떼쓰는 아이를 마주하고 가장 괴로운 상황은 아이의 고집이 도대체 무엇을 위한 고집인지 도저히 파악이 안 될 때입니다. 자기 기분을 말로 표현하는 방법을 잘 모르는 아이들은 "아, 나도 몰라", "그냥", "아무거나" 같은 퉁명한 말을 툭툭 뱉습니다. 그러면서 마음을 몰라준다고 서러워하고 화를 내기도 하죠.
- 최혜진의《그림책에 마음을 묻다》중에서 -
* 아이가 떼쓰는 것, 고집이 아닙니다. '자기표현'입니다. 말로 안 되고 몸으로도 안되니까 떼를 쓰는 수밖에 다른 길이 없습니다. '떼쓰는' 경험 없이 자란 어른이 과연 있을까요? 누구나 거쳐가는 성장통입니다. 이때 부모의 태도가 중요합니다. 되는 것과 안 되는 것을 명확하게 알려주되 '사랑'을 놓쳐서는 안됩니다. 사랑이 빠지면 아이의 떼는 더 고약해집니다.
팀을 이끄는 역할을 맡으면, 구성원들은 수많은 중요한 결정에서 최종 판단을 기대하게 된다. 사람들은 결단력 있는 리더를 신뢰한다. 하지만 결단력은 쉽게 익힐 수 있는 능력이 아니다. 자신이 내린 결정의 결과를 감당해야 하며, 역사를 돌아보면 무모할 정도로 대담한 결정을 내렸다가 조직을 위기로 몰아넣은 리더들도 많다. 그렇다고 해서 데이터를 더 수집할 때까지 무작정 기다릴 수도 없다. 망설이는 순간, 그 자체가 하나의 결정이 될 수도 있기 때문이다.
클라우드 ERP 솔루션 기업 서티니아(Certinia)의 CPTO 라주 말호트라는 “결단력을 갖는 것은 쉬운 일이 아니다”라며 “불완전한 정보를 바탕으로 매우 빠르게 판단을 내려야 하는 경우가 많다”라고 말했다.
결단력을 키우기 위해 고민해온 기술 리더들에게 이야기를 들어봤다. 이들은 효과적인 전략과 접근 방식을 공유하며, 결단력을 발휘하는 것이 어떻게 리더십 스타일로 자리 잡을 수 있는지를 설명했다.
1. 호기심을 가지기 모든 상황에서 모든 것을 아는 사람처럼 행동하는 것이 결단력 있어 보일 수도 있다. 하지만 말호트라는 “호기심을 갖는 것이 더 중요하다”라고 설명했다.
AI 기반 자동화 및 데이터 분석 솔루션 업체 로보AI(RoboAI)의 CTO인 데이브 커티스는 “물론 ‘나는 세상을 다 이해하고 있고, 모든 답을 알고 있다’라고 말하는 것이 강한 리더처럼 보일 수 있다”라고 말했다. 하지만 실제로는 모든 것을 다 알 수 없다. 특히 기술 분야에선 더더욱 그렇다.
커티스는 “방향성을 제시하고 답을 찾는 과정을 안내하는 것도 똑같이 중요하다”라고 “개인적 경험상 ‘나도 완벽한 답을 가지고 있는 것은 아니다. 가능한 선택지를 탐색해보자’라고 말하니 많은 이의 참여를 이끌 수 있었다”라고 말했다.
리더는 의사결정 과정에 참여시키되, 의사결정의 수준에 대한 틀을 제공해야 한다. 전략적 결정인가? 특정 상황에 국한된 결정인가? 어떤 맥락에서 내려지는가? 같은 부분을 정의해주는 것이다.
커티스는 “나는 마치 사회자처럼 논의를 이끌면서 팀이 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 지원했다”라고 말했다.
이 과정은 다양한 정보 수집뿐만 아니라, 팀원들이 의사결정 역량을 키우는 데도 도움이 된다. 또한 회사의 의사결정 방향을 따르게 하면서, 보다 신속하게 결론에 도달할 수 있도록 한다. 말호트라는 “호기심을 가지는 것은 리더로서 매우 중요한 덕목이다”라고 말했다.
2. 명확성을 제공하고 목표에 집중하기 말호트라는 “많은 이가 리더에게 기대하는 것은 명확성이다”라며 “비전의 명확성, 전략의 명확성, 계획의 명확성, 프로세스의 명확성, 그리고 성공을 측정하는 기준의 명확성이 필요하다”라고 설명했다.
