긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

IT 프로젝트는 점차 추진력과 지원을 잃을 수 있다. 만약 그런 징후를 감지한다면, 지금 바로 진행 방향을 바로잡거나 중단하기 위한 조치를 취해야 한다.
 
Y2K 날짜 변환은 기록상 최장 IT 프로젝트 중 하나였다. 장기간의 일정과 막대한 자원이 투입된 이 프로젝트가 끝까지 이어질 수 있었던 유일한 이유는 세기 말에 시스템이 중단되지 않도록 모든 날짜 형식을 변경해야 한다는 절대적인 필요성 때문이었다.

다시 말해 Y2K 프로젝트는 시급성 때문에 성공했다. 모두가 무엇이 위험한지, 그리고 프로젝트가 왜 그렇게 오래 걸리는지 알고 있었다.

다른 IT 프로젝트는 그렇지 않다. 프로젝트가 지연되거나 열정이 식어가기 시작하면 CIO와 프로젝트 매니저는 점검해야 한다. 죽어가는 프로젝트를 진행하고 있는 것은 아닌가?

프로젝트 실패로 인한 비용은 상당하다. 생성형 AI 이니셔티브, 소프트웨어 프로젝트 또는 대규모 디지털 트랜스포메이션 등 IT 프로젝트는 여전히 놀라울 정도로 높은 비율로 실패하고 있다. 실패한 프로젝트를 언제 복구할지 알아내는 것은 IT 리더가 개발해야 할 핵심 기술이다. 육감 같은 것이다. 때로는 프로젝트를 중단하는 것이 최선의 방법일 수 있다.

한때 열정적으로 지지받던 프로젝트가 흔들리기 시작하는 데에는 여러 가지 이유가 있다. IT 프로젝트가 위기에 처했음을 나타내는 몇 가지 주요 위험 신호를 소개한다.

벤더가 투자를 철회할 조짐을 보일 때
벤더 기반 시스템에 대한 일련의 자체 보고서를 작성하고 있으며, 이러한 보고서를 작성하기 위해 벤더 도구를 활용하는 경우가 있다. 프로젝트가 진행되고 있을 때 벤더의 수정 및 개선 사항 제공 속도가 느려지기 시작하는 것을 알게 된다. 벤더의 소프트웨어 릴리스 주기는 점점 길어진다. 심지어 벤더에서 감원이 임박했다는 소식도 들린다.

이는 프로젝트 위험 신호가 될 수 있는데, 프로젝트가 벤더의 도구와 플랫폼에 의존하고 있기 때문이다. 벤더의 활동이 서서히 중단되는 것처럼 보인다면, 프로젝트에도 비슷한 종말을 알리는 신호일 수 있다.

주요 벤더의 투자 의욕을 파악하는 것은 IT 이니셔티브가 장기적으로, 때로는 단기적으로 어떻게 진행될지 파악하는 데 필수적이다.

사용자가 프로젝트 플랫폼에 자주 접속하지 않는 경우
사내 시스템을 대폭 개선했지만, 지난 몇 달 동안 사용량이 꾸준히 감소했다는 것을 알게 된다. 사용자들이 이 시스템을 예전만큼 가치 있게 여기지 않는다는 신호일까? 사용자와 상의할 때다.

사용량 지표를 추적하고, 사용자 기반과 협력 관계를 구축해 요구 사항과 관심사를 더 잘 파악하는 것이 사용자 관심 저하를 확인하는 2가지 핵심 방법이다.

프로젝트 마감일이 계속 재협상되는 경우
프로젝트는 시작부터 순조롭게 진행되고 사용자와 IT 부서는 흥분하고 참여한다. 3개월이 지나자, 프로젝트 스폰서가 문을 두드리며 급한 일로 직원을 다른 곳으로 이동시켜야 하니 프로젝트 마감일을 미룰 수 있는지 묻는다. 스폰서는 모든 사람이 여전히 프로젝트를 지지하고 있다면서 일정을 미루게끔 한다. 그러나 프로젝트가 다시 시작될 즈음 스폰서는 또 찾아와 프로젝트 연기를 요청한다. 한때 높았던 프로젝트의 열정이 식어가고 있는 것일까?

잠재적인 비즈니스 이해관계자의 ‘무관심’ 신호를 읽는 법을 배우고, 이해관계자를 프로젝트 파트너로 변화시켜 위험에 처한 프로젝트를 바로잡거나, 다른 IT 우선순위를 방해하거나 더 많은 시간, 예산 및 자원을 소모하지 않고 프로젝트를 보류하기로 상호 결정할 수 있도록 해야 한다.

