몇몇 사람들이 "50년 전에는 상황이 더 좋았다"고 말한 130년 이상 된 신문 스크랩 모음을 저에게 보냈습니다.
적어도 1890년까지는 사람들이 매 10년마다 이렇게 말하는 것으로 나타났습니다. 여기서 무슨 일이 일어나고 있나요?왜 사람들은 항상 50년 전의 삶이 더 좋았다고 생각할까요?
나에게는 이론이 있다.
미래에 대한 비전이 없으면 뒤를 돌아보기 쉽습니다.
비전이 없을 때 오늘은 별 의미가 없습니다. 지금 하고 있는 일을 왜 여기에서 하는지 모르기 때문입니다. 내일은 정말 무섭습니다.어제는 상대적으로 좋고 편안해 보일 수 있습니다.
이것이 제가 계속해서 여러분에게 비전을 찾으라고 말하려는 이유입니다.나는 당신이 과거에 아무것도 성취할 수 없고, 과거의 누구와도 시간을 보낼 수 없으며, 확실히 행복을 찾을 수 없기 때문에 과거를 되돌아보는 사람들 중 하나가 되기를 원하지 않습니다. 과거에.
비전은 당신이 무엇을 하든지 여기에 있어야 할 이유를 제공합니다.매일 일어나서 계속 앞으로 나아가는 것을 신나게 만듭니다.삶의 의미를 부여합니다.
귀하의 비전은 귀하가 될 수 있는 최고의 교사, 간호사, 의사, 소방관 또는 전기 기술자가 되는 것입니다.최고의 아빠, 엄마, 조부모가 될 수 있습니다.가능한 한 오랫동안 가족을 위해 그곳에 있을 수 있도록 신체적으로 건강해질 수 있습니다.그 모든 것이 될 수 있습니다.
중요한 것은 그것에 대해 생각하고 식별하고 보는 것입니다.오늘 시간을 내어 몇 분 동안 앉아서 당신의 비전이 무엇인지 알아낸 다음, 당신이 꿈꾸는 것이 무엇이든 그것을 하고 있는 자신을 시각화하십시오.머릿속에서 영화처럼 재생하십시오.
우선순위 결정에는 몇 가지 중요한 원칙이 있다. 그 원칙들은 모두 분석이 아닌 용기와 관련된 것들이다. 첫째, 과거가 아닌 미래를 선택할 것, 둘째, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞출 것, 셋째, 평범한 것이 아닌 독자성을 가질 것, 넷째, 무난하며 쉬운 것이 아니라 변혁을 가져다주는 것이 그것이다. - 피터 드러커, ‘결과를 위한 경영’에서
이겨본 사람들이 잘 이기는 것처럼 성과창출도 일종의 습관입니다. 한번 성과를 낸 사람은 이후에도 계속 잘 하는 반면, 초기에 성과를 내지 못하면 오랫동안 저성과 조직(혹은 사람)으로 남아 있을 가능성이 큽니다.
고성과 조직과 개인은 뭔가 특별한 원칙들을 가지고 있습니다. ‘문제가 아닌 기회에 초점을 맞춘다’와 같은 드러커 원칙은 잘 새길 필요가 있습니다.
소원을 빌 때도 비결이 있다. 우주에는 과거도, 미래도 없고 오로지 현재뿐이다. 그러니 우주에 전해졌으면 하는 미래의 일도 이미 이루어진 것처럼 말해보자. ‘저는 행복합니다.’ ‘감사합니다.’ 이렇게 말하면 더 좋은 일이 생기게 된다. ‘저는 행복합니다’ 라고 단언하면 당신의 뇌가 나의 어떤 부분이 행복한 거지 하고 머리를 굴려 생각을 시작한다. - 미야모토 마유미, ‘돈을 부르는 말버릇’에서
다정한 말 한 마디를 (자신에게) 할 때마다 머지않아 좋은 감정으로 자라날 씨앗 하나를 심는 셈입니다. 긍정의 말 한마디를 할 때마다 성공의 씨앗을 뿌리는 것입니다. 인생은 최면입니다. 좋은 말이 좋은 결과를 만듭니다.
모름지기 한 회사의 최고경영자라면 자신의 업무 중 최소한 절반은 변화를 분석하고 불확실한 미래를 준비하는데 바쳐야 한다. 지금 당장의 경영 이슈에 함몰되다 보면 멀리서 다가오는 변화의 먹구름을 보지 못할 때가 있다. 리더가 눈앞의 성과에만 매달릴 때 회사의 미래는 없다는 점을 꼭 명심하자. - 권오현 삼성전자 회장, ‘초격차’에서
지금까지는 일찍 일어나는 새가 먹이를 많이 먹는 시대였지만 앞으로는 가장 먼 미래를 보는 새가 모든 것을 가져갑니다. 미래에 대한 통찰은 엄청난 공부의 결과물입니다. 리더가 학습하지 않는 것은 음주운전 하는 것과 같습니다. 본인만 추락하는 것이 아니라, 조직 전체를 위험에 빠트리게 됩니다.
물론 인도계CEO의 리더십을 획일적으로 정의하기는 어렵습니다.마치 한국인CEO의 리더십이 모두 같다고 가정하는 것과 같은 논리 비약이니까요.하지만 그래도 한 가지 공통점은 있습니다.바로 인내와 관용입니다.대표적으로 마이크로소프트의 나델라CEO리더십은 실리콘밸리에서 많은 귀감이 됩니다.
