구글이 팬데믹 시기에 도입했던 ‘어디서나 근무(Work from Anywhere·WFA)’ 제도를 사실상 폐지 수준으로 축소했다. 이로써 미국 빅테크 전반의 사무실 복귀 흐름이 한층 가속화되고 있다.
미 CNBC에 따르면 구글은 최근 내부 문서를 통해 ‘WFA 제도’를 개정하고, 직원이 한 주 중 단 하루만 원격으로 일하더라도 ‘1주일 사용‘으로 간주한다고 통보했다. 기존에는 연간 4주 한도 내에서 원하는 장소에서 근무할 수 있었지만, 이번 조치로 사실상 활용이 크게 제한된 셈이다. 문서에는 “표준 근무 주 중 1일 또는 5일을 원격으로 일하더라도 WFA 잔여 주에서 1주가 차감된다”라는 내용이 담겼다. 이 문서는 여름부터 직원들에게 공지됐으며 최근 정식 시행에 들어간 것으로 알려졌다.
이번 개정은 기본적으로 주 3일 출근, 주 2일 재택을 허용하는 기존 ‘하이브리드 근무제’와는 별개다. WFA는 본사나 집이 아닌 다른 지역(타 도시나 타국 등)에서 일하는 것을 뜻한다. 다만 데이터센터나 현장 근무가 필수인 일부 조직은 적용 대상에서 제외된다.
구글은 올해 4월에도 일부 부서에 원격근무자 해고 가능성을 통보하고, 사무실 반경 50마일(약 80km) 내에 거주하면서도 출근하지 않는 직원에게는 자발적 퇴직(바이아웃) 프로그램을 제안한 바 있다. 당시 구글은 “대면 협업은 혁신과 복잡한 문제 해결의 핵심”이라고 강조했다. 이번 정책에는 해외 체류 중 WFA 근무를 금지하는 조항도 포함됐다. 회사는 “국가 간 근로는 법적·재정적 문제를 초래할 수 있다”라며 타국 구글 오피스에서 일하는 것도 제한했다.
이러한 변화는 빅테크 기업의 전반적인 흐름과 일치한다. 애플은 주 3일 출근을 의무화하고 사원증(배지) 출입 기록으로 출근 여부를 관리하고 있다. 메타는 지난해 9월 같은 기준을 도입하며 불이행 시 성과 평가 불이익이나 해고로 이어질 수 있다고 경고했다. 아마존은 ‘커피배징(짧은 방문으로 출근 처리)’을 단속하며 주 5일 출근 확대를 추진 중이다. 마이크로소프트 역시 대부분의 직원에게 주 3일 출근을 권장하는 ‘표준 근무 기준’을 정착시켰다.
켈시 샤메트 미국 고용 전문 변호사는 포춘과 인터뷰에서 “팬데믹 이후 직원들이 기대해온 유연 근무 환경이 줄어드는 것은 사기 저하와 이직률 증가로 이어질 수 있다”라며 “특히 높은 성과를 내는 인재일수록 더 유연한 근무 환경을 찾아 떠날 가능성이 크다”라고 말했다.
이러한 조치가 단순한 생산성 강화 목적을 넘어 인력 재편 전략의 일환이라는 분석도 나온다. 미국 연방준비제도(Fed)의 ‘베이지북’ 보고서에 따르면 일부 기업 경영진은 “RTO(사무실 복귀) 정책이 공식 해고 없이 인력 감축을 촉진했다”고 인정하기도 했다. 자발적 퇴사자는 해고수당이나 의료보험 혜택을 받지 못하기 때문에 이를 두고 ‘값싼 해고(layoffs on the cheap)’라는 지적이 나오기도 한다.
이 같은 기조는 포춘 100대 기업 전반으로 확산 중이다. 완전 출근을 요구하는 기업 비율은 2023년 5%에서 2025년 50% 이상으로 늘었으며 연말까지 30%가 주 5일 출근제를 시행할 것으로 전망된다.
