', '고통받고 있는 사람을 도와주고 싶어서' 등등... 자신의 인생의 목표부터 한번 점검해봐야 하지 않을까?
- KRD Nihombashi 메디컬 팀의《몸은 얼굴부터 늙는다》중에서 -
* 건강해야 할 이유는 너무도 많습니다. 더는 설명할 필요도 없습니다. 다만 굳이 하나로 요약한다면, 인생 목표 곧 꿈을 가진 사람은 건강해야 합니다. 꿈은 건강한 체력을 요구하기 때문입니다. 체력이 뒷받침되어야 지치지 않고 꿈을 꿀 수 있습니다. 지치면 모든 것이 귀찮아져 인생 목표도 꿈도 슬그머니 놓아버리게 됩니다.
세상에는 두 종류의 사람들이 있다. 자신이 할 수 있다고 생각하는 사람과 할 수 없다고 생각하는 사람이다. 물론 두 사람 다 옳다. 언제나 자신의 경험이 그러한 믿음을 만들기 때문이다. - 헨리 포드, 포드 자동차 창업 회장
성공과 실패의 경험이 그러한 믿음을 강화시키기도 하지만, 오히려 생각에 따라 성공과 실패가 갈리는 경우가 더 많습니다. 위대한 성과는 ‘큰 목표를 세우고, 할 수 있다는 강한 자신감 하에 과감히 도전하는 사람들’이 만들어 냅니다. 반면, ‘할 수 없다. 어렵다. 안될 것이다'라고 처음부터 지레 겁을 먹고 시작하면, 이룰 수 있는 것이 하나도 없습니다.
프로젝트 관리자가 코로나19 팬데믹에서 배운 가장 큰 교훈을 꼽으라면 바로 ‘불확실성’일 것이다. 불확실성의 시대에서 프로젝트 관리자가 집중해야 할 새로운 목표는 다음과 같다.
정해진 기간과 예산 내에 프로젝트를 딜리버리하는 것이 프로젝트 관리자의 역할과 책임이지만 이젠 그것만으로는 부족하다. 코로나19 여파로 전례 없는 변화를 겪었기 때문이다.
전 세계적인 불확실성으로 인해 ‘프로젝트 관리 조직(Project Management Office; PMO)’의 일이 복잡해졌다. 이런 상황은 PMO의 목표에 어떤 영향을 미쳤을까? 팬데믹 이후의 새로운 현실에서 프로젝트 관리자가 성공을 거두려면 다음의 목표에 집중해야 한다.
1. 대응, 탄력성, 회복, 그리고 새로운 현실 인식하기 코로나19 사태 기간 그리고 그 이후에도, 프로젝트 관리자에게 가장 중요할 목 표는 민첩성과 적응력을 유지하는 것이다. 이는 코로나19 사태가 발생한 이래, 전략적 파트너 겸 리더가 되려는 프로젝트 관리자에게 필수적인 목표였다.
KPMG에 따르면 프로젝트 관리자가 가져야 할 새로운 목표는 대응, 탄력성, 회복, 그리고 새로운 현실을 인식하고 적응하는 것이다.
•대응(Reaction): 프로젝트 관리자는 당면 과제를 해결해야 하고 프로젝트 관리와 이해관계자 역할 및 책임을 명확히 해야 한다.
•탄력성(Resilience): 프로젝트 관리자는 중단된 이니셔티브를 복구하고 지속가능한 딜리버리 모델을 도입해야 한다. •회복(Recovery): 프로젝트 관리자는 새로운 비즈니스 모델에 맞춰 프로젝트와 포트폴리오를 조정해야 한다. •새로운 현실 인식(Recognize the new reality): 프로젝트 관리자는 장기적인 관점에서 프로젝트를 성공적으로 완료하기 위해 전략적인 옵션과 시나리오를 만들어야 한다.
2. 가시적이고 분명한 효과가 있는 이니셔티브를 실행할 것 지난해 코로나19 사태가 발발한 이후, 프로젝트와 포트폴리오의 우선순위가 대부분 바뀌었다. ‘프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)’의 최근 보고서에 따르면 전 세계 CEO들은 장기적인 변화를 이끄는 트렌드로 원격근무로의 전환(78%), 자동화(76%), 공급망 안전성, 고객 경험, 기후 변화 등을 꼽았다.
또한 설문조사에 참여한 CEO의 61%는 앞으로 소속 기업의 비즈니스 모델이 디지털화될 것이라고 답했다. 그리고 이는 팬데믹으로 인해 더욱더 가속화되고 있다.
