긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

변혁을 이끄는 CIO는 혁신 달성, 비즈니스 영향력 확대, 운영 및 보안 위험 감소에 있어 IT 문화가 중요하다는 점을 알고 있다. 견고한 IT 문화가 없다면 IT팀이 일상 ‘비즈니스 운영’ 책임을 넘어 비즈니스 부서 동료, 데이터 과학자, 파트너와의 협력하는 영역으로 확장하도록 동기를 부여하기가 어렵다.

고성과 팀 문화 조성에 관한 데일 카네기(Dale Carnegie) 연구에 따르면, 리더와 구성원이 팀 문화를 보는 방식에 차이가 있었다. 리더의 73%는 팀의 책임감 문화가 ‘매우 좋음’ 이상이라고 평가한 반면, 같은 응답을 한 팀원은 48%에 그쳤다. 또한 리더의 84%가 조직의 팀워크가 강하다고 믿었지만, 팀원은 60%만이 동의했다.

높은 성과를 내는 팀을 육성하고, 유능한 인재를 채용 및 유지하고, 디지털 KPI를 꾸준히 개선하는 것이 견고한 IT 문화의 특징이지만, 이런 지표는 CIO가 추진하는 문화 개선 프로그램의 실제 효과를 즉각 반영하지 못하는 경우가 많다. 더욱 우려되는 점은 IT 문화를 저해하는 요인들이 KPI나 직원 만족도 조사에서 수개월 동안 드러나지 않을 수 있다는 것이다.

경험상 CIO는 대개 올바른 의도를 가지고 있지만, 때로는 의도치 않은 실수를 저질러 IT 문화를 해칠 수 있다. 최근 ‘CIO가 우려해야 할 5가지 IT 리스크’에 관한 기사에서도 팀 소진, 기술 부채 증가, 계속되는 위기 관리 등 몇 가지 IT 팀 문화 문제를 강조한 바 있다. CIO가 IT 문화를 해치는 10가지 길과 이를 방지하는 방법을 소개한다.

마이크로매니지먼트 또는 명령 및 통제에 의존
클라리오(Clario)의 EVP 겸 정보기술제품 책임자인 제이 페로는 “마이크로매니지먼트(micromanagement)는 IT 문화를 파괴하는 가장 빠른 방법”이라고 말했다. 그는 “CIO가 팀의 의사결정을 믿지 않거나 모든 세부 사항을 감시할 때 창의성과 혁신은 저해된다. 고성과 전문가는 자율성을 원하며, 마이크로매니지먼트로 인해 숨이 막힌다고 느끼면 업무에 몰입하지 않거나 더 나은 환경을 찾아 떠날 것”이라고 진단했다.

경험 많은 CIO는 명령과 통제 방식을 지양하지만, 혁신을 달성하고 기한을 맞춰야 하는 압박 속에서 이를 피하기는 어려울 수 있다. 이런 압박에 굴복하는 대신, 다음과 같이 협력하는 접근 방식을 고려해야 한다.

경직된 배포 로드맵을 피하고, 집중할 가치가 있는 성과 개선 영역을 강조하며, 주요 릴리스 이후에는 팀이 재정비할 시간을 제공함으로써 애자일 팀에게 권한을 부여하고 영감을 불어넣는다.
팀이 릴리스 약속을 얼마나 잘 이행하는지, 설계 동료 검토를 얼마나 장려하는지, 그리고 실험의 영향을 어떻게 입증하는지를 통해 소프트웨어 개발자의 영향력을 측정한다.
팀 리더, 엔터프라이즈 아키텍트, 제품 관리자가 모범 사례를 장려하고 설계 원칙을 수립하는 자체 표준 개발을 촉진한다.
의견을 구한 뒤 피드백 무시
CIO가 세세하게 관리하지 않더라도 IT 직원들은 리더가 자신의 피드백과 제안을 경청하지 않는다는 사실을 쉽게 알아차릴 수 있다.

텐엑스뉴코(10Xnewco)의 성장 전략가이자 임시 CIO인 조 푸글리시는 “‘당신의 의견이 중요하다’라는 생각을 철칙으로 삼고 있지만, 팀의 의욕을 꺾고 사기를 저하시키고 싶다면 의견을 구한 뒤 계속 무시하면 된다. 곧 직원들은 침묵하고 좌절하게 될 것”이라고 전했다.

CIO는 즉시는 아니더라도 의견과 피드백에 응답해 문화를 망치는 길을 피할 수 있다. 우수한 리더는 들은 내용을 다시 언급하고 관리 도구에 피드백을 기록한다. 이를 통해 리더는 옵션을 검토하고, 피드백이 변화를 이끌어낸 시점을 보여주며, 직원의 의견에 관심을 갖고 있음을 보여줄 수 있다.

하이브리드 근무 및 일과 삶의 균형 무너뜨리기
CIO가 IT 직원의 의견을 수렴해야 하는 분야 중 하나가 하이브리드 근무, 원격 근무 및 관련 정책이다. 일과 삶의 균형에 관한 직원의 목표와 회사 정책 간의 충돌, 또는 리더가 근무 원칙을 강요하면 IT 문화를 해칠 수 있다. 이런 갈등은 일과 삶의 균형을 우선순위로 꼽는 젊은 인력에게 특히 큰 영향을 미친다. 딜로이트의 ‘2024년 Z세대와 밀레니얼 세대’ 조사에 따르면 Z세대가 조직을 선택하는 3가지 주요 이유는 일과 삶의 균형, 학습과 발전 기회, 긍정적인 업무 문화였다.

시스코 콜라보레이션(Cisco Collaboration)의 SVP 겸 총괄 매니저인 아누라그 딩그라는 “인재는 모든 조직에 경쟁 우위를 제공하는 핵심 차별화 요소다. 리더는 직원에 집중해야 한다. 하이브리드 근무나 사무실 복귀 정책에 신중하지 않으면 일부 인재 계층을 소외시킬 수 있다. 직원들은 팀과 소통하고 창의적인 작업을 하고 싶을 때 사무실에 출근할 수 있기를 희망하지만, 동시에 집중이 필요한 업무 시간도 원한다”라고 말했다.

따라서 CIO는 인사 책임자와 협력해 직원 경험 개선을 주도해야 하며, 특히 IT 근무 환경이 다른 부서와는 차별화될 필요가 있는 경우라면 더 그렇다.

변화를 이끌 실용적 비전의 부재
커넥티드마인즈(Connektedminds)의 CEO이자 박사인 조앤 프리드먼은 “모든 혁신은 미래 지향적이며 디지털 비즈니스로서 달성하고자 하는 성과를 명확히 표현해야 한다”라고 말했다. 그는 “CIO는 큰 그림을 그리고, 세부 사항까지 리버스 엔지니어링하도록 팀을 이끈 다음, 이를 변화를 이끄는 실용적인 비전으로 다시 전달해야 한다”라고 조언했다.

