서점은 공공 공간이다. 공공 자산이다. 나라와 사회를 더 도덕적이고 더 정의롭게 일으켜 세우는 인프라다! 민주주의의 기초 조건이다. 도서관과 같은 차원에서 논의되고 육성하는 정책이 수립되고 실현되어야 한다. 서점을 위한 '문화운동, 사회운동'이 전개되기를 기대해 본다.
- 김언호의《세계서점기행》중에서 -
* 서점은 특별한 공간입니다. 책을 만나고 사람을 만나고 지식과 지혜, 문화와 문명을 만납니다. 더러는 서점에서 친구도 만나고 연애도 합니다. 공공 공간, 공공 자산도 되지만 특별한 개인 공간, 개인 자산이 되기도 합니다. 서점을 살리는 사회운동, 문화운동이 필요합니다.
임원 면접은 대체로 커뮤니케이션 능력을 확인하는 과정이다. 즉 지원자에게는 이전의 면접 방식에서 벗어나야 한다는 것을 의미한다. 돋보일 수 있는 방법은 다음과 같다.
경력을 쌓기 위해 열심히 노력해 왔고 이제 경영진으로 전환할 준비가 되었다. 마음에 드는 회사의 IT 임원직 면접 기회가 잡혔다. 지금 이 순간까지 오게 된 모든 단계와 마찬가지로, 원하는 결과를 얻으려면 어떻게 수행하느냐가 중요하다.
이 인터뷰를 성공적으로 치러내려면 어떤 준비를 해야 할까? 어떤 옷을 입어야 할까? 어떤 질문에 답할 준비를 해야 할까? 미래의 잠재적 고용주에게 어떤 질문을 해야 할까? 임원 채용 경험이 있는 고위 임원, 커리어 코치, 기타 전문가들로부터 받은 조언을 정리했다. 다음은 준비에 도움이 되는 10가지 팁이다.
임원 면접의 다른 점 파악하기 임원직 수행에서는 사람을 관리하고, 경영진과 소통하며, 전략적으로 사고하는 것이 더 중요하다. 이것이 바로 임원 인터뷰의 핵심이다. IT 임원 면접은 흔히 고위 경영진과의 대화로 이뤄지는 이유이기도 하다.
아펙스애널리틱스(apexanalytix)의 비샬 그로버 CIO는 “모든 이해관계자와 협력해야 하는 직무다. 나는 위기 관리를 수행할 수 있는 사람을 찾는다. 이전에 겪어보지 못한 상황에 얼마나 익숙한가?”라고 반문했다.
또한 전략적 사고력이 있어야 하며 회사의 목표를 파악하고 이를 위해 노력할 수 있어야 한다. 심사라의 스테판 프란체티는 “지적으로 호기심이 많고 현상 유지에 멈추지 않을 사람을 찾는다 면접 대상자가 나를 찾아왔을 시점은 이미 그들의 기술적 역량과 기술이 검증이 끝난 상태다. 나는 새로운 관점을 가지고 호기심을 가지고 배울 수 있는 사람인지 확인한다”라고 말했다.
각 인터뷰어의 배경 이해하기 면접이 어떻게 진행될지 정확히 예측할 수 있는 방법은 없다. 하지만 적어도 임원직 면접의 경우 경영진을 만나게 될 것이 분명하다. 여러 차례의 대화를 의미할 가능성 또한 높다. 각 사람마다 자신만의 기준과 질문이 있을 것이다. 예를 들어 어떤 사람은 기술적 능력을 평가하고자 하겠지만 그렇지 않은 이들도 있기 마련이다.
카페이네이티드카일닷텀의 설립자이자 기술 커리어 코치인 카일 엘리엇은 “기술적으로 능숙하거나 지식이 풍부하지 않아도 되는 회사도 있다. 하지만 기술 노하우를 원하는 기업도 있다”라며, 어느 쪽이든 조사할 필요는 있다고 말했다.
그는 “레딧, 회사 웹사이트, 채용 담당자를 통해 회사가 원하는 기술 지식이 어느 정도인지 확인해보라. 그리고 면접을 진행하면서 자신이 적절한 기술 대화를 하고 있는지 확인하라. 면접관이 원하는 수준의 대화를 이끌어나갈 수 있도록 하라”라고 말했다.
한편 아무리 기술적인 능력이 뛰어나더라도 어려운 문제를 어떻게 해결했는지, 어떤 일에 실패했는지, 재난에서 어떻게 회복했는지, 중요한 결정을 내렸는지, 5년 후 어떤 위치에 있고 싶은지 등을 설명하라는 요청을 받을 수 있다. 모든 상황에서 스스로를 영웅처럼 묘사할 필요는 없다. 고위급 면접에서는 지원자가 배우고 실수를 인정하며 책임감 있게 행동할 수 있는지 알고 싶어 한다.
