긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

수많은 조언을 읽고 듣고 있지만 IT 부서를 제대로 운영하고 있는지 불안한가? 여기 현대 IT 리더들이 종종 저지르는 7가지 실수를 정리했다. 

오늘날 CIO는 수많은 소스에서 보다 효율적인 IT 부서 관리 방법에 대한 조언을 얻을 수 있다. CIO닷컴을 비롯해 수많은 시장 조사 기관이 도움을 주려 한다. CIO의 최우선 사항이 무엇이 되어야 하는지를 목록화한 수많은 콘텐츠가 있다. 보통 너무 뻔한 내용인 경우도 흔하지만, 딱히 손해볼 것도 없는 자료들이다. 

흔하지 않은 조언을 제공하기 위한 시도로, 이 글에서는 IT 관리 측면의 7가지 중요한 잘못을 살펴보고자 한다. 뻔한 글로 읽히지 않기를 바란다.
 
1. ‘리드’는 부족하고 ‘관리’만 많이 함 
흔하지 않은 조언이라는 앞서의 약속이 벌써부터 위태롭다. 관리 대신 리드하라는 조언을 많이 접해봤을 것이다. 

다리가 없는 개(a dog with no legs)에 대한 오래된 농담이 있다. ‘다리 없는 개를 어떻게 불러야 하나?’라는 질문과 ‘중요하지 않다. 어쨌든 그 개는 오지 않을테니’라는 답변이다.  매일 아침 개의 주인은 개를 질질 끌어내게 된다.
직원들을 질질 끌고 가는 것과 그들이 스스로 올바른 방향으로 나아가도록 하는 것 사이에 차이를 만드는 것이 바로 리더십이다.

2. '그러나' 리드는 너무 많이 하고 관리는 충분히 하지 않음
당신은 업무에 대해 돈을 받는다. 그것이 바로 관리과 관련을 가진다. 즉, 당신이 책임지고 있는 기업의 업무를 확실히 수행하는 것이다.

리더십은 그러한 목표를 달성하는 데 유용한 도구이다(위의 ‘개’를 참조할 것). 하지만 그것은 유일한 도구는 아니다. 정보 기술이 명백한 예이다. 비즈니스 프로세스 최적화 이니셔티브도 마찬가지이다. 그리고 종종 리더십에 너무 중점을 두고 있기 때문에 관리자들은 자신이 무엇 때문에 월급을 받는지 놓치곤 한다.

3. 차지백을 다투기
차지백은 ‘위대한 이론이지만…’이라고 표현할 수 있겠다. ‘위대한 이론’ 부분은 IT 리소스에 대해 비용을 지불하게 함으로써 (현업) 이용자가 IT에 무엇을 요청해야 하는지에 대한 결정을 보다 신중하게 내릴 수 있도록 한다는 것이다.

‘이지만’ 부분은 IT가 얼마나 청구하는지 설명할 때 발생한다. IT가 차지백을 계산하는 2가지 방법이 있다. 먼저 단순한 방법으로 IT 예산을 현업 관리자에게 할당할 수 있는데, 예를 들어, 기업의 총 인원의 백분율 또는 관리자가 통제하는 총 기업 예산의 백분율과 같은 이해하기 쉬운 지표를 기준으로 한다.

아니면 IT는 각 IT 리소스 유형별로 세분화된 단위 비용을 계산하고, 해당 리소스의 소비를 모니터링하며, 단위 비용으로 제시할 수 있다.

단순한 접근 방식은 잊어버려라. 그것을 매력적이게 하는 그 단순성이 문제가 된다. 현업 관리자가 IT 소비를 줄임으로써 차지백 비용을 절감할 수 있는 방법이 없기 때문에 전제와 어긋난다.