프리드먼이 실용적 비전의 중요성을 강조하는 이유는 다음과 같다.

명확한 미션과 비전이 없으면 IT 팀은 자신들의 노력이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 알 수 없어 문화가 저해된다.
모호한 비전을 전달하면 팀이 조직의 목표를 추측해야 하고, 조직의 우선순위를 해석하는 과정에서 비효율이 발생한다.
지나치게 상세한 비전은 팀을 차선책에 가두고 혁신의 자유를 제한할 수 있다.
우수한 CIO는 IT 팀, 직원, 이해관계자, 경영진이 변화를 실험하고 추진하는 데 영감을 주는 혁신 비전의 일부로 IT를 재정립한다. 또한 이런 CIO는 IT 팀이 최종 사용자의 채택을 주도하고, 피드백을 수집하며, 솔루션을 꾸준히 개선하도록 이끌어 디지털 트랜스포메이션의 변화 관리 실수를 피한다.

과도한 약속과 보호받지 못하는 팀
혁신을 추구하는 CIO가 직면하는 주요 어려움은 더 많거나 큰 규모의 이니셔티브를 맡고 임박한 기한에 맞춰야 한다는 요구 사항이다. IT가 합리적으로 달성 가능한 수준 이상을 약속하는 것도 문제지만, 이해관계자들이 좌절하거나 경영진이 진행을 방해할 때 CIO가 프로그램 리더를 무방비 상태로 방치하는 것도 IT 문화를 망치는 길이다.

듀넬름 어소시에이츠(Dunelm Associates)의 매니징 파트너인 마틴 데이비스는 “IT 팀 역량과 관계없이 모든 비즈니스 요청에 CIO가 동의하고 IT 전략이나 방향성이 부족할 때 IT 사기가 저하된다. 하지만 실망하거나 화를 내는 비즈니스 고위 경영진과 이해관계자로부터 팀을 보호하지 않을 때 IT 문화는 완전히 파괴된다”라고 지적했다.

디지털 트랜스포메이션을 이끄는 뛰어난 CIO는 전략적인 우선순위에 대한 합의를 이끌어내고 추가 이니셔티브를 수행할 역량을 전달해 우선순위를 정한다. 모든 혁신 이니셔티브에는 디지털 리더십이 필요하다. 뛰어난 CIO는 더 큰 범위의 이니셔티브를 성공으로 이끌려면 디지털 트랜스포메이션을 주도할 인재 풀을 늘려야 한다는 사실을 알고 있다.

CIO는 혁신 리더와 팀이 화가 나거나 실망한 이해관계자 및 경영진을 혼자 상대하도록 방치해선 안 된다. 뛰어난 CIO는 어떤 변화가 필요한지 논의하고 되돌아보는 토론에 직접 참여한 다음, 혁신 리더가 비즈니스 이해관계자와 의미 있는 관계를 발전시키는 데 도움을 줄 방법을 고려한다.

이해관계자가 받아들이지 않는 애자일 문화 추진
회고(Retrospectives)는 애자일 스프린트 종료 시 팀이 성과와 개선 기회를 논의하기 위해 사용하는 의식과 같다. 실망하거나 화가 난 이해관계자가 있을 때는 대개 애자일에서 이해관계자의 역할, 제품 관리의 책임, 애자일 팀이 인식하는 성과 사이에 단절이 발생한 경우가 많다.

많은 CIO가 기술 구현 조직에 애자일 방법론을 도입했지만, 이는 “정시에, 범위 및 예산 내에서, 품질을 갖추는” 전통적인 프로젝트 관리 약속을 요구하는 이해관계자들의 생각과는 상당한 격차가 있을 수 있다. 디지털AI(digital.ai)의 17차 애자일 현황 보고서에 따르면, 설문 응답자의 약 절반(47%)은 비즈니스 부서에서 애자일을 채택하지 않는 이유로 조직 변화에 대한 ‘일반화된’ 반감이나 ‘문화 충돌’을 지적했다.

이해관계자 교육 없이 IT의 애자일 도입을 추진하면 문화를 해칠 수 있다. 변화 관리에 대한 책임이 팀에 전가되기 떄문이다. 애자일팀에게 이해관계자의 애자일 실천 방안 조율을 요구하면, 특히 팀이 조직의 변화 관리 문제를 다루는 데 숙련되지 않은 경우 생산성이 저하된다. 따라서 CIO는 애자일 관행 및 기타 디지털 트랜스포메이션 역량의 이유와 방법을 이해관계자에게 교육하는 조치를 취해야 한다.

전환과 전략 변화에 대한 소통 실패
CIO의 소통 문제도 IT팀의 문화 장벽이 될 수 있다. 경영진이 우선순위를 전환하거나 주요 조직 개편을 발표할 때, CIO는 포럼을 열고 변경 사항을 전달해 유대를 다져야 한다. 원래 목표를 향해 열심히 일하던 IT팀은 변화가 일어나고 조직이 우선순위를 재설정한 이유에 의문을 가질 수 있다.

클라리오의 페로는 “CIO가 의도치 않게 의사 결정 ‘이유’를 소통하지 못한다면 IT 문화를 해칠 수 있다. 팀의 의견을 수렴하거나 투명성 없이 변화가 이뤄지면 불확실성과 분노가 생긴다. 신뢰와 협력에 기반한 문화를 구축하려면 CIO가 열린 대화를 촉진하고 팀이 회사의 더 큰 비전을 이해하고 조율할 수 있도록 지원해야 한다”라고 설명했다.

뛰어난 CIO는 소통 전략을 세우고 팀과 정기적으로 대화를 계획한다. 팀이 피드백과 아이디어를 공유하도록 적극 경청하는 자세가 필요하다. 회사의 전략 방향에 대한 업데이트가 있을 때는 소식을 전하고 질문에 답할 포럼을 마련해야 한다.

기술 전문 용어의 과다 사용으로 신뢰도 하락
보안 개선, 인프라 업그레이드 또는 기술 부채 감소를 위해 경영진과 이사회를 설득하고 투자를 이끌어내지 못하는 CIO는 해당 업무로 매일 문제를 겪는 IT 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있다. CIO는 혁신 리더들을 멘토링할 때 모범을 보여야 한다. 특히 대규모 투자 제안을 준비하는 과정에서는 전문 기술 용어 사용을 자제하고, 경영진이 이해하기 쉬운 언어로 설명해야 한다. 이를 통해 의사결정권자들이 비즈니스상 필요성을 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다.