프랑체티는 지원자들에게 어려운 문제를 해결하려다 실패했던 상황을 설명해달라고 요청하곤 한다. “나는 솔직하게 인정할 수 있는 사람을 찾는다. 나는 또한 그들이 무엇을 배웠는지 설명하기를 바란다. 누구나 실수는 한다. 하지만 거기서 무엇을 배웠는가?”라고 말했다.
조사, 조사, 조사 - 그리고 요점 정리 사실상 모든 면접관들은 지원자가 회사에 대해 조사하고 제품, 목표, 사명 선언문 등을 알고 있기를 기대한다. 임원 서치 및 리더십 자문 기업 이곤 젠더의 웬디 장은 “후보자는 회사의 최상위 목표와 재무를 이해해야 한다. 언론에서 언급된 내용을 알아보고 웹사이트를 읽어보라. 업계나 해당 회사에 지인이 있다면 무슨 일이 일어나고 있는지 물어보라. 회사의 더 큰 목적과 우선순위를 알아야 한다”라고 말했다.
또한 후보자와 후보자의 역할에서 원하는 것이 무엇인지도 알아야 한다. 엘리엇은 “이 직급에 있는 사람들은 가끔 준비가 필요 없다고 생각하는 경우가 있다. 이는 실수다. 나는 정치인처럼 준비하라고 권한다. 요점을 정리하라. 모든 잠재적인 면접 질문에 대비하는 것은 불가능하다. 대신 전달하고자 하는 요점을 준비하고 이를 대화에 녹여내어야 한다”라고 말했다.
소셜 미디어에서의 균형 소셜 미디어에서 회사 임원을 추적하고, 그들이 게시한 내용을 읽고, 그들과 연결하고, 친구를 사귀는 것은 쉽다. 하지만 꼭 그래야 할까?
엘리엇은 “사실 링크드인은 꽤 강력하다. IT 리더라면 제품, UX 또는 영업팀과 대화를 나누고 그들에게 무엇이 중요한지 알아보는 것이 도움이 될 수 있다”라면서도, 누구와 연결되고, 무엇을 논의하고, 어떤 정보를 인터뷰에 가져올지 신중하게 생각해야 한다고 강조했다. 회사에 대해 조사하는 것과 소름 끼치는 느낌의 엿보는 태도 사이에는 미세한 경계가 있다는 설명이다.
엘리엇은 “면접관에게 ‘1년 전에 즐거운 여행을 다녀오셨군요’라고 말해선 안 될 것이다. 하지만 지원자의 배경, 엔지니어링 출신인지, 비슷한 회사에서 근무했는지 등을 아는 것은 도움이 될 수 있다. 임원 인터뷰는 지원자가 어떻게 소통하고 어떻게 협업하는지를 보는 것이다”라며, 소셜 미디어를 사용하는 방법도 그 중 하나라고 말했다.
스토리 준비하기 효과적인 커뮤니케이션은 대체로 스토리텔링에서 그 뿌리를 찾을 수 있다. 준비할 때 자신의 리더십 경험에 대한 몇 가지 스토리를 개발하여 준비해둘 만하다. 재난에 어떻게 대응했는지, 문제를 해결했는지, 장애물을 극복했는지, 팀과 어떻게 협업했는지 등에 대한 사례 등이다. 면접 전에 자신의 이야기를 정리해야 한다.
엘리엇은 “스스로에 대해 '저는 전략적이고 리더십을 잘 발휘합니다'라고 말하는 이들은 흔하다. 막상 예를 들어달라고 하면 그들은 준비가 되어 있지 않다. 면접을 마치고 나서야 신속하고 사려 깊은 의사 결정 능력을 보여줄 수 있는 사례를 기억해서는 안 된다. 면접관들은 사례를 보고 이야기를 듣고 싶어 할 것이다. 준비하라"라고 말했다.
당연한 말이지만 이러한 이야기는 직장 내의 것이어야 한다. 익스트림 스포츠나 야생의 모험에서 가져온 사례는 최소한으로 줄인다. 이런 이야기를 사용하는 경우에는 지원자가 회사에서 어떤 리더가 될 것인지를 보여주는 것과 연관시켜야 한다.