다만 에어비앤비, 스포티파이, 핀터레스트 등 일부 기업은 여전히 유연한 원격근무 정책을 유지하며 차별화를 꾀하고 있다. 에어비앤비는 ‘어디서나 생활하고 일하기(Live and Work Anywhere)’ 정책을 유지 중이며 스포티파이는 직원과 매니저 협의로 근무지를 자유롭게 선택하도록 하고 있다.
구글 내부 조사에 따르면 놀랍게도 성공적인 팀을 결정하는 것은 누가 팀원인지가 아니라, 어떻게 팀원들이 상호작용하고, 업무를 구조화시키며, 팀과 각자의 기여를 어떻게 바라보는지가 더 중요한 것으로 파악됐다. 전세계에 있는 구글 팀 중 탁월한 성과를 내고 있는 팀들은 공통적인 다섯 가지 원동력을 가지고 있었다.
1. 심리적 안정(Psychological safetey)
- 심리적 안정이란, 위험 감수(risk-taking)과 심리적 취약함(vulnerability)에 편안함을 느끼는 것과 밀접하게 연관이 있다.
- 심리적으로 불안정한 사람들은 위험을 감수하는 것이 무지하고 무능하며 문제를 일으키는 것으로 비춰질 것이라고 걱정하는 반면, 심리적 안정적인 사람들은 실수를 인정하고 다양한 문제에 대해 고찰하며 이를 해결할 수 있는 아이디어를 제시한다.
- 다섯 가지 원동력 중에서도 가장 중요한 요소로 작용한다.
2. 신뢰성(Dependability)
- 신뢰할만한 팀의 팀원들은 제 시간에 훌륭한 업무 결과를 낸다.
- 팀원들은 책임을 회피하려 들지 않으며, 오히려 진지하게 받아들이며 팀이 제대로 된 성과를 낼 수 있도록 중심을 잡는다.
3. 구조와 명료함(Structure and clarity)
- 팀원들은 분명한 역할, 목표, 계획을 가지고 업무를 진행한다.
- 팀원 개개인들은 본인에게 기대되고 있는 일이 무엇인지 이해하고, 더 나아가 팀이 어떤 목표를 명확히 인지하고 있으며, 어떻게 그 목표를 이뤄야할지에 대해 잘 알고있다.
- 구글은OKR을 기반으로 개인과 팀 차원의 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 하고 있다.
4. 의미(Meaning)
- 성공에서 가장 중요한 것은 업무와 산출물 기저에 깔린 근본적인 목적을 파악하는 것이다.
- 이러한 목적은 개개인마다 완전히 일치하지는 않지만 일반적으로 재정적 안정, 가족 부양, 팀의 성공, 자아실현 등의 목적을 지닌다.
5. 영향력(Impact)
- 성공적인 팀의 팀원들은 자신이 하고 있는 일이 유의미한 변화를 가져올 것이라고 믿는다.(make a difference)
가장 중요한 원동력, 심리적 안정
성공적인 팀은 개방적인 분위기(a climate of openness)를 기반으로 팀원들이 실수를 인정하고 실수와 문제에 대해 솔직하고 진지하게 이야기를 나누는 환경을 만들어 나간다. 이러한 '심리적 안정'은 팀의 학습과 혁신의 속도를 급격하게 높여줄 수 있다. 실수에 대해 빠르게 대응하고 이를 대처할 뿐만 아니라, 이를 기반으로 조직적인 성과 또한 크게 높여준다. 예를 들어, 심리적 안정감을 지닌 조직에서는 목표치보다 17% 높은 성과를 보였으며, 반대로 심리적으로 불안정한 조직은 19%나 미달했다.
그렇다면 어떻게 심리적 안정을 보장할수 있는가?
1. 업무를 실행해야 하는 것으로 보는 것(execution)이 아니라, 능동적으로 학습하고 해결해나는 것으로 정의한다.