페이저듀티(PagerDuty)의 CIO인 에릭 존슨은 “CIO는 이사회 및 경영진과 소통할 때 기술 용어를 남발하는 실수를 자주 저지른다. CIO는 기술 개념을 비즈니스 성과로 표현해야 하며, IT와 기술팀의 중요 업무가 조직 내 다른 업무와 분리되지 않도록 해야 한다”라고 조언했다.

CIO는 이사회 회의에서 질문에 복잡하게 답변하거나 보안 투자를 설득할 때 공포를 유발하는 전술을 사용하는 등의 실수를 할 수 있다. 잘못된 소통은 신뢰도를 손상시키며 IT문화에 파급 효과를 가져올 수 있다.

존슨은 “소통 격차는 혁신을 저해할 뿐만 아니라 IT 이니셔티브와 더 넓은 비즈니스 목표 간 불일치를 초래한다. 이는 IT 문화를 약화시키고 기술을 진정한 비즈니스 혁신 동력으로 자리매김할 기회를 놓치게 할 수 있다”라고 말했다.

팀과 개인의 저조한 성과 용인
듀넬름 어소시에이츠의 데이비스는 “팀 분위기를 심각하게 저해하는 핵심 구성원에 대해 적절한 조치를 취하지 않는 것”이 문화를 해치는 주요 요인이라고 지적했다. 이는 다른 CIO들도 언급한 요인인데, 혼란과 저성과가 팀에 영향을 미치고 CIO의 우유부단한 대응이 신뢰를 손상시키기 때문이다.

클라리오의 페로는 “IT 문화를 해치는 해로운 주요 원인이 저성과자를 너무 오래 붙잡아두는 것이다. 낮은 기준이 용인될 때 고성과자들의 동기 부여는 약화되고 분노로 이어진다. CIO는 개선을 위해 필요한 지원을 제공하되, 전반적인 팀 분위기를 유지하기 위해 때로는 결단을 내릴 시점을 알아야 한다”라고 말했다.

저성과 관리 권장 사항에는 신속한 조치, 변경할 사항 명료화, 측정 가능한 개선 계획 수립, 성과 기준에 대해 팀과 소통하는 방법 등이 있다. CIO는 또한 성과 개선 계획을 관리할 절차를 인사 담당자와 상의해야 한다.

실수에 대한 책임 전가와 공로 독점
텐엑스뉴코의 퓰리시는 “공은 독차지하면서 실수는 팀원을 공개 지목하는 행위가 팀의 사기를 쉽게 꺾는다”라고 말했다.

중요한 교훈은 CIO가 팀 중심 접근 방식으로 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 문제에 대응하고, 최종 사용자 요청을 처리하고, 조직 보안 태세를 개선하고, 혁신을 제공하고, 디지털 트랜스포메이션을 주도하는 것이 바로 팀이다. CIO에게는 의욕적이고 꾸준히 발전하는 팀이 필요하다. 올바른 IT 문화를 구축하려면 실험하고 학습하며 성과를 내려는 열정을 조성해야 한다.

https://www.cio.com/article/3604847/%ec%82%ac%ea%b8%b0-%ec%a0%80%ed%95%98-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%eb%8f%84-%ec%83%81%ec%8b%a4%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%ac%b8%ed%99%94%eb%a5%bc-%eb%a7%9d%ec%b9%98%eb%8a%94-%ea%b8%b8-10.html

훌륭한 팀 구축은 모든 CIO에게 중요한 숙제다. 또한 어려운 과제 중 하나이기도 하다. 실제로 가트너는 IT 인재 전략을 2025년까지 지속될 5가지 일반적인 CIO의 고충 중 하나로 꼽았다.

오늘날 높은 성과를 내는 팀을 구성하려면 CIO는 관리자층에 특히 주의를 기울여야 한다. 이들 중간 관리자층은 IT 인력 대부분의 채용 및 유지와 함께 IT 업무가 제대로 수행되고 하는 데 핵심적인 역할을 한다.

US 실리카의 부사장 겸 CIO 켄 피딩톤은 ““관리자의 성공을 돕는 이야말로 CIO의 책임”이라고 강조했다. 그러나 관리자의 중요성에도 불구하고 여전히 많은 관리자가 제 몫을 해내지 못하는 모습을 많이 목격한다고 그는 전했다. IT 관리자들이 기대에 미치지 못하는 10가지 일반적인 이유, 해결 전략을 살펴본다.

1. 관리자 교육 부재
직원 개발, 참여 및 유지 컨설팅 회사 베브케이앤코(BevKaye&Co_의 설립자이자 CEO인 베브 케이는 많은 IT 관리자가 이전 직책, 주로 기술적인 직책에서 자신을 증명함으로써 관리 직책을 맡는 현실을 지적했다. 직원 관리 방법에 대한 교육은 거의 또는 전혀 받지 못했다는 설명이다.

사실 이 문제는 IT에만 국한된 문제가 아니다. 글로벌 채용 및 인재 자문 회사인 로버트 월터스는 유럽 전문가를 대상으로 한 설문조사에서 관리자의 35%가 관리자 교육을 받은 적이 없다고 전했다.

결과적으로 이러한 관리자들은 업무를 탁월하게 잘 수행하는 것은 고사하고 기본적인 업무를 수행할 준비가 되어 있지 않다고 헬프 뎀 그로우(Help Them Grow), 워치 뎀 고(Watch Them Go) 및 기타 직원 관리 주제에 관한 여러 서적을 집필한 케이는 말했다.

공식적인 교육이 이를 개선하는 데 도움이 될 수 있다. 관리자의 직속 상사가 직접 개입할 수도 있다. 팀과 교류하는 방법, 직원들과 소통하고, 영감을 주는 리더가 되는 방법에 대해 코칭하는 것이다. 고위급 전문가의 멘토링은 유익한 지침을 제공하고 바람직한 관리자 행동으로 안내할 수 있다.

2. 업무 적합성 자체의 문제
뛰어난 기술 직원을 관리자 역할로 승진시키는 관행이 문제라는 지적이 있어 왔지만, 다른 원인도 있다. 카네기 멜론 대학교 하인즈 칼리지의 CIO 임원 프로그램 강사이자 코치인 스티브 아그놀리에 따르면 유능한 전문가는 슈퍼스타 관리자가 될 수도 있고 관리자 역할에 안착하지 못할 수도 있다.

2024년 9월에 로펌 리드 스미스의 CIO 직책에서 은퇴한 아그놀리는, 인재를 올바르게 배치하는 역량을 CIO들이 연마해야 한다고 강조했다. CIO가 각 관리 직책에 필요한 역량이 무엇인지 파악하고, 이를 바탕으로 해당 직무의 요구 사항을 고려할 때 어떤 후보자가 해당 직책을 성공적으로 수행할 수 있는지 판단해야 한다는 조언이다. 이를 테면 꾸준하고 체계적인 접근 방식이 필요한 직무의 경우, 빠른 속도로 틀을 깨는 유형의 관리자가 해당 직책에서 두각을 나타낼 가능성은 낮다.