단순히 답을 제시하는 것이 중요한 것이 아니라, 의사결정 과정을 명확하게 정리하는 것이 더 중요하다. 말호트라는 “리더는 조직의 원동력을 증폭시키는 존재다. 이때 그 리더십의 수준은 스칼라가 아닌 벡터의 성질을 가진다. 규모뿐만 아니라 방향이 매우 중요하기 때문에 벡터인 것이다. 따라서 조직의 잠재력을 증폭시키는 촉매가 되려면 달성하고자 하는 최종 목표가 명확해야 한다”라고 설명했다.
리더는 성공이 정확히 무엇을 의미하는지 알려야 한다. 목표를 명확히 하고, 그 목표로 가는 과정에서 선택할 수 있는 경로를 나열해야 한다. 중간 목표를 설정하고, 목표 달성까지의 단계를 설명하며, 성공 여부를 어떻게 측정할 것인지도 명확히 해야 한다.
말호트라는 “이러한 명확성이 리더의 머릿속에만 있는 것이 아니라 팀과 공유될 때, 자연스럽게 결단력이 생긴다”라고 말했다.
3. 의사결정을 복잡성과 영향력에 따라 분류하기 AI옵스 및 IT 운영 자동화 기업 디지테이트(Digitate)의 유럽 시장 CTO 에프레인 루는 “결정을 내릴 때 긴급성과 중요성을 중심으로 생각해야 한다”라고 말했다.
결정이 복잡하고 중요한 사안이라면, 충분한 시간을 들여 최대한 많은 정보를 수집해야 한다. 하지만 쉽게 되돌릴 수 있는 결정이라면, 그는 “너무 깊이 고민하지 않으려 한다”라고 조언했다.
말호트라는 결정의 종류를 ‘단일문(single-door) 결정’과 ‘이중문(double-door) 결정’이 있다고 소개했다. 일단 단일문 결정은 한 번 내리면 되돌릴 수 없는 결정이다. 말호트라는 “단일문 스타일의 결정은 돌이킬 수 없는 만큼, 신중하게 검토하고 회사의 비전과 조율해야 한다”라고 설명했다.
하지만 조직 내 결정 대부분은 이중문 결정이다. 말호트라는 “이중문 스타일의 결정은 실행해보고 뭔가 잘 안 풀리면 다시 돌아올 수 있다”라며 “이 경우, 신속하고 단호한 의사결정이 중요하다”라고 말했다.
즉, 조직의 정책을 바꾸거나 쉽게 철회할 수 없는 인프라를 도입하는 것과 같은 결정이 아니라면, 지나치게 고민할 필요가 없다. 필요한 경우 나중에 조정하면 된다.
4. 결정의 영향력을 예측해보기 리더의 위치에 서면 자연스럽게 전략적인 관점에서 사안을 바라보게 된다. 하지만 최종 결정이 가장 직접적으로 영향을 미치는 것은 현장에서 일하는 사람들이다.
루는 “나는 항상 실제 현장에서 어떤 일이 벌어지는지 놓치지 않으려 한다”라며 “내가 직접 그 상황에 있다고 가정하고, 앞으로 일어날 일을 단기적으로 시뮬레이션한다”라고 설명했다.
의사 결정이 현장에서 어떤 영향을 미칠지 논리적으로 추론해볼 수도 있지만, 해당 상황에 놓여 있는 사람에게 직접 의견을 구하는 것도 좋은 방법이다.
루는 “그들은 나보다 최근의 경험을 가지고 있기 때문에, 내가 생각하지 못한 통찰력을 제공할 수도 있다”라고 말했다.
5. 의사결정의 기준을 정하고 위임하기 조직에서 자신의 역할과 책임을 명확히 이해하는 것은 중요하다. 어떤 결정이 자신의 몫인지, 어떤 결정은 상위 리더에게 넘겨야 하는지, 또 어떤 결정은 팀에 위임해야 하는지를 구분해야 한다. 팀이 리더에게 반드시 상의해야 할 사항을 독단적으로 결정하는 것도 문제지만, 반대로 모든 결정을 리더에게 떠넘기는 것도 바람직하지 않다.
로보AI의 커티스는 “나는 의사결정의 기준을 설정했다”라며 “모든 세부 사항에 직접 관여할 수는 없다. 그래서 정기적인 회의를 통해 결정의 우선순위를 정한다”라고 말했다. 가령 특정 사항과 연관된 팀이 직접 결정할 수 있는 사항 그리고 실무팀이 결정해서는 안 되는 사항을 직원에게 알려줬다고 설명했다.