기존의 면접 방식에서 벗어나기 낮은 수준의 면접, 특히 기술적인 면접의 경우 일반적인 면접 질문을 검색하고 인공지능이 제시한 답변을 참고하는 전략이 통할 수 있다. 하지만 임원 수준에서는 질문 준비와 관련된 일반적인 요령이 역효과를 낼 수 있다. 엘리엇은 “정답이나 오답에 익숙해져 있을 때는 어려울 수 있다”라고 말했다.
그는 자신의 고객들이 일반적인 질문뿐만 아니라 가장 좋은 답변도 자주 물어본다며, “그러나 임원 면접에 관해서는 정답이나 오답은 없다. 전략, 비즈니스 가치, 그리고 제공할 수 있는 영향력이 더 중요하다”라고 말했다.
다른 IT 리더들도 이에 동의했다. 임원직 면접으 ㅣ경우 지원자에게 질문을 하거나 이야기를 들어보지만, 상투적인 답변을 원하지 않는다는 것이다. 오히려 지원자의 요점을 듣고 지원자가 얼마나 잘 소통하는지 확인하고자 한다고 전문가들은 입을 모았다.
프랑체티는 “효과적으로 소통할 수 있는 능력에 집중한다. 그것이 그들의 역할에서 성공과 실패를 가르는 차이점이 될 것이다. 업무를 완수하고 팀을 이끄는 것과 같은 기본적인 업무 수행 능력 외에도 영향력 있는 커뮤니케이션을 할 수 있는 인재를 찾고 있다”라고 말했다.
따라서 특정 질문에 대비하기보다는 무엇을 어떻게 말하고 싶은지 파악해야 한다. 목표에 집중하고 이야기를 준비한다. 그리고 이러한 질문을 자신의 능력을 보여줄 기회로 활용한다.
엘리엇은 “경력이 올라갈수록 옳고 그름이나 기술적 지식보다는 높은 수준의 전략과 커뮤니케이션 방식이 더 중요해진다. 이전의 인터뷰 방식은 잊어버려야 한다”라고 단언했다.
연습, 연습, 연습 반드시 연습해야 한다. 임원 코치를 구하거나 적어도 친구나 배우자와 함께 연습한다. 면접은 하나의 퍼포먼스이므로 이에 대한 준비가 필요하다.
엘리엇은 면접 전에 고객과 협력하여 이를 돕는다고 설명했다. “우리는 고객이 말할 포인트를 개발한다. 그리고 무작위로 질문을 던진다. 고객이 준비하지 않은 질문을 찾아서 그 토킹 포인트를 이용해 얼마나 잘 대답할 수 있는지 확인한다”라며, 미리 연습을 해두면 면접에서 훨씬 더 쉽게 답변할 수 있다고 그는 말했다.
적절한 복장 대화를 나눈 모든 전문가들은 옷차림이 중요하다고 동의했다. 하지만 패션에 대한 질문에는 간단한 답이 없다. 샌프란시스코에 본사를 둔 실제 운영 서비스를 제공하는 기술 회사의 CIO인 프랑체티는 지원자들이 면접을 볼 때 정장을 입기를 기대한다.
그는 “지원자가 자신을 표현하는 방식에 유의하는 인물이기를 바란다. 패션은 지원자가 조직의 나머지 구성원들에게 어떻게 보일지를 반영한다”라며, “하지만 정장에 넥타이를 매고 나타나면 도를 넘은 것일 수 있다"라고 그는 말했다.
이는 회사마다 다를 수 있다. 예를 들어 금융업이나 법률 업계에서는 상황에 따라 그 정도의 복장이 필요할 수 있다. 장은 “실사를 하라. 소셜 미디어에 들어가서 그 회사의 복장이 어떤지 파악한다. 어떤 회사는 더 격식을 차려야 한다. 실리콘 밸리 복장을 하고 방문하면 문화 충격을 받을 수 있다. 마찬가지로 캐주얼한 환경에서 정장을 입고 방문하면 문화적 충격을 받을 수 있다”라고 말했다.
질문의 가치를 인식 면접이 끝날 무렵에 질문을 할 수 있는 기회가 주어지는 경우가 종종 있다. 이는 면접을 인상 깊게 마무리할 수 있는 기회다.
엘리엇은 “목표가 무엇인가? 사람들이 당신에 대해 무엇을 배우길 바라는가? 거기서부터 시작해서 거꾸로 질문을 개발해 보라”라고 주문했다.
프랑체티는 “강한 마무리를 원한다면 훌륭한 질문을 하라. 정말 강력한 질문 세 가지를 준비할 수 있겠다. 인터뷰의 길이에 따라 모든 질문을 다 하지 못할 수도 있다. 하지만 통찰력 있는 질문을 제시하라”라고 말했다.