아그놀리는 또 아무리 잘 맞는 후보자라도 처음부터 기대치를 충족하거나 뛰어넘을 것이라고 기대하는 것은 금물이라고 경고했다. 대신 CIO와 다른 고위 리더는 관리자에게 추가 경험, 교육, 멘토링이 필요한 부분을 파악하여 “그 사람이 기대치를 충족하고 그 이상을 달성한 다음 다음 직책으로 이동할 수 있도록 도와야 한다”라고 그는 말했다.

3. 기대치를 모르는 경우
IT 관리자가 높은 기대에 부응하지 못하는 또 다른 이유는 아무도 그 기대가 무엇인지 말해주지 않았기 때문이다. 이는 의외로 일반적인 문제라고 IT 관리 및 리더십 연구소의 전무 이사 에픽 블룸은 말했다.

그는 “CIO 스스로 설명할 수 있어야 한다. 탁월한 업무 성취가 어떤 모습인지, 훌륭한 관리자와 그렇지 않은 관리자를 구분하는 것이 무엇인지 설명할 수 있어야 한다”라며, “세부적이고 구체적이어야 한다. 관리자에게 그저 특별해야 한다고 말하는 수준이어선 안 된다. 기대치를 뛰어넘는 것이 무엇을 의미하는지 알아야 한다”라고 말했다.

블룸에 따르면 기대치를 뛰어넘는 관리자는 일반적으로 모든 업무 요구 사항을 충족하고 추가적인 가치를 제공하는 방식으로 업무를 수행한다. 예를 들어, 팀이 제시간에 예산에 맞춰 작업을 완료하는 관리자는 기대치를 충족하는 관리자다. 이에 더해 팀원과 비즈니스 파트너가 작업에 대해 좋은 느낌을 받을 수 있는 방식으로 작업을 수행하여 조직에서 IT의 평판을 향상시키는 관리자는 기대치를 뛰어넘는 관리자다.

4. 요구의 우선순위를 모른다
리서치 회사 가트너는 관리자들이 처리할 수 있는 것보다 51% 더 많은 책임을 떠맡는다는 사실을 발견했다. 아그놀리는 IT 분야에서도 많은 관리자가 모든 요구 사항에 대응하기 위해 고군분투하고 있다고 보고 있다며, 그 결과, 이러한 관리자들은 열심히 일했음에도 불구하고 실망스러운 결과에 직면한다고 지적했다.

이를 방지하기 위해 CIO는 관리자에게 조직의 비즈니스 목표와 이러한 목표를 지원하는 IT 업무에 대한 명확한 그림을 제공함으로써 업무 우선순위를 정할 수 있도록 도와야 한다고 그는 덧붙였다. “CIO는 디렉터와 IT 관리자 및 IT 직원이 수행하는 방향과 전략을 정의하는 사람이다. 관리자들이 무엇이 필요한지 명확하게 파악할 수 있도록 할 책임을 CIO 는 가진다”라고 그는 말했다.

또한 아그놀리는 CIO를 비롯한 고위 임원들이 중간 관리자의 주요 업무에 부수적인 프로젝트가 쌓이지 않도록 하라고 조언했다. “관리자의 요구 사항을 파악하고 우선순위를 정하고 우선순위가 바뀌면 그에 따라 [관리자의 업무]를 조정해야 한다”라고 그는 덧붙였다.

중간 관리자 역시 우선순위를 기억해야 한다. 추가 업무 요청이 발생하면 “우리가 언제까지 하기로 합의한 일이 여기 있다. 이게 변화한 것인가?” 또는 ”이 5가지를 앞서 합의했다. 이 작업이 6번이면 적절한가?”라고 말할 수 있어야 한다.

5. 너무 수용적인 태도
사실 IT가 걸림돌이 되지 않고 ‘No라고 말하는 부서’로 여겨지지 않도록 하기 위해 많은 IT 리더들이 모든 요청에 긍정적인 반응을 보이려 함에 따라 문제가 불거진 경향이 있다고 CIO 벤치 코치의 설립자이자 CEO인 래리 본판테는 말했다.

그는 “모든 것에 예라고 대답하는 경향이 있었다. 모든 것에 예라고 대답하면 당장 현업에게 인기를 끌 수 있지만, 성과를 내지 못하면 그 이상으로 인기를 잃게 될 것”이라고 말했다.

즉 성과를 높이고 싶은 관리자는 한계를 설정해야 한다. 그렇다고 해서 항상 ‘안 된다’라고 말하라는 의미가 아니다. 우선순위를 정해야 한다.

본판테는 “요청에 대해 ‘언제, 어떻게’라고 답하는 법을 배울 필요가 있다. 예를 들어 ‘현재 재정적, 인적 자원을 고려할 때 당신이 원하는 다섯 가지 중 세 가지를 할 수 있다’라고 말할 수 있어야 한다”라며, “세 가지 중 어떤 것이 가장 중요할까? 우선순위에서 밀릴 수 있는 것은 무엇인가? 더 많은 일을 우선순위에 두기 위해 멈출 수 있는 일이 있는가?”라고 질문할 수 있다고 말했다.

6. 충분히 경청하지 않는 경우
때로는 속도와 열정이 관리자의 성공을 방해할 수 있다고 경영 코치인 수 코직은 말했다. 관리자들, 특히 직무를 처음 맡은 주니어 관리자들은 자신의 가치를 입증하고 싶어 한다. 또 유능한 문제 해결사였기 때문에 바로 뛰어들어 문제를 해결하고 싶어 한다. “그래서 그들은 너무 일찍 경청을 멈추고 모든 정보를 얻기 전에 행동을 시작하곤 한다”라고 코직은 말했다.

이러한 경향은 많은 IT 관리자가 여전히 가지고 있는 비즈니스, 운영 및 과제에 대한 통찰력 부족으로 인해 더욱 심화될 수 있다.

“그들은 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 모르고, IT에 집중하느라 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 궁금해하지도 않는다. 비즈니스 세계로 뛰어들기보다는 비즈니스 담당자를 IT 세계로 끌어들이려고 한다”라고 45년간 IT 분야에서 근무하다 7월에 루이지애나 블루 크로스 블루 쉴드의 수석 부사장 겸 CIO로 은퇴한 코지크는 말했다.

기술적으로 훌륭한 솔루션은 관리자의 직책에 필요한 최소한의 요건일 수 있지만, 상급자가 원하는 홈런을 날릴 수 있는 요건은 따로 있다.