만약 코로나19 사태가 가속하고 있는 새로운 과제를 다루지 않은 채, 부가가치가 없고 사소한 또는 고립된 프로젝트를 실행하는 데 시간을 할애한다면 이는 회사 리소스뿐만 아니라 어쩌면 더 가치 있는 기회를 낭비하는 셈이다.
따라서 PMO의 역할은 수동적이어서는 안 된다. 모든 프로젝트 전문가는 프로젝트에서 전략적 목표로 이어지는 방법을 명확하게 파악해야 한다.
3. ‘원격인력’이라는 현실에 적응할 것 전체 인력 가운데 약 78%가 원격근무로 전환되면서 채용, 교육, 팀 관리가 전반적으로 더 어려워졌다. 만약 기존 체제와 비즈니스 모델만 고수하려는 프로젝트 관리자라면 이러한 일이 더욱더 어려울 수 있다.
팬데믹 이후에는 자동화를 늘리고, 공급망 격차를 해소하며, 고객 경험을 향상할 수 있도록 전략적으로 사고하는 프로젝트 관리자를 확보하는 것이 필수적이다. 이렇게 하면 계속해서 변화할 수 있는 기업의 우선순위에 따라 가시적이고 분명한 효과가 있는 프로젝트를 실행할 가능성이 커진다.
또한 PMO는 원격 프로젝트 관리자를 전략적 파트너로 채용하고 교육하며 멘토링해야 한다. 불확실성의 시대에서 변화를 창출하고 유지할 수 있도록 필수적인 기술과 소프트스킬을 갖춰야 하기 때문이다. 이를 통해 변화가 프로젝트와 포트폴리오에 미치는 영향뿐만 아니라 제한된 예산으로 최대의 가치를 딜리버리하는 방법을 이해하는 유능한 관리자 풀을 확보할 수 있을 것이다. 4. 변화하는 전략적 목표에 맞춰 조정할 것 PMO의 가치는 이해관계자와 경영진이 프로젝트에서 전략적 목표로 이어지는 방법을 식별할 수 있어야만 인지할 수 있다. 즉 프로젝트가 명확한 방향성이 있어야 하고, 그리고 프로젝트 관리자가 프로젝트 진행 상황을 투명하게 전달해줘야 한다. 그런데 전략적 목표가 뜻하지 않게 갑자기 바뀌면 어떻게 될까?
PMO는 변화 관리자(Change Manager)의 도움을 받아 변경사항을 식별 및 탐색하고, 새로운 프로세스를 개발하며, 이를 문서화해 적절한 이해관계자들에게 적시에 제공해야 한다.
이렇게 하면 프로젝트 관리자는 문제가 발생하고 팀이 다른 길로 샐 때 변경된 사항과 이를 해결하기 위해 해야 하는 작업을 효과적으로 전달할 수 있다. 이를 통해 팀은 변화된 목표를 성공적으로 달성하는 데 집중할 수 있고, 이는 성공의 기반을 닦는 데 도움을 준다.
5. 중요한 사항을 보고할 것 KPI(Key performance indicators)는 프로젝트팀이 전략적 목표를 파악하고 진행 상황을 측정하는 데 중요한 역할을 한다. 사용되는 KPI가 정성적이든 정략적이든 관계없이, PMO는 진행 상황을 프로젝트 스폰서와 이해관계자에게 정기적으로 보고해야 한다.
코로나19 사태 이후 많은 기업의 KPI가 달라졌을 수 있다. 이를테면 현재는 자동화 및 실행 계획을 중심으로 하는 KPI를 가지고 있을지도 모른다. 고객 경험이 여전히 중요할 수도 있다.
하지만 많은 것이 불확실해지는 상황에서, 이해관계자와의 신뢰를 위해 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 성과의 가시성을 높이는 일은 더욱더 중요해질 것이고, 앞으로도 계속될 것이다.
6. 불확실성으로 인한 불안을 완화하기 위해 계속해서 관계를 유지할 것 예전에는 프로젝트를 시작할 때 프로젝트 관리자가 프로젝트 스폰서, 경영진, 이해관계자 그리고 팀과 함께 앉아서 기대하는 KPI 및 프로젝트 인사이트와 관련해 정보를 검토하곤 했다.
팬데믹 이후로 불확실성이 커지면서 프로젝트 관리자는 이해관계자를 더 자주 만나야 하고, 상황 변화에 따라 매개변수를 변경하지 않을 수 없게 됐다.