적절한 질문 중 하나로는 회사 문화에 관한 것이 있다. 단 면접관에게 설명해 달라고 요청하기보다는 지원자가 충분히 조사했음을 보여주는 질문이 필요하다.
프랑체티는 “다시 말해, “회사 문화가 어떤가요?”라고 묻지 말고 좀 더 구체적인 질문을 던져야 한다. 이 회사에 대해 잘 알고 있고, 자신이 무슨 말을 하고 있는지 잘 알고 있다는 것을 보여주라"라고 말했다.
웹사이트, 소셜 미디어 또는 뉴스를 통해 회사의 문화를 조사했을 수도 있다. 프랑체는 예를 들어 '귀사의 운영 원칙이 저에게 정말 와 닿습니다. 그 원칙을 어떻게 실천하고 있는지 알려주세요’라고 물을 수 있다”라고 말했다.
적합성과 관심을 강조하기 위한 후속 조치 인터뷰 이후 메시지를 보내는 것이 구식처럼 보일 수도 있지만, 이야기한 모든 전문가들은 여전히 좋은 행동이라고 입을 모았다. 길거나 복잡할 필요는 없다. 간단한 감사 이메일만 보내도 된다. 하지만 목표 중 하나를 다시 한 번 강조하거나 요점을 되풀이하는 기회로 활용할 수도 있다.
아펙스애널리틱스의 그로버는 “후속 조치를 취하라. 이 역할에 대한 동기 부여와 관심, 열망이 있다는 것을 보여줘야 한다. 이것은 좋은 행동이다. 무언가를 확인하고 후속 조치를 취하는 것은 결코 부정적인 것이 아니다. 성가시게 구는 존재처럼 보이고 싶지 않을 것이다. 하지만 후속 조치를 취한다는 것은 당신이 이 일을 원한다는 뜻이다”라고 말했다.
빨래를 보면 다 보인다 옥상에서 집집마다 걸려있는 빨래를 보면 그 집의 식구들이 연상된다. 오색찬란한 꾸르따부터 아이들의 교복, 가방까지. 어쩌면 너무 소소한 풍경들이 이제 도시에선 보기 힘들어졌다. 마당을 공유하고 함께 음식을 해서 나눠 먹고, 각 집의 빨래를 다 볼 수 있고 누구 집의 숟가락이 몇 개인지까지 알 수 있는 소통이 있는 풍경들 말이다.
- 서윤미의《나의 히말라야에게》중에서 -
* 빨래를 보면 그 집의 형편이 다 보입니다. 누가 사는지, 넉넉한지 궁핍한지, 부지런한 집인지 게으른 집인지 읽혀집니다. 문화도 보입니다. 히말라야 동네의 빨래는 히말라야 문화를, 티벳 동네의 빨래는 티벳의 문화를 드러냅니다. 속살을 드러냅니다.
물론 인도계CEO의 리더십을 획일적으로 정의하기는 어렵습니다.마치 한국인CEO의 리더십이 모두 같다고 가정하는 것과 같은 논리 비약이니까요.하지만 그래도 한 가지 공통점은 있습니다.바로 인내와 관용입니다.대표적으로 마이크로소프트의 나델라CEO리더십은 실리콘밸리에서 많은 귀감이 됩니다.
그의 리더십에 대한 내용은 자서전<히트 리프레시>에 잘 나와 있는데요.나델라는1968년 인도 하이데라바드시에서 태어나 인도공과대를 졸업합니다.어린 시절 크리켓에 심취해 살았습니다.어느 날 아버지는 칼 마르크스 포스터를 나델라의 방에 걸어 경제학자가 되기를 기원했고,어머니는 인도의 신을 그린 포스터를 걸어 축복을 했다고 합니다.하지만 나델라는 그걸 떼어 내고 크리켓 스타인 자이시마의 포스터를 걸었다고 회고합니다.
이후 그는 미국으로 건너가 위스콘신 밀워키대에서 컴퓨터학 석사를 받고,썬마이크로시스템즈에서 엔지니어로 경력을 쌓습니다.마이크로소프트에 합류한 것은1992년이었습니다.
"지속적 노력이 성공을 만든다"
워싱턴의 마이크로소프트 캠퍼스에서 지시한 첫 임무는 고객들을 설득해 도스를 윈도NT로 전환하라는 업무였습니다.미국 전역을 누비며 윈도NT가 왜 좋은지 강조했습니다.그러면서 그는 남몰래 학업을 이어 갑니다.주중에는 마이크로소프트에서 근무하고 주말에는 시카고까지 날아가 학업을 병행했습니다.이후 신뢰를 얻어1994년 마이크로소프트의 첫 주문형 비디오 서비스인'타이거 서버'개발을 총괄합니다.넷플릭스가1997년 창업한 점을 고려할 때 매우 빠른 도전이었습니다.훗날CEO가 된 스티브 발머가 나델라를 기억하는 계기였습니다.