그녀에 따르면 비즈니스 파트너와 대화에 참여할 수 있는 기회를 모색함으로써 CIO와 관리자 스스로가 최고의 결과를 제공하는 기회를 가질 수 있다. 예를 들어, 관리자가 전략 회의에 참석하거나 부서장들과 만나 이야기를 듣고 배우는 기회를 가질 수 있다.

7. 각기 다른 사람이다
똑같은 직원은 있을 수 없다. 중간 관리자는 고의 IT 리더와 다른 강점, 약점, 업무 방식을 가지고 있을 가능성이 크다. 일부 상사들은 이 점을 잊고 있다고 피딩턴은 강조했다.

그는 “중간 관리자가 자신과 같기를 기대하는 CIO들이 있다. 해본 일이기 때문에 잘 알고 있다고 생각하기 십상이다. 하지만 한 발짝 물러서서 관리자마다 다르다는 것을 깨달아야 한다. 각자 일하는 방식이 다르기 때문에 우리가 쉽게 할 수 있는 일이라고 해서 모든 사람이 쉽게 할 수 있다고 가정해서는 안 된다”라고 말했다.

다양한 사고와 경험이 직장과 조직의 성공에 도움이 된다는 연구 결과가 확인된 만큼, CIO는 자신이나 다른 고위 리더와 똑같은 강점이나 접근 방식을 가진 관리자를 원하거나 찾아서는 안 된다고 피딩턴은 강조했다.

고위 경영진은 관리자를 평가할 때 이를 염두에 두고 관리자가 필요한 곳에서 필요한 방식으로 코칭하고 지도할 수 있도록 해야 한다.

8. 정체된 상태에 고착
기대치를 뛰어넘지 못하는 관리자가 있다면 정체기에 접어들었기 때문일 수 있다. 어떤 관리자는 현재 위치에 너무 익숙해져서 동기를 찾기 못한다. 이 경우 앞으로 나아갈 동기를 부여할 수 있는 인사이트가 필요하다. 다른 사람들은 앞으로 나아가는 방법을 모를 수 있다. “이 경우에는 다음 단계가 무엇을 의미하는지 알기 위해 코칭이 필요하다”이라고 피딩턴은 말했다.

9. 속도에만 치중한다
IT는 기술 발전과 혁신의 빠른 속도를 따라잡기 위해 노력해야 하지만, IT 관리자가 지나치게 속도에 집착하다 보면 목표를 놓칠 수 있다.

본판테는 “때때로 [관리자들은] 일을 처리하는 데 너무 급급하다. 명확성을 확보하고 모든 이해관계자가 함께 일을 완수하는 데 필요한 시간을 들이지 않는 것이다. 빠르게 움직이지만 결국 엉뚱한 곳에 도착하게 된다”라고 말했다.

물론 관리자(그리고 그들의 상사와 CIO)에게 속도는 중요한 미덕이다. 하지만 모든 사람은 속도를 내기 전에 나침반을 올바른 방향으로 설정하는 데 필요한 시간을 투자해야 한다. “이는 단순히 관리자의 결정이 아니라 조직 문화의 문제다”라고 그는 덧붙였다.

10. 진정한 리더가 아직 아니다
경영 컨설팅 회사 콘 레리의 기술, 운영, 데이터/AI, 정보보안 책임자 부문 글로벌 책임자인 크레이그 스티븐슨에 따르면, IT가 백오피스 부서라는 평판에서 벗어나 비즈니스 성공에 필수적인 역할을 하고 있지만 여전히 많은 IT 관리자의 경우 기본적인 비즈니스 스킬이 부족하다.

효과적인 경청자가 아니며, 아이디어를 명확하게 전달하지 못한다. 다른 사람에게 영향을 미치거나 이해관계자를 효과적으로 조율하지도 못한다. 그리고 팀의 사명과 목표 구축에도 실패한다. “내부적으로 필요한 지원을 받지 못했거나 인재 리더십을 개발하거나 훈련 받지 못했기 때문일 수 있다”라고 스티븐슨은 말했다.

이러한 결핍은 성과 달성에 악영향을 미칠 수 있다. 다른 관리 역량과 마찬가지로 사업부 순환 근무와 같은 교육과 개발을 통해 이러한 문제를 극복할 수 있다고 그는 전했다.

https://www.cio.com/article/3591479/%ea%b2%b0%ea%b5%ad%ec%9d%80-cio-%ec%b1%85%ec%9e%84%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%ec%a4%91%ea%b0%84-%ea%b4%80%eb%a6%ac%ec%9e%90%ea%b0%80-%ec%8b%a4%ed%8c%a8%ed%95%98%eb%8a%94-%ec%9d%b4.html

https://www.cio.com/article/3575332/%eb%b8%94%eb%a1%9c%ea%b7%b8-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%ec%9d%98-%ec%9c%84%ea%b8%b0%ec%9d%bc%ea%b9%8c%c2%b7%c2%b7%c2%b7-it-%eb%b6%80%ec%84%9c%ec%9d%98-%eb%b6%80%eb%8b%b4%ec%9d%84-%ec%a4%84.html

과대 포장된 기술에 지쳤는가? 혁신과 위험 관리의 균형을 맞추고, 흔히 빠지는 함정을 피하고, 최신 기술을 전략적 도입하기 위한 단계별 원칙을 정리했다.

기술 업계에서 일하는 큰 장점 중 하나는 업계를 뒤흔드는 놀라운 발전들이다. 예를 들면 지금까지는 다음과 같은 것들이 있었다:

• 개인용 컴퓨터
• 인터넷
• 클라우드
• 블록체인
• 사물인터넷(IoT)
• 생성형 AI(genAI)

하지만 기술 업계에서 종사하면서 따르는 단점 역시 업계를 뒤흔드는 놀라운 발전들이다. 왜 그럴까?

• 과대 광고가 현실을 빠르게 넘어선다.
• 그것이 무엇이든 간에 인간의 일자리를 빼앗곤 한다.
• 앞으로도 안전할 수 있는 방법이 없다.
• 이를 먼저 활용하기 위한 경쟁이 치열하다.
• 신기술의 정체와 실제 기능성을 누구도 알지 못하기 때문에 단기간에 전문가가 되어야 한다.

즉 조직의 IT 리더는 해당 신흥 기술이 무엇이고 어떤 기능을 하는지 자세히 이해하고, 이 기술을 활용하여 조직을 개선하는 방법에 대한 실제적 사용 사례를 파악해야 한다.

기존의 비즈니스 방식에 중대한 변화를 일으킴으로써 업계에 큰 충격을 줄 잠재력을 가진 첨단 기술들이 있다. 이에 대한 기업들의 일반적인 반응은 해당 기술이 무엇인지, 어떤 기능을 하는지, 비즈니스에 어떤 이점이 있는지, 어떻게 안전하고 안전하게 배포할 수 있는지 파악할 수 있을 때까지 사용을 금지하는 것이다.