세분화되고 정확한 접근 방식의 경우, 청구값에 대한 논쟁으로 인해 전체 시간과 예산이 낭비되기 쉽다. 즉 이 접근 방식은 복잡하기 때문에 입증할 수 없는 수많은 가정의 결과로 이어진다. 게다가, 누가 논쟁에서 이기든, 양측이 잃어버린 시간은 그들의 시간의 비용으로 환산하면, 같은 돈이 어느 주머니에서 나올 것인지 결정하는 것과 같다.

포기하라. 

4. 기술자가 아닌 사업가(business person)가 되기 위한 노력
CIO라면 이 충고를 반복해서 읽었다. 오늘날 명함에 ‘기술’이 적힌 최고 경영자가 기술자여서는 안 된다는 독특한 주장이 제기되고 있다.

그러나 선후를 혼동해서는 안 된다. 우선, 둘을 비교해보면 사업가가 되는 것이 더 쉽다. 둘째로, 회사의 CFO가 재무 전문가가 아닌 사업가여야 하며 최고 마케팅 책임자가 마케팅 전문가가 아니라 사업가여야 한다고 생각하는가? 

어쨌든 당신의 관심을 끌었으니 비유를 더해본다. 기술자가 아닌 사업가가 되려고 노력하는 CIO들은 ‘인싸’가 되려고 필사적으로 노력하는 ‘아싸’ 고등학생들과 같다. 그래봤자 그들은 여전히 소외될 것이다. 쿨하지 못할 뿐더러 한심함까지 더해지게 되었다.

5.  ‘아키텍트’를 동사로 사용하기
이것은 단지 필자의 의견일 뿐이다. 하지만 나는 동사로서의 아키텍트가 앞으로 당신이 할 일에 대해 ‘엔지니어’를 동사로 대체하는 것과 비슷하다고 생각한다. 종종 “우리는 해결책을 아키텍트 해야 한다”는 말을 들으면 비즈니스 인싸 모임에 가입하는 데 실패한 누군가가 대신 기술 인싸 모임에 가입하기로 결정한 것처럼 들린다.

6. ‘베스트 프랙티스’ 활용하기
지는 싸움이다. 어떤 것이 ‘모범관행’이라고 주장하는 사람에게 반박하기는 어렵다. 그저 좋은 관행, 검증된 관행, 또는 기본적인 전문성의 최소 기준을 의미하는 경우가 태반이다. 이에 반박한다는 것은 그저 불평처럼 들리기 십상이며 명분을 잃기도 쉽다. 현실은 그저 희망사항을 나열하는 것에 그친다. 
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싸움에 졌을테니 행운의 숫자 7로 넘어가겠다. 

7. 프로젝트 관리에서 제품 관리로 초점 전환
프로젝트 관리는 조직이 계획적이고 의도적인 방식으로 미래를 어제와 다르게 만드는 방법이다. 제품 관리는 기업의 제품 또는 제품군 중 하나의 발전을 관리하여 시장의 매력을 유지하고 강화하는 접근법이다.

IT 제품 관리는 애자일 세계에서 벗어나 비즈니스 제품 관리와 느슨하게 연결되어 있다. 비즈니스 기술 또는 애플리케이션 포트폴리오의 일부 부분의 매력을 향상시키는 데는 한계가 있지만, IT 제품 관리는 그렇지 않다. 그것은 책임과 의사결정 권한을 확립하는 것에 관한 것이다.

제품 관리가 프로젝트 관리보다 더 나은 것은 말할 것도 없고 흥미롭게 만들 만큼 충분히 다른가?

아마 아닐 것이다. 그것은 잘못된 이분법에 가깝다.

원문보기:
https://www.ciokorea.com/news/288847#csidx9ea78b9d0422939b0ce345a4e40be9e 

https://www.ciokorea.com/news/23944

IT 인력을 찾기란 어렵다. 때로는 유지가 더 어려운 경우도 있다. 즉 기술 전문가들에게 매력적인 일터를 제공할 만한 이유가 충분하다는 이야기다.