커티스는 “예를 들어, 개발자가 사용할 생산성 도구와 관련된 것이라면, 그 결정은 개발자에게 맡긴다”라며 “그런 도구가 개발자의 일상 업무에 영향을 주지만, 회사 전체의 전략에 영향을 미치는 것은 아니기 때문이다”라고 설명했다.
반면, 커티스는 막대한 투자가 필요하거나 광범위한 영향을 미칠 수 있는 사안의 경우, 회사의 장기적 목표와 재무를 고려하는 팀이 결정하는 것이 더 낫다고 설명했다.
빠른 결정이 필요할 때도 있지만, 모든 결정을 직접 내리려 하면 결국 과부하에 걸릴 수밖에 없다. 거기다 그런 구조 속에선 팀이 자율성을 갖지 못하고, 성장하지 못한다. 커티스는 “의사결정의 기준과 구조를 명확히 정립하는 것은 리더가 반드시 해야 하는 일이다”라고 말했다.
6. 이해관계자를 파악하기 커티스가 언급한 ‘의사결정의 기준’에서 중요한 요소 중 하나는 조직 내 이해관계자를 파악하는 것이다. 그는 “결단력 있는 리더가 되려면 이해관계자를 잘 이해해야 한다”라고 설명했다.
이해관계자들의 의사결정 방식을 기본적으로만 파악하고 있어도, 그들의 의견을 반영해야 할 사안인지 쉽게 판단할 수 있다.
커티스는 “내 팀원이 내가 어떻게 의사결정을 하는지 이해하길 바란다”며 “마찬가지로 나도 상위 리더의 의사결정 스타일을 파악하려 노력한다. 모든 세부 과정에 직접 관여하는 상사가 있는가 하면, 팀의 자율성을 존중하는 상사도 있기 때문이다”라고 설명했다.
이해관계자를 제대로 파악하지 못하면, 어떤 결정이 자신의 권한 내에 있는지 확신하기 어려워진다. 커티스는 “이런 상황이 지속되면 사람들이 같은 문제를 고민하며 시간을 낭비한다”라며 “의사결정의 기준이 명확하지 않으면, 혼란이 생긴다. 자신의 권한이 어디까지인지 모르면, 결국 결정을 내리지 못하는 경우가 많다”라고 말했다.
7. 완벽한 데이터가 없어도 결정을 내리기 말호트라는 대부분의 결정이 ‘이중문 결정’, 즉 되돌릴 수 있는 결정이라고 했다. 이러한 결정은 완벽한 증거 데이터가 없어도 일단 내려야 한다.
기업용 경비 관리 및 결제 솔루션의 엠버스(Emburse)의 CTO 켄 링달은 “앞서가는 경쟁자를 이기려면 신속하게 움직여야 한다”라며 “현재 상황에 맞춰 대응하는 것이 아니라, 앞으로의 상황 변화를 예측하고 대응해야 한다”라고 설명했다.
그는 경험이 많을수록 이런 결정을 내리기가 더 수월하다고 설명했다. 링달은 “어느 정도 확신을 가지고 결정을 내릴 근거가 필요하다”라고 말했다. 하지만 데이터를 완전히 확보할 때까지 기다리다 보면, 오히려 지나치게 깊이 파고들면서 결정을 내리지 못하는 상황에 빠질 수 있다.
링달은 “너무 오래 고민하면, 점점 한 가지 요소에만 집중하게 된다. 그러다 보면 분석이 과해지고 결정을 내리는 것이 점점 어려워진다”라고 설명했다.
빠른 의사결정의 진정한 핵심은 구체적인 근거나 데이터가 나올 때면 기꺼이 마음을 바꾸겠다는 태도다. 링달은 “결정을 일단 내리자. 단, 구체적 근거나 데이터가 새로 생긴 후에 모순을 인정하거나 결정을 번복하는 것을 두려워하지 말아야 한다”라며 “사람들은 이를 ‘빠른 실패(fail fast)’라고 표현하기도 한다”라고 설명했다.
8. 기본 지식을 쌓아 자신감을 키우기 링달은 “결정을 내리는 것을 주저하는 사람들을 보면, 자신감이 부족한 것이 보인다”라고 “이들은 자신의 경험을 신뢰하지 못하거나, 데이터를 믿지 못하는 경우가 많다. 또는 데이터를 직접 분석해본 적이 없을 수도 있다”라고 설명했다.
새로운 역할을 맡았을 때 특히 이런 현상이 자주 나타난다. 그는 “자신감은 경험에서 나온다”라며 “새로운 역할을 맡았기에 ‘이것이 올바른 방법이다’라고 확신할 만한 경험이 부족한 것이다”라고 설명했다.