하지만 그게 현명한 방법일까? 기업 고유의 비즈니스를 알지 못하는 외부의 사람과 조직이 활용법을 알아내서 서비스를 판매할 때까지 기다리는 것이 정말 이득일까? 새로운 기술에 먼저 정통해진 외부 다른 사람들로부터 기업이 충분한 수혜를 거둘 수 있을까?

안타깝게도 대부분의 기업에서 보이는 현실적 대답은 ‘그렇다’이다.

혁신이 SEC 10K에 제출한 전략 선언문의 글머리 기호에 불과한 일부 기업을 위해, 미지의 신흥 영역에 확실하게 대처할 수 있도록 하는 접근법을 정리했다.

The safest technology adoption path versus the danger zone.
Jim Wilt

먼저 이 경우에 작용하는 두 가지 주요 요인이 있음을 기억할 필요가 있다.

기술은 성숙과 숨가쁜 변화를 반복한다.
기업 인력의 역량은 신기술을 습득하면서 성숙해간다.
이 두 가지 요소를 겸손하게 존중하는 것이 중요하다. 그럼 시작해 보겠다.

하지만 일단 감안해야 할 위험 영역
초기에 피해야 할 것들.

비즈니스 사용 사례를 명확히 제시하기. 왜 그럴까? 여기서 피해야 할 두 가지 함정이 있다:

• 새로운 기술의 한계를 아직 모른다.
• 기술의 당초 의도와 동떨어진 과장된 약속을 할 위험성이 있다.

고객/구성원에게 기술을 너무 일찍 노출하기. 왜 그럴까? 몇몇 실수의 여지가 있다.

• 기술 자체 또는 기술의 오용이 대중의 평판을 손상시킬 수 있다.
• 유의할 만한 가치가 없는 기술 과대광고에 휘말릴 위험이 있다.

새로운 기술을 비슷한 영역을 담당하는 팀에 맡기기. 왜 그럴까? 몇 가지 이유가 있다:

• 기술의 특성이 기존 경험과 정반대일 수 있다(많은 조직이 IaaS에 초점을 맞추느라 클라우드 네이티브의 가치를 놓쳤다. 생성형 AI는 기본적으로 기존 예측 AI와 크게 다르다).
• 한 가지 패러다임에 기득권을 가진 팀은 종종 새로운 기술을 위협으로 간주한다.

단일 공급업체/플랫폼 제휴를 구독하기. 왜 그럴까? 신흥 기술 분야의 경우 리더가 끊임없이 바뀐다:

• 초기에는 여러 공급업체가 서로서로를 추월할 것이며, 어떤 업체는 살아남지 못한다.
• 초기 릴리스에서는 API나 계약, 페이로드 등이 정기적으로 변경된다. (예: 오픈AI 2에서 3으로, 다시 4로 이동할 때 상당한 API 변경이 있었다.) 버전 종속을 초래할 수 있다.

이러한 여러 함정에 자주 빠지면 조직이 포기하고 시도를 멈추는 끔찍한 결과로 이어지기도 한다. ‘시도해봤지만 효과가 없었다’는 표현은 안이한 인식을 드러낼 뿐이다. 최첨단 기술의 채택은 현재 상태가 아니라 그 잠재력을 감안하는 행위이기 때문이다.

현명하면서도 안전한 접근 방식
갈의 법칙(Gall’s La)이 유용하다. “작동하는 복잡한 시스템은 항상 작동하는 단순한 시스템에서 진화한 것이다”라는 법칙이다. 작게 시작하라. 간단하게 시작하라. 그리고 진화하라.

학습 단계
두 가지 핵심 기반이 필요하다:

미션 크리티컬하지 않은 워크로드 및 (공용) 데이터
내부/비공개(폐쇄형) 노출
이들 기반은 기업 정보나 시스템이 위험에 노출되지 않도록 해준다.

성공을 향해 노력할 열정적인 소규모 가상 팀을 구성한다. 이 팀의 역할은 새로운 기술이 조직에 도움되는 방법을 탐색하는 것이다.

• 설령 완전히 실패하더라도 억지로 움직인 사람들이 아닌, 성공을 위해 열심히 노력한 사람들로부터 관련 지식을 확보할 수 있다.
• 팀에게 권한을 부여해 기술을 마음껏 활용할 수 있도록 하라.
• 여러 버전과 공급업체의 기술을 사용해 본다. 까다로운 조언처럼 들릴 수 있겠지만, 예상보다 훨씬 쉬울 것이다. 어떤 기술을 언제 사용해야 하는지 깨닫는 경험이 될 수도 있다.

미션 크리티컬하지 않고 내부 전용이기 때문에 일단은 제한을 설정할 필요가 없다. 제한은 나중에 적용하면 된다.

사용/활용 목적에 따라 기술을 배우고 적용한다. 모든 영광을 만끽하라(논다는 것은 최고의 학습 형태 중 하나다). 이를 통해 팀은 기술이 제공하는 ‘좋은 점’을 진정으로 파악할 수 있게 된다.

이제 한계에 도전한다. 기술의 작동 한계를 벗어났을 때 어떻게 실패하는지 파악한다. 가능한 한 많은 실패 시나리오를 확인해 실패와 관련된 파급 효과를 실제로 파악한다.

연습을 통해 새로운 기술이 공개 데이터에 미치는 보안 영향을 파악하고 해당 기술이 제공하는 보호 기능을 테스트한다. 공개 데이터에 대한 보호 조치를 위반해 볼 수도 있다.

비용, 성능, 품질을 늘 모니터링한다.

이 단계가 끝나면 해당 기술이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일, 그리고 현재 상태에서의 보안 경계를 확실히 이해하게 될 것이다. 비즈니스 사례와 관련하여 약간의 토론을 진행할 수 있지만, 그 길을 본격적으로 밟기에는 다소 이르다.

성장 단계
이 시점에서 가상 팀은 기본을 넘어섰다. 이제 실험을 본격화할 단계다.

미션 크리티컬 워크로드 및 (비공개) 데이터
내부/비공개(폐쇄형)의 노출
실제 데이터와 시스템을 사용하기에 이제부터는 모든 단계에서 보안 정책 및 관행에 큰 주의를 기울여야 한다(이제 놀이 시간은 끝났다).