- 업무를 하는 과정에서는 항상 설명과 논의가 필요한 부분이 발생할 수 밖에 없는 것을 인지해야 한다.
- 미래는 불확실하기 때문에 다양한 사람들의 의견을 기반으로 문제를 해결해나가야 한다는 것을 명심해야 한다.
2. 스스로의 불완전성(fallibility)를 자각한다.
- 본인의 부족함을 인정하고 팀원들에게 팀원들의 의견들이 본인에게 중요하다는 것을 표현해야한다.
- 더 나아가서는, "제가 뭔가 놓치고 있을 수 있어요."나 "XX님의 의견이 필요해요."와 같은 말을 통해 동료들이 적극적으로 이야기를 할 수 있는 환경을 만들어 나간다.
3. 추상적인 궁금증은 질문을 통해 구체화한다.
- 구체적인 질문은 팀원들이 책임감을 갖고 답변할 수 있는 뼈대가 되며, 적극적인 논의를 통해 주인의식을 가질 수 있도록 해준다.
심리적 안정을 진단할 수 있는 7가지 질문들
1. 어려운 대화를 나누는 것이 힘들다고 느끼는가?
2. 비난당한다거나 존중받지 못한다고 느끼는가?
3. 건설적인 피드백을 전달하거나 받는 데에 공포를 느끼는가?
4. 다양한 아이디어를 제시하거나 바보같다고 느껴지는 질문을 말하는 데에 고민을 하는가?
5. 실수를 하거나 위험을 감수하면 안 된다고 느껴지는가?
6. 특정 소수의 인원으로 인해 팀의 논의와 의견들이 묵살되는가(marginalise)?
7. 팀원간 부정적인 경쟁 관계로 인해 문제가 발생하고 있는가?
Team dynamics: Five keys to building effective teams
Natasha Tamiru leads organisational transformation programmes at Google U.K. She helps Google’s largest advertising customers and agencies, as well as internal teams think about the role teamwork plays in driving transformation and innovation. This article was originally published in 2018, but has since been updated with new insights.
What kind of teammate are you? What kind of team are you on? And what makes a good team tick?
Those might seem like simple questions, but they’re harder to answer than you might think. And with teams needing to be more cross-functional than ever — from collaboration between departments and regions to hybrid working norms — the issues they raise are important.
In a world that’s constantly changing, effective teams may be the most vital ingredient for successful transformation and innovation.
Who is on a team matters much less than how team members interact, structure their work, and view their contributions. A key part of my job is helping Google teams improve their effectiveness. And while everyone in the company agrees this is important, no one had put together the data to analyse what actually makes a team effective — until our people operations team decided to change that.
Defining the question, then finding answers The team conducted internal research to find out what sets apart our most effective teams from the others.
To define what “effective” means in this context, the team asked three different groups of Googlers – executives, team leads, and team members – for their definitions of the word: executives said effectiveness was all about results; team leads defined it in relation to ownership, vision, and goals; and team members found team culture to be the defining attribute.
Those three distinct, equally valid perspectives on effectiveness helped the researchers frame their method. Having prepared more than 250 inputs looking at team dynamics and composition, they used their preparatory research to define three outputs, and finally applied their survey at scale.
The researchers interviewed more than 200 teams across all areas of the business, from engineering to product management, sales, and everything in between. They drew on other data sources too, involving more than 35 statistical models and the coding of over 170,000 words.
The five dynamics of effective teams We had imagined that building an effective team would be like solving a puzzle – that the best teams would be those where outstanding individuals were put to work together. We even thought that there might be an opportunity to create a new algorithm that could predict how to assemble perfect teams.
Instead, the research revealed something surprising. At Google, who is on a team matters much less than how team members interact, structure their work, and view their contributions. And across all types of teams, from sales to engineering, from San Francisco to Singapore, five dynamics consistently differentiated top-performing teams from those at the bottom.