예산 지원이 축소되거나 연기될 때
지난 예산 편성 과정에서는 모든 사람이 프로젝트를 매우 기대했기 때문에 요청한 자금을 모두 지원받았다. 이제 새로운 예산 회의에서 CEO와 CFO는 초기 프로젝트 자금의 일부를 축소하거나, 적어도 회사가 프로젝트를 추진하기에 더 나은 재정 상태가 될 때까지 연기할 것을 요청한다.

모든 비즈니스 환경에서 긴축은 이해할 만한 일이지만, 프로젝트 긴축 요청이 두 분기 연속 발생하면 프로젝트의 실행 가능성에 의문을 제기할 때다.

CFO와 긴밀한 관계를 구축하면 도움이 될 수 있으며, 프로젝트 예산을 잘 관리하는 것도 중요하다.

프로젝트 지지자가 퇴사할 때
프로젝트의 슈퍼유저, 프로젝트 관리자 또는 기술 전문가 중 한 명 이상이 다른 직장을 위해 회사를 떠나기로 결정하면, 원래 프로젝트를 홍보하고 경영진에게 판매했던 리더의 부재로 타격을 입을 수 있다. 이러한 빈자리를 메울 수 있는 사람이 남아 있지 않다는 것은 프로젝트에 여전히 미래가 있는지 건강 상태를 측정해야 할 중요한 시기라는 의미다.

물론 직원 유지 노력이 도움이 될 수 있으며, 우수한 인재가 떠나는 일반적인 이유를 파악하는 것도 중요하다.

벤더 또는 회사에서 경영진이 바뀔 때
처음에 프로젝트를 지지했던 회사 또는 벤더의 주요 관리자가 떠나면 해당 프로젝트 지원이 그대로 유지될지 확인해야 한다.

벤더 영역에서는 회사가 합병되거나 인수될 때 경영진이 바뀌는 경우가 많다. 이 경우 프로젝트 기반이 되는 벤더 소프트웨어가 폐기 대상이 될 수도 있다.

조직에서 주요 비즈니스 스폰서가 떠나고 새로운 관리자가 들어올 경우, 새로운 사람은 자신이 사용하고 싶은 제품이나 소프트웨어에 대한 자신만의 아이디어를 가질 수 있으며, 여기에는 해당 프로젝트가 포함되지 않을 수 있다. 좋은 방법은 당사자에게 프로젝트를 계속 지원하는지 직접 묻는 것이다. 외부 종속성이 바뀌는 경우 벤더 관리 모범 사례를 참고하는 것도 도움이 될 수 있다.

비즈니스 방향이 변화할 때
고객이 온라인, 전화, 오프라인 매장에서 원활하게 소통할 수 있는 옴니채널 판매 플랫폼으로 전환하려는 기업은 이런 모든 판매 채널을 통합하는 IT 통합 프로젝트를 시작한다. 그러나 프로젝트가 진행됨에 따라 회사는 예상치 못한 극도의 시장 압박을 경험한다. 경영진은 통합이 불가능하더라도 방향을 바꿔 온라인 판매 채널을 즉시 운영해야 한다는 결론을 내린다. 이는 채널 통합 프로젝트에 어떤 영향을 미칠까?

변화를 항상 예측할 수는 없지만, 다른 주요 임원들과 긴밀한 관계를 구축하면 조기 경고 신호와 필요한 방향 전환을 위한 가치 있는 대화를 나누는 데 도움이 될 수 있다.

30여 년 전 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)는 "전략은 무엇을 할 것인가에 대한 선택만큼이나 무엇을 하지 않을 것인가에 대한 선택도 중요하게 만든다”라고 언급했다. 기술과 프로젝트 접근 방식은 상당히 변화했지만, 이 오래된 격언은 여전히 유효하다.

순조롭게 진행되던 프로젝트가 갑자기 진흙탕에 빠져 움직이지 않거나, 비즈니스 또는 환경 조건이 급변해 프로젝트의 미래가 의심스러울 때는 한 걸음 물러서서 실행 가능성을 고려할 때이자 프로젝트 이해관계자에게도 동일한 질문을 던져야 할 때다. 프로젝트를 갱신, 연기 또는 취소해야 할 수 있지만, 솔직한 대화를 통해 적어도 합의와 명확한 전략적 방향을 얻을 수 있다.

https://www.ciokorea.com/news/350137

요행을 바라는 사람들은
대개 허황된 마음에 들떠 있는 사람들이다.
하늘에서 돈벼락이나 내렸으면, 어디 뭐 좋은 것
없을까? 하고 망상에 잠기기도 한다. 자신이 원하는
것을 얻기 위해서는 땀을 흘리고, 열정을 바쳐야
기필코 얻어지는 법이다. 노력을 통해 이룬
행복은 쉽사리 사라지지 않는다.