측정 가능한 명시적 결과를 산출하기 쉬운 내부 효율성 향상과 최적화에 집중한다. 비즈니스 사용 사례에 대해서는 (아직) 걱정할 필요 없다. 내부 사용 사례를 통해서도 팀은 긍정적인 영향을 충분히 확인할 수 있다. 예를 들어, 처음에는 생성형 AI는 초기 콘텐츠 생성을 위해 등장했지만, 일부 얼리어답터들이 코드 생성에 이를 활용하면서 개발 품질과 시간을 개선할 수 있음을 확인했다.

재사용성이 아닌 교체가능성. 이상하게 들릴 수 있겠다. 하지만 언제든 대체할 수 있도록 코드를 설계하고 작성하는 것이 중요하다. 신기술은 안정화 단계에 이르지 못했기에 코드를 즉시 변경해야 할 수 있다.

• 기술 영역의 API 및 계약 변경에 쉽게 대응할 수 있게 한다. 인터페이스와 통합에 대한 주요 변경 사항을 쉽게 수용할 수 있도록 솔루션을 설계하면 기술 변화로 인한 피해를 막을 수 있다.
• 기술 공급업체/플랫폼을 전환할 수 있어야 한다. 성숙 과정에서 쓸모가 사라질 수 있기에 다양한 기술에 익숙해져야 할 필요성을 강조해야 한다. 또한 각 기술 플랫폼의 활용성과 비용효율성이 높은 시기를 파악해야 한다.

성숙에 따른 보안성 확보. 새로운 기술과 팀의 역량이 모두 성숙해지고 새로운 모범 사례가 발전함에 따라 활용을 늘린다. 예를 들어, 생성형 Al 학습 단계에서 공개 데이터를 검색 증강 생성(RAG) 에 업로드하여 맞춤화를 실험했을 수 있다. 이제 팀이 성장 단계에 있으므로 플랫폼에 데이터를 업로드하지 않는 에이전틱 RAG를 구축하는 것이 더 안전한 접근 방식일 수 있다.

고비용 접근 방식이 필요한 경우와 저비용 접근 방식이 허용되는 경우를 파악한다. 이러한 지식을 아키텍처와 설계에 활용한다.

배치 단계
가상 팀은 새로운 신기술로 높은 수준의 성과를 달성했을 것이다. 이제 더 나아갈 준비가 됐다:

미션 크리티컬 워크로드 및 (비공개) 데이터
외부/공개(개방형) 노출
기술과 역량이 모두 안정화되고 있으므로 자신 있게 이 작업을 수행할 수 있다. 이제 아키텍처 패턴과 모범 사례를 공개하고 현명한 도입을 장려할 시점이다.

고객 가치 흐름에 직접적인 영향을 미치는 의미 있는 비즈니스 사용 사례를 파악하고 소개한다. 거듭 강조한다: 작게 시작하라. 간단하게 시작하라. 그리고 진화하라.

새로운 기술이 조직의 나머지 부분에 가치를 더할 때 이를 공유하고 홍보함으로써 다양한 사용 사례를 발전시키는 데 집중한다. ‘새롭고 멋진 도구 신드롬’과 실제 적용 가치를 구분한다.

고객의 반응을 테스트한다. 새롭고 멋진 제품을 세상에 공유하기 전에 고객 포커스 그룹과 얼리어답터들을 대상으로 테스트해 본다. 이들의 피드백을 활용하여 사각지대를 파악하고 오해를 미리 완화한다.

그리고 항상 비용, 성능 및 품질을 모니터링한다.

잠깐, 더 있다…
패턴, 레퍼런스 아키텍처/구현 및 모범 사례의 99.999%는 지속적으로 진화해야 한다. 왜 그럴까?

• 아직은 기술이 너무 초기 단계이기에 고정짓기 어렵다.
• 플랫폼들이 앞으로도 발전함으로써 팀이 구축했던 많은 커스텀 및 통합 작업을 품어낼 것이다(앞서 언급한 재사용성이 아닌 교체가능성을 기억하도록 한다).
• 보안 분야가 지속적으로 변화할 것이기에 업데이트가 필요할 것이다.
• 더 탁월한 기능을 제공하는 솔루션도 등장할 것이다(예: 랭체인과 오토젠이 생성형 Al 분야에서 해낸 일을 떠올려보라).

새로운 첨단 기술을 받아들이는 리듬에 익숙해지면 할 말이 하나만 남는다:

기술 분야에 종사하면서 특히 보람 있는 일 중 하나는 업계를 뒤흔드는 놀라운 발전이다.

https://www.cio.com/article/3557977/%ea%b8%b0%ea%b3%a0-%ec%8b%a0%ea%b8%b0%ec%88%a0-%eb%8f%84%ec%9e%85%ec%9d%84-%ea%b3%a0%eb%af%bc%ed%95%98%eb%8a%94-it-%eb%a6%ac%eb%8d%94%eb%a5%bc-%ec%9c%84%ed%95%9c-%ec%95%88%eb%82%b4%ec%84%9c.html

임원 면접은 대체로 커뮤니케이션 능력을 확인하는 과정이다. 즉 지원자에게는 이전의 면접 방식에서 벗어나야 한다는 것을 의미한다. 돋보일 수 있는 방법은 다음과 같다.
 
 

경력을 쌓기 위해 열심히 노력해 왔고 이제 경영진으로 전환할 준비가 되었다. 마음에 드는 회사의 IT 임원직 면접 기회가 잡혔다. 지금 이 순간까지 오게 된 모든 단계와 마찬가지로, 원하는 결과를 얻으려면 어떻게 수행하느냐가 중요하다.

이 인터뷰를 성공적으로 치러내려면 어떤 준비를 해야 할까? 어떤 옷을 입어야 할까? 어떤 질문에 답할 준비를 해야 할까? 미래의 잠재적 고용주에게 어떤 질문을 해야 할까? 임원 채용 경험이 있는 고위 임원, 커리어 코치, 기타 전문가들로부터 받은 조언을 정리했다. 다음은 준비에 도움이 되는 10가지 팁이다.

임원 면접의 다른 점 파악하기
임원직 수행에서는 사람을 관리하고, 경영진과 소통하며, 전략적으로 사고하는 것이 더 중요하다. 이것이 바로 임원 인터뷰의 핵심이다. IT 임원 면접은 흔히 고위 경영진과의 대화로 이뤄지는 이유이기도 하다.

아펙스애널리틱스(apexanalytix)의 비샬 그로버 CIO는 “모든 이해관계자와 협력해야 하는 직무다. 나는 위기 관리를 수행할 수 있는 사람을 찾는다. 이전에 겪어보지 못한 상황에 얼마나 익숙한가?”라고 반문했다. 

또한 전략적 사고력이 있어야 하며 회사의 목표를 파악하고 이를 위해 노력할 수 있어야 한다. 심사라의 스테판 프란체티는 “지적으로 호기심이 많고 현상 유지에 멈추지 않을 사람을 찾는다 면접 대상자가 나를 찾아왔을 시점은 이미 그들의 기술적 역량과 기술이 검증이 끝난 상태다. 나는 새로운 관점을 가지고 호기심을 가지고 배울 수 있는 사람인지 확인한다”라고 말했다.