망설여질 때는 질문을 하거나, 데이터를 파헤치거나, 비슷한 상황을 찾아봄으로써 상황이나 기술에 대한 기초 지식을 쌓아야 한다. 링달은 “훌륭한 리더는 좋은 질문을 던지는 사람이라고 생각한다”고 말했다. 스스로 결정을 내리지 않더라도, 이 방법은 사람들이 올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있다.
링달은 “나는 ‘x, y, z를 생각해 보셨습니까?’, ‘이런 가능성은 어떻게 생각하나요?’같은 유도 질문을 한다”라며 “이렇게 질문하면 팀원이 올바른 방향으로 생각하도록 할 수 있을 뿐 아니라, 필요한 답을 얻을 수 있다”라고 설명했다.
9. AI에 대한 전략적 판단 능력 기르기 데이터 과학 및 머신러닝 플랫폼 업체 도미노 데이터 랩(Domino Data Lab) AI 전략 총괄 켈 칼슨은 “IT 리더들은 AI 전략에 대한 결정을 보다 신속하고 명확하게 내릴 수 있어야 한다”라고 강조했다.
기술 리더들이 AI 관련 결정을 내리는 데 어려움을 겪는 가장 큰 이유는, 링달이 지적한 대로 이 분야에 대한 경험과 자신감이 부족하기 때문이다. 칼슨은 “AI나 머신러닝에 대한 배경 지식이 없는 경우가 많다”라고 설명했다.
그럼에도 불구하고, AI 관련 의사결정은 IT 리더들이 직접 내려야 한다. 칼슨은 “AI와 머신러닝 역량에 대한 투자 방향을 결정하고, 어떤 AI 활용 사례를 우선순위에 둘지 판단하는 것은 IT 리더의 몫이다. 그래야 기업이 AI를 통해 실질적인 변화를 이끌어낼 수 있다”라고 말했다.
다른 의사결정과 마찬가지로, 기본적인 지식을 쌓는 것이 AI 전략을 세우는 데도 도움이 된다. 칼슨은 “AI는 기존의 데이터 중심 기술과 많은 공통점을 가진다”라며 “세부적으로 들여다보면 물론 차이가 있지만, AI 이니셔티브를 실행하기 위해 제기하고 답해야 하는 핵심 질문은 대체로 동일하다. 어떻게 구현할 것인가? 어떤 자원이 필요한가? 어떤 위험이 있는가? 어떻게 관리할 것인가?”라고 설명했다.
이러한 질문에 답하는 것은 조직의 최고 경영진만이 할 수 있는 역할이다. 칼슨은 “이런 질문에 대한 답을 검증하는 것은 리더들의 책임이다”라고 밝혔다
테무는 국내에서 오픈마켓을 열고 한국인 판매자를 모집한다고 18일 밝혔다. 중국산 제품을 해외 소비자 대상으로 직구 방식으로 판매하던 기존 사업 모델에 한국 상품을 직접 유통하는 '로컬 투 로컬(L2L)' 사업까지 추가된 것이다.
현재 해당 프로그램은 한국에 등록된 판매자 중 현지 재고를 보유하고 자체 주문 처리 및 배송이 가능한 업체를 대상으로 운영된다.
테무 관계자는 “테무는 국내 판매자들에게 수백만 명의 신규 고객과 직접 연결할 수 있는 기회를 제공할 계획“이라며 “국내 판매자의 플랫폼 입점으로, 소비자들은 테무에서 선호하는 현지 브랜드 제품을 쉽게 구매할 수 있을 것”이라고 말했다.
한국 시장에 대한 테무의 행보는 미-중 무역 갈등의 나비효과라는 분석이 나온다. 관세 장벽이 설치된 미국에 비해 한국은 직구 규제가 여유있고 소비자들의 저가 제품에 대한 선호도 커지며 중국 C커머스 구매량이 급증하고 있다.
테무 상륙이 가시화되면서 국내 e커머스 업계도 우려의 시선을 보내고 있다. 테무의 모회사 핀둬둬는 글로벌 시장에 진출한 중국 5대 빅테크 업체 중 하나다. 이날 기준 나스닥 시총은 1724억달러(약 249조)에 이른다. 막대한 자본력을 앞세워 셀러들을 끌어 모은다면 국내 e커머스가 출혈 경쟁에 내몰릴 수 있다는 분석이 나온다.