"위대한 사람은 팀워크를 중시한다"
나델라는 인도에서 크리켓을 배우면서 팀워크의 중요성,라이벌의 중요성을 깨달았다고 합니다.고등학교 크리켓 경기에서 그는 호주 선수들을 처음 마주합니다.코치는 나델라를 향해"아무것도 하지 말고 호주 선수 옆에 있어라"라고 외칩니다.그는 호주 선수 옆에서 이들을 관찰했고 라이벌의 강점과 약점을 파악하는 자세를 배웠습니다.나델라는 크리켓을 통해"재능이 무엇보다 중요하지만 다른 사람과 함께 일할 준비가 되어 있지 않다면 충분하지 않다는 것을 배웠다"고 합니다.
"영원한 경쟁자 애플을 상대하는 법"
비즈니스 세계는 승자독식 구조입니다.하지만 나델라는 다른 길을 택합니다.라이벌의 손을 잡고 함께 일하는 것인데요.그는 이런 말을 남겼습니다. "경쟁업체와 협력하는 것은 회사 뿐 아니라 전 세계에도 도움이 됩니다."연례 영업 사원 행사에서 나델라는 아이폰을 꺼내 선보인 적이 있습니다.마이크로소프트 직원은 나델라가 아이폰을 꺼낸 것 만으로도 충격이었습니다.그는 곧iOS를 통해 스카이프,아웃룩,워드,원드라이브를 시연했습니다.그렇습니다.경쟁자라고 해서 꼭 멀리할 필요도 없고 필요하면 기꺼이 손을 잡는다는 것이 중요하다는 메시지였습니다.
"비전을 공유하라"
나델라가CEO에 취임했을2014년은PC에서 모바일로 무게축이 옮겨가던 시절입니다.모바일 기반의 애플과 구글이 질주를 했고 아마존은 클라우드를 무기로 급성장하고 있었습니다.반면 마이크로소프트는'과거의 영광'인 윈도에 갇혀 있었습니다.이에 대해 와이콤비네이터의 폴 그레이엄은"MS는 죽었다"라고 선언했습니다.
나델라는 모바일 그 이후를 구상합니다.바로 클라우드였습니다.마이크로소프트를 윈도 오피스 회사에서 클라우드 기업으로 방향을 틀었습니다.그가 취임할 당시만 해도 마이크로소프트의 매출 구조는 윈도30%,오피스30%,서버30%,기타10%였는데,오늘날은 클라우드가40%를 차지합니다.그는 개방이라는 비전을 제시합니다. iOS와 안드로이드에MS오피스를 개방했고,앙숙인 리눅스와도 손을 잡았습니다.이를 두고"인도계 이민자 출신으로 다문화에 익숙한 배경이 있었다"는 평가가 이어졌습니다.
"이기주의를 부숴라"
또 부서 이기주의를 타파하는데 앞장섭니다.스티브 발버CEO당시 마이크로소프트의 개별 부서는 마치 다른 기업처럼 움직였습니다.실적 경쟁이 너무 치열하다보니 따로 따로 움직였던 것이 관행이 된 것입니다. "우리 회사는 모르겠고,우리 부서만큼은 안 된다"는 이른바 사일로(silo) 현상이 만연했던 것입니다.이에 나델라는 크게 세 가지로 이를 부수기 시작합니다.
전사적 목표 설정:예를 들어'모두를 위한 윈도우10'이라는 목표가 있다고 해보겠습니다.이를'모든 사람이 윈도10을 사용할 수 있도록 지원해,마이크로소프트의 제품과 서비스를 보다 많은 사람들이 사용할 수 있도록 한다'라는 미션으로 구체적으로 바꿨습니다.
부서간 협력 장려:다양한 협업 프로그램을 도입했습니다.예를 들어 원 마이크로소프트라는 프로그램을 통해 모든 부서가 공동 목표를 달성할 수 있도록 협력하는 로드맵을 세웁니다.
OKR도입: OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자인데요.측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론입니다.나델라는OKR을 통해 성과 측정의 중요성을 강조합니다.
🔎크게보기
나델라는 세상에 미래를 창조하는 공식은 없다고 했습니다.기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하는 사실을 강조합니다.그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다고 말했습니다.특히 그는CEO의C가 문화(culture)의 약자라고 생각했습니다.조직 문화를 담당하는 큐레이터로,회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다는 메시지입니다.