조직 혁신과 목표 달성을 돕는 컨설턴트이자 작가이자 강연자로 활동 중인 IT업계 출신 재키 바레타는 "이 주제에 대한 관심은 늘 높았다"라고 말했다.

바레타는 콘웨이(Con-Way)의 IT부서에서 15년을 근무했으며, 그 중 6년은 CIO 로 근무했다. 그녀는 콘웨이에서 IT책임자들이 문화를 구성했던 작업에 대해 "기술만큼이나 중요한 일이었다"라며, "우리의 문화에 관해서 듣고, 정말 많은 사람들이 모여들었다. 우리는 그들에게서 최선의 성과를 이끌어 냈다"라고 말했다.

문화보다 프로세스 효율성이 더욱 중요해지기 시작하면서 바레타는 기업 IT 부문을 떠나 다른 길을 찾기로 결정했다. 현재 그녀는 기업들이 팀 성과를 강화하는데 도움을 주는 컨설팅 기업 뉴라 그룹(Nura Group)의 설립 파트너다.

현재 그녀의 활동의 많은 부분이 IT부서와 관련되어 있다. 일부 고객들은 기술적 문제 때문에 도움을 구하지만, 조직적 지원을 원하는 고객들도 있다. 바레타는 어떤 상황에서건 "해결의 상당 부분은 팀 구성이 차지한다"라고 말했다.

바레타는 그녀의 저서 태고의 팀(Primal Teams)을 통해 우수한 팀이 성공하는데 필요한 에너지를 정의하고 조직이 독특한 업무환경을 구축할 수 있는 방안을 정리했다.

바레타의 접근방식의 핵심은 기업들이 직원들의 감성을 억누르기보다는 활용할 수 있도록 가르치는 것이다. 그녀는 팀 정신, 더 나은 업무환경 문화, 혁신적인 사고를 촉진하고자 하는 IT 책임자들을 위해 5가지 일반적인 팁과 기법을 공유했다.

1. 부정적(negativity)일 수 있는 여지를 두어라
"흔히 직원들이 해야 할 일만 생각하며 감성을 잊어 버리는, 적막하고 고요한 업무환경을 원할 때가 많다. 우리는 부정적일 수 있는 여지를 허용하지 않는 경향이 있다"라고 바레타가 말했다.

그녀는 그러나 기업들이 직원 참여의 가치를 강조하기도 한다면서 "하지만 이들 둘은 서로 연관된 특성이다. 직원들이 업무 환경 속에서 감성을 발휘하도록 해야 한다"라고 말했다.

그녀는 열정이 있는 집단과 단순히 움직이기만 하는 집단의 차이가 바로 감성일 수 있다며 다음과 같이 설명했다.

"내가 나 자신의 일을 정말 아낀다면 일을 하면서 좋은 성과를 내기 위해 감성이 필요하게 된다. 정말 관심을 쏟아야 한다. 그리고 그 정도 수준까지 관심을 갖게 되고 상황이 잘 진행되지 않거나 필요한 자원을 얻지 못하거나 필요하다고 생각되는 일에 방해가 되는 사람을 발견하게 되면, 부정적인 감정을 갖게 된다. 화가 나거나 짜증이 날 것이다. 그리고 이런 감정을 표현할 수 없어 감정을 억눌러야 한다면, 관심이 감소할 것이다. 그리고 참여도도 낮아질 것이다."

또 감성을 허용하는 업무환경이 꼭 불안한 환경임을 의미하는 것은 아니다. 이와 관련된 지침이 있으면 된다. 또 전문적인 자세를 유지할 필요도 있다. 바레타는 "내가 하고 싶은 말은 부정적일 수 있는 여지가 있어야 한다는 것이다. 정말로 중요하다"라고 말했다.

2. ‘참신함’((novelty)을 공급하라
사람들을 고정된 상태로 두는 대신 참신함을 통해 에너지를 공급하라고 바레타는 말했다. 이를테면 다양한 역할을 부여하거나 비 전문가를 영입하여 새로운 관점을 추가할 수 있다.