정연승 단국대 교수는 “테무의 한국 시장 진출은 기정사실화된 상황으로 토종 e커머스와 본격적인 경쟁이예상 된다”며 “한국 시장에서 의미있는 성장을 하기 위해 셀러들과 유대 관계를 강화하며 현지화를 시도할 것”이라고 내다봤다.
핵심근육(Core Muscle). 핵심근육이란 몸통을 둘러싸는 근육인데, 위로는 횡격막(주호흡근), 앞과 옆으로는 복횡근, 뒤로는 척추의 작은 근육(감자탕에 붙어 있는 작은 근육), 척추 앞의 장요근 아래의 항문과 요도를 수축하는 근육을 말한다. 평소에 이 근육을 강화시키면 여러 가지 좋은 점이 있다.
- 이승원의《의사가 말해주지 않는 건강하게 장수하면서 행복하기》중에서-
* 그렇습니다. 핵심근육을 강화하면 정말이지 여러 가지가 좋습니다. 무궁무진합니다. 그 핵심근육을 키우는 가장 좋은 운동이 스쿼트입니다. '굴슬운동'으로도 불리는 하체운동입니다. 사람은 남녀를 막론하고 하체가 단단해야 건강합니다. 시작이 반입니다. 하루 10분만 투자해도 됩니다. 도전해 보세요. 인생이 달라집니다. 좋은 일이 많이 생깁니다.
서로 꼭 맞는 짝을 비유적으로 이르는 말로 ‘아삼육’이라는 단어가 있다. 이 단어가 현대에 와서는 뜻이 잘 맞아 친한 사이라는 의미로 축소되었다. 지금의 표현으로 ‘단짝, 절친(切親), 베프(best friend)’쯤으로 말할 수 있을 것 같은데, ‘아삼육’은 두 명뿐만 아니라 서너 명도 ‘아삼육’이라고 불린다. 그나마 중년(中年) 이상의 사람들 사이에서 아직도 불리기에 그 단어가 살아있지, 21세기에 태어난 사람들은 무슨 말인지도 모르기 때문에 곧 사라질 운명에 처한 딱한 단어라고 할 수 있다.
그럼 ‘아삼육’이란 무엇일까? 우리나라의 전통놀이인 ‘골패놀이’에서 ‘쌍진아(雙眞兒 2·2), 쌍장삼(雙長三 3·3), 쌍준륙(雙?六 6·6)’ 이 세 쌍의 끝수를 말하는 것이다. 세 쌍이 한꺼번에 들어오면 ‘쌍비연(雙飛燕)’이라고 하여 끗수를 세 곱으로 친다. 만약 ‘고스톱’이라면 ‘홍단, 청단, 초단’이 한꺼번에 들어왔을 때 같은데, ‘골패놀이’ 자체를 모르는 요즘 사람으로서 당최 이 용어들을 이해할 수도 없다. ‘쌍진아, 쌍장삼, 쌍준륙’이 ‘2땡, 3땡, 6땡’인가?하고 웃음밖에 안 나온다. 아마도 많은 사람들이 의미를 모른 채 사용하고 있을 것 같다.
골패놀이는 중국에서 유입되었는데 마작(麻雀)하고는 다른 놀이로, 납작하고 네모진 작은 나뭇조각 32개에 각각 흰 뼈를 붙이고 여러 가지 수효(數爻)의 구멍을 판 골패(骨牌)를 도구로 하는 노름이다. 골패라는 이름은 재료를 뼈로 사용하는 데서 왔으나 뼈로만 만든 것은 민패라 하고, 뒤에 대나무 쪽을 붙인 것은 사모패(紗帽牌)라고 한다. 재료가 이리 고급지니 투전(鬪牋)만큼 대중화되지 못했고 지금의 사람들에게 낯설게 느껴진다. ‘아삼육’에 대해 쓰기 위해 ‘골패놀이’를 배우고자 했으나 그 방법이 매우 복잡하고 어려웠다. 골패놀이는 도박 중에서도 중독성이 강해서 골패를 생명처럼 여기는 사람을 ‘골귀(骨鬼)’라고 부르기까지 했다고 한다.
이렇듯 골패놀이는 게임의 규칙이 어렵고 복잡한데도 중독성을 갖고 있으며, 도구인 골패의 값은 비싸 양반이나 기생들만 놀 수 있는, 여러 가지로 불편한 게임임에도 ‘아삼육’이 최고로 좋다는 것을 언중(言衆)들이 알고 있었다는 것이 놀라울 따름이다. 그리고 그 최고를 ‘서로 믿을 수 있고 의리 있으며 마음이 잘 맞는 사이’에 붙여 준 것도 고마울 따름이다.