- 신현식의 《배려》 중에서 -


* 꿈은
요행으로 이루어지지 않습니다.
요행을 바라는 것은 그야말로 망상입니다.
설사 요행으로 이루었다 해도 오래 가지 못합니다.
오히려 재앙이 되기 쉽습니다. 꿈은 땀과 열정을
요구합니다. 실패와 좌절의 쓴 잔을 견디어내야
합니다. 쓰러져도 툴툴 털고 다시 일어나는
불굴의 용기가 필요합니다. 그러다가
때가 되면 꿈은 이루어집니다.

사람들은 무엇을 두려워 하는가?
실패에 대한 두려움, 상사에 대한 두려움,
의견 개진에 대한 두려움, 변화에 대한 두려움은
적시에 행동하고 유연성을 갖추는데 가장 큰 적이다.
두려움을 최소화하거나 없애지 않는 이상,
새로운 실험은 실험으로 끝날 뿐 일상으로 자리잡지는 못한다.
- 캐나다 마르코니사 전 회장, 켄 카이벤코


두려움을 없애지 않으면 소통이 없고,
소통이 없으면 신뢰도 없고, 행동도 없고,
결과적으로 성과 창출에 실패하게 됩니다.
구성원이 두려움없이 일하게 하는 것이 중요합니다.
그러나, 두려움을 제거하는 것이 느슨한 조직을 만드는 것과
동의어가 되서는 안됩니다.
창조경영과 두려움은 역의 상관관계가 있지만,
창조적 조직으로 거듭나기 위해서는
조직 내에 창조적 긴장(creative tension)은 유지할 수 있어야 합니다.

성공과 실패의 객관적 기준은 있다.
나에게 주어진 재능과 가능성을 유감없이 달성한 사람은
행복하며 성공한 사람이다.
그러나 주어진 재능과 가능성을 다 발휘하지 못한 사람은
성공했다고 인정할 수 없다.
60의 재능을 타고난 사람이 65나 70의 결실을 거두었다면 성공한 사람이다.
그러나 90의 가능성이 주어졌음에도 불구하고
70의 결과에 머물렀다면 실패한 사람이다.
- 김형석 교수, ‘백년을 살아보니’에서


‘밖에서 볼 때는 같은 70이지만
그 자신의 삶의 가치를 따진다면 성공과 실패는 달라지는 법이다.
그래서 정성들여 노력하는 사람에게는 실패가 없으나
게으른 사람에게는 성공이 없는 법이다.
그러나 나는 지금도 성공보다 최선을 다하는 사람이 행복하며,
유명해지기보다 사회에 기여하는 인생이 더 귀하다고 믿는다.’
전적으로 동의합니다.

직원들에게 “배터박스(타석)에 서세요. 도전해도 좋습니다.”라고 먼저 말해야 한다.
그렇게 직원들이 도전해서 배트를 휘두르면
“왜 그런 볼에 휘둘렀어?”라고 말하고 싶더라도 참고,
“나이스 스윙”이라고 말해주어야 한다.
직원들이 도전할 수 있는 환경을 만들어주는 것이야말로,
사장이 할 일이다.
- 도요타 아키오, 도요타 자동차 사장


아라카와 쇼시는 “성공이 눈에 보이는 일에 매달리는 것은 도전이라 부르지 않는다.
실패할 가능성이 있는 일일 때 도전이라 부른다.”고 했습니다.
해리 트루먼 대통령은 “위대한 리더는 하기 싫은 일을 하게 만들고,
나아가 그것을 좋아하게 만드는 능력을 가진 사람이다”고 말했습니다.
실패할 가능성이 높아도 걱정하지 말고
맘껏 도전해보라고 판을 깔아주는 리더의 모습이 필요한 때입니다.

세 가지 특성이 실리콘밸리를 만들었다.
첫째는 투자에 대한 위험 감수이고, 둘째는 실패를 받아들이는 태도다.
실리콘밸리에선 실패를 ‘끝이 아닌 무언가를 배우는 과정’,
‘안되는 법 한 가지를 선택지에서 제거하는 작업’이라고 여긴다.
세 번째는 인재를 확보하기가 용이하다는 점이다.
- 마이크 혼다, 미국 전 하원의원


‘투자에 대한 위험 감수’, ‘실패를 긍정적으로 받아들이는 태도’,
‘우수한 인재를 적시에 확보하는 것’. 기업의 성공요소임에 틀림없습니다.
이 세 가지는 꼭 실리콘밸리에 가지 않더라도 언제든지 즉시 적용 가능합니다.
멀리에서 답을 찾는 대신,
바로 지금 그대로 실행하면 성공하는 조직을 만들 수 있습니다.