만약 처음부터 정보가 모호하다면 프로젝트 관리자가 유용하고 시기적절한 비즈니스 인텔리전스를 수집하기 위해 살펴보아야 할 데이터 유형을 어떻게 결정할 수 있겠는가? 코로나19 사태 이후 중요한 의사결정을 내리는 데 필요한 비즈니스 인텔리전스를 수집하느라 여전히 고군분투하고 있는 기업들도 있다.
따라서 상황 변화에 따라 일목요연한 정보를 표시해주는 간단한 대시보드를 각 비즈니스 영역에 제공할 수 있도록 적절한 도구를 갖추는 것이 매우 중요하다.
프로젝트 관리자는 여러 출처에서 관련 데이터를 실시간 캡처한 후 이를 시각적으로 표시하는 도구를 찾고 활용하는 것을 목표로 삼아야 한다. 이를 통해 팀이 쉽고 빠르게 지표에 즉각 액세스할 수 있기 때문이다. 또한 이는 팀과 이해관계자가 영향을 미칠 만한 변화, 프로젝트 진행 방법, 목표 대비 현재 상태 등을 빠르게 파악하는 데도 도움을 준다.
7. PMO의 성과를 분석할 것 성과를 분석하면 프로젝트팀과 이해관계자가 향후 프로젝트와 관련해 교훈이나 시사점을 얻을 수 있다. 또한 프로젝트 관리자는 수집된 비즈니스 인텔리전스가 PMO의 성과와 어떻게 연결되는지 설명할 수 있어야 한다. 정보 수집 및 분석은 이해관계자의 니즈와 관련해 PMO 활동으로 다시 연결되는 경우에만 실행할 가치가 있다.
8. 비즈니스 지원을 위해 PMO를 발전시킬 것 PMO와 모든 프로젝트 전문가는 프로세스, 내부 자원, 기술, 문화 등을 지속적으로 검토하면서 이해관계자의 니즈와 전략적 목표가 충족되고 있는지 끊임없이 확인해야 하고 개선해야 한다.
각 부서는 서로 다른 과제와 목표를 수립하게 될 것이며, 이는 기업의 상위 전략적 목표에 영향을 미칠 것이다. 많은 기업이 알게 된 것처럼, 작년에 효과가 있었던 것이 내년에도 효과가 있으리라고 생각하지 않는 게 중요하다. 프로젝트 관리자는 변화에 보조를 맞추기 위해 계속해서 발전해 나가야 한다.
애플의 목표는 돈을 버는 것이 아닙니다. 우리의 목표는 위대한 제품을 디자인하고 개발해 시장에 출시하는 것입니다. 좋은 제품을 시장에 내놓으면 사람들이 그 제품을 좋아하게 될 것입니다. 그리고 사람들이 그 제품을 좋아하면 우리는 돈을 벌 것입니다. 그러나 우리는 우선적 목표가 무엇인지 아주 명확히 알아야 합니다. - 스티브 잡스
‘세상을 더 좋게 만들기 위한 우리의 노력을 시장과 고객이 알아봐서 우리를 선택한 것’이 바로 매출이고, ‘더 좋은 상품과 서비스를 개발하기 위한 원천 자본’이 되는 것이 바로 이익입니다. 회사는 분명 매출과 이익 없이는 살아갈 수 없습니다. 그러나 매출과 이익에 집착하는 대신, 세상과 고객을 위해 더 좋은 가치를 창출하는데 집중하다 보면 자연스럽게 따라오는 것이 바로 매출과 이익입니다.
현실적인 목표로는 부자가 될 수 없다. 하워드 슐츠, 레이 크록 등 세계적 부자들은 다른 사람들이 보기에 이룰 수 없는 목표를 세웠다. 덜 과감한 목표를 세웠다면 그만큼 덜 성공했을 것이다. 무엇보다 꿈꿀 수 있는 용기를 가져야 한다. 현실적인 목표를 추구하라며 당신이 세운 목표를 비현실적이며 불가능하다고 비웃는 사람들의 조언은 듣지 말라. - 라이너 지텔만, ‘부의 선택’에서
내가 가진 목표와 꿈이 쉽게 달성할 수 있을 것처럼 여겨지면 꿈과 목표가 작은 거라 생각해야 합니다. 우리는 꿈의 크기만큼 자랍니다. 목표의 크기에 비례해서 성취의 크기가 결정됩니다. 목표가 크면 성과도 따라서 커지게 됩니다. 목표가 소박하면 결과도 소박해집니다.