그녀는 "우리는 사람들에게 직위를 할당하고 계속해서 한결 같은 모습을 보이기를 원하면 점차 나아질 것이라고 생각할 뿐이다. 하지만 그렇게 되지는 않는다. 창의성은 마르기 마련이다. 참신함이 있어야 한다. 다른 무엇인가를 할 수 있어야 한다"라고 말했다.

3. 재미 요소를 더하라
그 누구도 혁신적인 사고를 강제할 수 없다. 하지만 창의적인 사고를 지원하는 것은 누구나 가능하다고 바레타가 말했다. 업무에 재미의 요소를 더하면 직원들이 긴장을 풀고 활기를 찾는데 도움이 된다. 이 때 ‘재미’란 일에 관해 잊을 수 있으면서도 지치지 않는 것이어야 한다는 의미라고 그녀는 설명했다.

4. 성과보다는 통달(mastery)을 강조하라라
"창의적인 직원들을 원한다면 ‘통달’을 강조해야 한다”라고 바레타가 말했다. 기업에서 성과만을 중시한다면 직원들은 식상한 방식으로 성과를 달성하는 데만 집중할 것이다. 자신의 분야에서 최고가 되도록 동기를 부여 받은 직원은 새롭고 창의적인 방식에 대해 훨씬 개방적이라고 그녀가 말했다.

"직원들이 스스로가 가장 잘 하는 일에 대해 생각하도록 해 시야를 넓힐 수 있도록 하라. 직원들은 생각하기 시작한다. '새롭고 다르면서 더 나은 방법은 무엇이 있을까?'".

5. 감정적 유대를 구축하라
매일 함께 일하는 사람들은 단순한 업무적 측면 외에 서로 다른 것을 느끼고 싶어한다. 바레타는 "우리는 인간으로써 가까이 있는 사람과 유대감을 느끼려 노력한다"라고 말했다.

바레타는 자신의 경험을 공유했다. 고객과 함께 각 팀 구성원이 취미, 여행, 가족과의 시간 등 의미 있는 활동을 하는 개인적인 사진을 5-6장 제출하도록 했다. 사진을 한데 모아 팀 전체에 프레젠테이션으로 제공했다.

그녀는 "다양한 모습을 볼 수 있기 때문에 사람들에게 엄청난 영향을 끼쳤다. 친밀함을 느끼는 것이다"라며 "서로를 단순한 동료가 아니라 인간으로 바라보기 시작했다. 그리고 모두가 원하는 유대감을 쌓게 됐다”라고 말했다.

적절한 방법을 찾아
고객들마다 바레타를 찾아오는 이유는 다르지만 기업들이 공통적으로 필요로 하는 것이 있다고 그녀가 진단했다.

점차 복잡해지는 규제 환경, 데이터 홍수, IT에 대한 기대치 향상, 비즈니스 혁신에의 압박 등이 공통적이다. 그리고 좋은 관리자가 매우 부족하다는 현실 또한 공통적이라고 그녀는 강조했다.

바레타는 "안타깝게도 정말로 뛰어난 IT 관리자가 매우 적다. 이런 상황을 원하지는 않지만, 사실이다. 기술적으로만 뛰어난 사람이 뛰어난 관리자는 아니다"라고 말했다.

기술 중심적 업무에서 두각을 나타내 관리자로 승진하는 풍경은 IT부문에서 매우 흔하다. 바레타는 직원들이 관리자로의 승진과는 별도로 기술만으로 인정 받고 승진하는 길이 있어야 한다고 강조했다.

그녀는 "내가 CIO 일 때는, 사람들이 관리자가 되지 않고도 승진이 가능한 탄탄한 기술 경력 구축이 가능했다. 하지만 대부분의 조직에서는 이것이 불가능하기 때문에 자격이 부족한 관리자가 있을 수 있는 가능성이 상당히 높다" 라고 말했다. ciokr@idg.co.kr