TwG-UK#1123---Team-dynamics--Five-keys-to-building-effective-teams---Inline Psychological safety: This was the most important dynamic in an effective team. Psychological safety is about risk-taking and being comfortable with vulnerability. People who don’t feel psychologically safe worry that taking risks will mean they’re seen as ignorant, incompetent, negative, or disruptive. Psychological safety means feeling confident about admitting mistakes, asking questions, or offering new ideas. Dependability: On dependable teams, members reliably complete quality work on time. They don’t avoid their responsibilities and they take them seriously, helping to keep the team on track. As simple as it sounds, it proved vital to team effectiveness. Structure and clarity: This means that a team has clear roles, goals, and plans. Individuals understand what’s expected of them, what they and their team is aiming for, and how they are all going to get there. Google uses objectives and key results (OKRs) to help set and communicate specific, challenging, and attainable short- and long-term goals, at both an individual and group level. Meaning: For individuals on a team, finding a sense of purpose in their work or its output is vitally important for team effectiveness. That meaning is personal, so it varies from person to person, but might include financial security, their ability to support their family, their commitment to the success of the team, or their individual self-expression. Impact: Do you fundamentally believe the work you do makes a difference? This subjective judgement marks out the most effective teams and can be based on seeing how one’s work contributes to an organisation’s goals and what it has helped to change. Take a moment to think about what could have been on the list, but didn’t make it. “Consensus-driven decision making” or “workload” didn’t make the cut. Neither did “being co-located”, which, since we first published this article, has taken on a whole new meaning.
Psychologically safe teams accelerate learning and innovation by acknowledging mistakes and exploring new ideas. Perhaps most remarkably, the number of top performers on a team, and the general intelligence of a team, emerged as a poor indicator of a team’s effectiveness. While we found both attributes in some of the best teams, we also found them in some of the weakest.
Psychological safety: what matters most Of the five dynamics, one stands out ahead of the others. Our researchers found that the best teams created a climate of openness where team members admit to their errors and discuss them more often. In other words, they exhibited high levels of psychological safety, a concept originated by Harvard Business School professor Amy Edmondson.
Psychologically safe teams accelerate learning and innovation by acknowledging mistakes and exploring new ideas. And not only are they more adaptable, they can also impact the bottom line. Our research revealed that sales teams with high ratings for psychological safety actually brought in more revenue, exceeding their sales targets by 17%. Teams with low psychological safety fell short by up to 19%.
So how can leaders create psychological safety in your teams and organisations? Edmondson gives us three recommendations:
Frame the work as a learning problem as opposed to an execution problem: Be clear that there are areas that still require explanation and that everybody's input matters. Admit that the future is not certain and you need to have everybody's brains and voices in the game. Acknowledge your own fallibility: Tell team members that you need and respect their input. As a wider attitude, this can be expressed in many ways, but even simple statements, such as "I may miss something” or “I need to hear from you”, can really encourage peers and subordinates to speak up. Model curiosity by asking a lot of questions: This creates a need for the team to develop a voice. It gives your team the responsibility to generate answers, engage in a discussion, and take ownership of the process. How we interact with each other as a team is more important than the people on that team. But would you recognise whether your team had strong or weak psychological safety? How could you tell? Have a go at the short questionnaire below for an idea of how you measure up. And if you want to know more, pick up a copy of Teaching by Amy C. Edmondson or Humble Leadership by Edgar Schein for the expert take on psychological safety.
7 questions to help gauge the level of psychological safety in your team: Do you struggle to have tough conversations? Do you feel judged and team members disrespect each other? Do you fear asking for or delivering constructive feedback? Are you or others hesitant about expressing divergent ideas or asking “silly” questions? Do you feel you cannot make mistakes or take risks? Are team discussions dominated by a few strong voices that marginalise other people’s perspectives? Are your team members competitive with each other? Building effective teams in a hybrid world Since we first published this article, results of our study have evolved — not least because of the global shift towards hybrid working models. While distributed work has always been a reality at Google — our teams work collaboratively across the world — it’s now become a key factor in how we approach team effectiveness.