그의 리더십에 대한 내용은 자서전<히트 리프레시>에 잘 나와 있는데요.나델라는1968년 인도 하이데라바드시에서 태어나 인도공과대를 졸업합니다.어린 시절 크리켓에 심취해 살았습니다.어느 날 아버지는 칼 마르크스 포스터를 나델라의 방에 걸어 경제학자가 되기를 기원했고,어머니는 인도의 신을 그린 포스터를 걸어 축복을 했다고 합니다.하지만 나델라는 그걸 떼어 내고 크리켓 스타인 자이시마의 포스터를 걸었다고 회고합니다.
이후 그는 미국으로 건너가 위스콘신 밀워키대에서 컴퓨터학 석사를 받고,썬마이크로시스템즈에서 엔지니어로 경력을 쌓습니다.마이크로소프트에 합류한 것은1992년이었습니다.
"지속적 노력이 성공을 만든다"
워싱턴의 마이크로소프트 캠퍼스에서 지시한 첫 임무는 고객들을 설득해 도스를 윈도NT로 전환하라는 업무였습니다.미국 전역을 누비며 윈도NT가 왜 좋은지 강조했습니다.그러면서 그는 남몰래 학업을 이어 갑니다.주중에는 마이크로소프트에서 근무하고 주말에는 시카고까지 날아가 학업을 병행했습니다.이후 신뢰를 얻어1994년 마이크로소프트의 첫 주문형 비디오 서비스인'타이거 서버'개발을 총괄합니다.넷플릭스가1997년 창업한 점을 고려할 때 매우 빠른 도전이었습니다.훗날CEO가 된 스티브 발머가 나델라를 기억하는 계기였습니다.
"위대한 사람은 팀워크를 중시한다"
나델라는 인도에서 크리켓을 배우면서 팀워크의 중요성,라이벌의 중요성을 깨달았다고 합니다.고등학교 크리켓 경기에서 그는 호주 선수들을 처음 마주합니다.코치는 나델라를 향해"아무것도 하지 말고 호주 선수 옆에 있어라"라고 외칩니다.그는 호주 선수 옆에서 이들을 관찰했고 라이벌의 강점과 약점을 파악하는 자세를 배웠습니다.나델라는 크리켓을 통해"재능이 무엇보다 중요하지만 다른 사람과 함께 일할 준비가 되어 있지 않다면 충분하지 않다는 것을 배웠다"고 합니다.
"영원한 경쟁자 애플을 상대하는 법"
비즈니스 세계는 승자독식 구조입니다.하지만 나델라는 다른 길을 택합니다.라이벌의 손을 잡고 함께 일하는 것인데요.그는 이런 말을 남겼습니다. "경쟁업체와 협력하는 것은 회사 뿐 아니라 전 세계에도 도움이 됩니다."연례 영업 사원 행사에서 나델라는 아이폰을 꺼내 선보인 적이 있습니다.마이크로소프트 직원은 나델라가 아이폰을 꺼낸 것 만으로도 충격이었습니다.그는 곧iOS를 통해 스카이프,아웃룩,워드,원드라이브를 시연했습니다.그렇습니다.경쟁자라고 해서 꼭 멀리할 필요도 없고 필요하면 기꺼이 손을 잡는다는 것이 중요하다는 메시지였습니다.
"비전을 공유하라"
나델라가CEO에 취임했을2014년은PC에서 모바일로 무게축이 옮겨가던 시절입니다.모바일 기반의 애플과 구글이 질주를 했고 아마존은 클라우드를 무기로 급성장하고 있었습니다.반면 마이크로소프트는'과거의 영광'인 윈도에 갇혀 있었습니다.이에 대해 와이콤비네이터의 폴 그레이엄은"MS는 죽었다"라고 선언했습니다.
나델라는 모바일 그 이후를 구상합니다.바로 클라우드였습니다.마이크로소프트를 윈도 오피스 회사에서 클라우드 기업으로 방향을 틀었습니다.그가 취임할 당시만 해도 마이크로소프트의 매출 구조는 윈도30%,오피스30%,서버30%,기타10%였는데,오늘날은 클라우드가40%를 차지합니다.그는 개방이라는 비전을 제시합니다. iOS와 안드로이드에MS오피스를 개방했고,앙숙인 리눅스와도 손을 잡았습니다.이를 두고"인도계 이민자 출신으로 다문화에 익숙한 배경이 있었다"는 평가가 이어졌습니다.
"이기주의를 부숴라"
또 부서 이기주의를 타파하는데 앞장섭니다.스티브 발버CEO당시 마이크로소프트의 개별 부서는 마치 다른 기업처럼 움직였습니다.실적 경쟁이 너무 치열하다보니 따로 따로 움직였던 것이 관행이 된 것입니다. "우리 회사는 모르겠고,우리 부서만큼은 안 된다"는 이른바 사일로(silo) 현상이 만연했던 것입니다.이에 나델라는 크게 세 가지로 이를 부수기 시작합니다.
전사적 목표 설정:예를 들어'모두를 위한 윈도우10'이라는 목표가 있다고 해보겠습니다.이를'모든 사람이 윈도10을 사용할 수 있도록 지원해,마이크로소프트의 제품과 서비스를 보다 많은 사람들이 사용할 수 있도록 한다'라는 미션으로 구체적으로 바꿨습니다.
부서간 협력 장려:다양한 협업 프로그램을 도입했습니다.예를 들어 원 마이크로소프트라는 프로그램을 통해 모든 부서가 공동 목표를 달성할 수 있도록 협력하는 로드맵을 세웁니다.
OKR도입: OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자인데요.측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론입니다.나델라는OKR을 통해 성과 측정의 중요성을 강조합니다.
🔎크게보기
나델라는 세상에 미래를 창조하는 공식은 없다고 했습니다.기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하는 사실을 강조합니다.그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다고 말했습니다.특히 그는CEO의C가 문화(culture)의 약자라고 생각했습니다.조직 문화를 담당하는 큐레이터로,회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다는 메시지입니다.
