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우리는 질문을 하면 사람들이 우리가 아는 게 없다고 생각할까봐
두려워한다. 하지만 진실은 정반대다.
질문을 하면 무능하게 보일까봐 걱정한다면 그런 걱정은 전혀 할 필요 없다.
오히려 모르는 것에 대해 질문할 때
상대방은 우리를 더 똑똑하다고 생각한다.
- 프란체스카 지노, ‘긍정적 일탈주의자’에서

이어지는 내용입니다. ‘질문은 관계를 굳건하게 한다.
질문은 상대방에 대해 알고 싶고 상대방의 아이디어를 듣고 싶으며
상대방과 가까워지고 싶은 마음을 보여주는 것이기 때문이다.
우리는 조언을 요청받을 때 기분이 얼마나 좋아지는지도 과소평가한다.
질문을 함으로써 우리는 상대방에게 경험과 지혜를 공유할 수 있는
기회를 제공하고, 이는 그들의 자존심을 세워준다.’


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두려움을 상실한 사람은 반드시 넘어집니다.
그러므로 리더에게 두려움은 미덕입니다.
두려움을 지는 리더는 다른 누구보다 겁먹은 눈으로 세상을 바라보며
모든 위험에 대비하기 위해 사전에 손을 쓰고,
환경이 변화할 조짐을 빠르게 알아차려 대응책을 마련합니다.
그렇지 않으면 조직을 존속시킬 수도 발전시킬 수도 없습니다.
- 아라카와 쇼시, ‘소심해도 리더 잘 할 수 있습니다.’에서

리더는 현재 실적이 양호하다고 안심해서는 안됩니다.
잘되고 있을 때, 조직이 점점 이름을 떨치려고 할 때
두려움을 안고 사회를 주시해야 합니다. 
다가오는 위기를 조금이라도 빨리 알아차려 미리 손을 써야 합니다.
일이 잘 될수록 두려워 할 줄 아는 리더가 참 리더입니다.
날마다 하는 걱정과 고민이야말로 리더의 숙명입니다.

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칭찬은 선순환을 창조한다. 더 많이 칭찬할수록 더 많이 칭찬을 받는다.
인정과 칭찬은 더 높은 성과를 자극한다.
더 높은 성과는 다시 더 많은 인정과 칭찬을 자극한다.
즉 칭찬은 할수록 늘어난다. 조직 내 모든 구성원에게
진정한 칭찬의 빛을 발할 때 자신은 물론 집단의 잠재력까지 커진다. 
- 숀 아처, ‘빅 포텐셜’에서

칭찬은 재생 가능한 무한 자원입니다.
따라서 칭찬은 아낄 필요가 없습니다.
더 많은 칭찬을 베풀수록 더 많은 칭찬을 받게 됩니다.
칭찬이 풍성할 때 칭찬 구두쇠도 칭찬을 베풀게 됩니다.


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긍정적이고 열정적인 근로자가 실수는 60%, 사고는 49%,
결근은 67% 더 낮았다.
우리는 이런 사람들과 일할 때 더 즐겁다.
그래서 직장 동료나 고객, 혹은 중요한 업무 관계자는
이들과 함께 일하고 계약을 맺고 싶어 한다.
- 갤럽

긍정적인 사람들이 더 생산성이 높습니다. 긍정은 긍정을 부릅니다.
긍정적인 사람들과 함께 일하면 나도 긍정적인 사람이 됩니다.
긍정적인 사람들을 뽑고, 그들과 함께 일하고 살아가야 할
이유가 여기에 있습니다. 주변을 긍정적인 사람들로 둘러싸는 것이
개인과 조직 성공의 지름길입니다.

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경쟁이 바람직한 방향으로 이뤄질 때,
즉 그 목적이 다른 사람에게 길을 열어주고,
그들이 더 쉽게 나아가도록 도움을 주고, 힘이 되어주고,
그리고 가능성을 보여줄 때,
1등이 되고자 하는 것은 긍정적인 욕망이 된다.
반면 다른 이를 물리치고 그들을 짓밟음으로써 자신을 높이고자 할 때
경쟁은 부정적인 욕망으로 변질된다.
- 달라이 라마

다른 사람의 성공 가능성을 높여줌으로써 자신의 경쟁력을
강화하는 사람은 궁극적으로 성공과 행복을 함께 맛볼 수 있습니다.
혼자만 밝게 빛나려고 노력하는 대신 함께 빛나는 세상을 만들어가는,
나보다 먼저 남을 빛내고 성공시키려는 멋진 리더가
많이 나오길 기대해봅니다.


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꿈의 크기는 자신이 성취할 수 있는 한계를 뛰어넘어야 합니다.
꿈에 압도되지 않는다면
그 꿈은 크지 않은 겁니다.
- 앨런 존슨 설리프

아프리카 첫 여성 대통령인 라이베리아의
앨런 존슨 설리프 대통령 이야기입니다.
꿈은 혼자서 성취할 수 있는 것보다 훨씬 커야 합니다.
달성 가능한 겸손한(?) 꿈은 내 안의 잠재력을 깨우지 못합니다.
달성 불가능해 보이는 꿈이 숨겨진 잠재력을 깨우고
가슴을 울렁거리게 하고 삶에 생명을 불어 넣어줍니다.

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