New analysis showed us that distributed work can be as effective as working in the same office, but isn’t always as easy or enjoyable for people. So what can teams do to optimise the distributed or remote work experience? That’s what we set out to explore in this follow-up article.
구글이 플러터 팀의 인력을 감축한 데 이어 다트, 파이썬 팀을 인력도 줄이고 있다는 소식이다. 구글은 그러나 해고 사실을 묻는 인포월드의 문의에 응답하지 않았다.
일부 직원들의소셜 미디어 포스트에 따르면 구글은 5월 중 개최하는 연례 I/O 개발자 컨퍼런스를 앞둔 현재, 이들 팀의 인력 일부를 해고하고 있다. 그러나 구체적인 팀, 역할, 대상자 수 등은 알려지지 않고 있다.
플러터와 다트의 한 PM은 X에 게재한 글에서 이번 정리해고가 "많은 팀"에 영향을 미쳤으며 "많은 훌륭한 프로젝트에서 인력을 잃었다"라고 말했다. 레딧에 게재된 다른 게시물에서 또 다른 네티즌은 이번 해고로 영향을 받은 파이썬 팀이 내부 파이썬 런타임과 툴체인을 관리하고 OSS 파이썬을 다루는 직원들이라고 언급했다.
현재까지의 정보를 살펴보면 구글은 4월 24일에 제출된 WARN 공지를 통해 일부 해고 인원을 발표한 것으로 관측된다. 캘리포니아 근로자 조정 및 재교육 통지법(WARN)에 따르면 100명 이상의 직원을 둔 고용주는 정리해고 60일 전에 통지해야 한다. 구글은 해당 서류에서 서니베일의 세 곳에서 총 50명의 직원을 해고한다고 밝혔다.
Google is cutting hundreds of jobs in its recruiting organization
Google workers walk outside of Google headquarters in Mountain View, Calif., Thursday, April 12, 2012. Google Inc. said Thursday that it earned $2.89 billion, or $8.75 per share, in the first quarter. That’s up from $1.8 billion, or $5.51 per share, a year earlier. (AP Photo/Paul Sakuma)
Paul Sakuma
Googleis cutting hundreds of jobs in its global recruiting organization as part of a broader pullback in hiring over the next several quarters, CNBC has confirmed.
“We unfortunately need to make a significant reduction to the size of the recruiting organization,” Brian Ong, Google’s recruiting vice president, told employees in a Wednesday video meeting, a recording of which was obtained by CNBC.
“It’s not something that was an easy decision to make, and it definitely isn’t a conversation any of us wanted to have again this year,” Ong said. “Given the base of hiring that we’ve received the next several quarters, it’s the right thing to do overall.”
Employees involved in the recruiting group reductions will receive emails starting Wednesday, Ong said.
In January,Alphabet-owned Googleannouncedit was cutting 12,000 jobs, affecting roughly 6% of the full-time workforce. The layoffs occurred across the company, including in Google’s recruiting organization. While Google has been in cost-cutting mode since last year, Alphabetreporteda 7% increase in second-quarter revenue, which was better than analysts expected.
Ong also said that employees hit in the latest layoffs will retain access to offices this week and online systems for longer. Employees had previouslycriticizedthe company for abruptly cutting off access to those who lost their jobs in January.
Courtenay Mencini,a Google spokesperson, confirmed the cuts in an email to CNBC.
“We continue to invest in top engineering and technical talent while also meaningfully slowing the pace of our overall hiring,” Mencini wrote. “In line with this, the volume of requests for our recruiters has gone down. In order to continue our important work to ensure we operate efficiently, we’ve made the hard decision to reduce the size of our recruiting team.”