각 인터뷰어의 배경 이해하기
면접이 어떻게 진행될지 정확히 예측할 수 있는 방법은 없다. 하지만 적어도 임원직 면접의 경우 경영진을 만나게 될 것이 분명하다. 여러 차례의 대화를 의미할 가능성 또한 높다. 각 사람마다 자신만의 기준과 질문이 있을 것이다. 예를 들어 어떤 사람은 기술적 능력을 평가하고자 하겠지만 그렇지 않은 이들도 있기 마련이다.

카페이네이티드카일닷텀의 설립자이자 기술 커리어 코치인 카일 엘리엇은 “기술적으로 능숙하거나 지식이 풍부하지 않아도 되는 회사도 있다. 하지만 기술 노하우를 원하는 기업도 있다”라며, 어느 쪽이든 조사할 필요는 있다고 말했다.

그는 “레딧, 회사 웹사이트, 채용 담당자를 통해 회사가 원하는 기술 지식이 어느 정도인지 확인해보라. 그리고 면접을 진행하면서 자신이 적절한 기술 대화를 하고 있는지 확인하라. 면접관이 원하는 수준의 대화를 이끌어나갈 수 있도록 하라”라고 말했다.

한편 아무리 기술적인 능력이 뛰어나더라도 어려운 문제를 어떻게 해결했는지, 어떤 일에 실패했는지, 재난에서 어떻게 회복했는지, 중요한 결정을 내렸는지, 5년 후 어떤 위치에 있고 싶은지 등을 설명하라는 요청을 받을 수 있다. 모든 상황에서 스스로를 영웅처럼 묘사할 필요는 없다. 고위급 면접에서는 지원자가 배우고 실수를 인정하며 책임감 있게 행동할 수 있는지 알고 싶어 한다. 

프랑체티는 지원자들에게 어려운 문제를 해결하려다 실패했던 상황을 설명해달라고 요청하곤 한다. “나는 솔직하게 인정할 수 있는 사람을 찾는다. 나는 또한 그들이 무엇을 배웠는지 설명하기를 바란다. 누구나 실수는 한다. 하지만 거기서 무엇을 배웠는가?”라고 말했다. 

조사, 조사, 조사 - 그리고 요점 정리
사실상 모든 면접관들은 지원자가 회사에 대해 조사하고 제품, 목표, 사명 선언문 등을 알고 있기를 기대한다. 임원 서치 및 리더십 자문 기업 이곤 젠더의 웬디 장은 “후보자는 회사의 최상위 목표와 재무를 이해해야 한다. 언론에서 언급된 내용을 알아보고 웹사이트를 읽어보라. 업계나 해당 회사에 지인이 있다면 무슨 일이 일어나고 있는지 물어보라. 회사의 더 큰 목적과 우선순위를 알아야 한다”라고 말했다.

또한 후보자와 후보자의 역할에서 원하는 것이 무엇인지도 알아야 한다. 엘리엇은 “이 직급에 있는 사람들은 가끔 준비가 필요 없다고 생각하는 경우가 있다. 이는 실수다. 나는 정치인처럼 준비하라고 권한다. 요점을 정리하라. 모든 잠재적인 면접 질문에 대비하는 것은 불가능하다. 대신 전달하고자 하는 요점을 준비하고 이를 대화에 녹여내어야 한다”라고 말했다.

소셜 미디어에서의 균형
소셜 미디어에서 회사 임원을 추적하고, 그들이 게시한 내용을 읽고, 그들과 연결하고, 친구를 사귀는 것은 쉽다. 하지만 꼭 그래야 할까?

엘리엇은 “사실 링크드인은 꽤 강력하다. IT 리더라면 제품, UX 또는 영업팀과 대화를 나누고 그들에게 무엇이 중요한지 알아보는 것이 도움이 될 수 있다”라면서도, 누구와 연결되고, 무엇을 논의하고, 어떤 정보를 인터뷰에 가져올지 신중하게 생각해야 한다고 강조했다. 회사에 대해 조사하는 것과 소름 끼치는 느낌의 엿보는 태도 사이에는 미세한 경계가 있다는 설명이다.

엘리엇은 “면접관에게 ‘1년 전에 즐거운 여행을 다녀오셨군요’라고 말해선 안 될 것이다. 하지만 지원자의 배경, 엔지니어링 출신인지, 비슷한 회사에서 근무했는지 등을 아는 것은 도움이 될 수 있다. 임원 인터뷰는 지원자가 어떻게 소통하고 어떻게 협업하는지를 보는 것이다”라며, 소셜 미디어를 사용하는 방법도 그 중 하나라고 말했다.

스토리 준비하기
효과적인 커뮤니케이션은 대체로 스토리텔링에서 그 뿌리를 찾을 수 있다. 준비할 때 자신의 리더십 경험에 대한 몇 가지 스토리를 개발하여 준비해둘 만하다. 재난에 어떻게 대응했는지, 문제를 해결했는지, 장애물을 극복했는지, 팀과 어떻게 협업했는지 등에 대한 사례 등이다. 면접 전에 자신의 이야기를 정리해야 한다.

엘리엇은 “스스로에 대해 '저는 전략적이고 리더십을 잘 발휘합니다'라고 말하는 이들은 흔하다. 막상 예를 들어달라고 하면 그들은 준비가 되어 있지 않다. 면접을 마치고 나서야 신속하고 사려 깊은 의사 결정 능력을 보여줄 수 있는 사례를 기억해서는 안 된다. 면접관들은 사례를 보고 이야기를 듣고 싶어 할 것이다. 준비하라"라고 말했다.

당연한 말이지만 이러한 이야기는 직장 내의 것이어야 한다. 익스트림 스포츠나 야생의 모험에서 가져온 사례는 최소한으로 줄인다. 이런 이야기를 사용하는 경우에는 지원자가 회사에서 어떤 리더가 될 것인지를 보여주는 것과 연관시켜야 한다.

기존의 면접 방식에서 벗어나기
낮은 수준의 면접, 특히 기술적인 면접의 경우 일반적인 면접 질문을 검색하고 인공지능이 제시한 답변을 참고하는 전략이 통할 수 있다. 하지만 임원 수준에서는 질문 준비와 관련된 일반적인 요령이 역효과를 낼 수 있다. 엘리엇은 “정답이나 오답에 익숙해져 있을 때는 어려울 수 있다”라고 말했다. 

그는 자신의 고객들이 일반적인 질문뿐만 아니라 가장 좋은 답변도 자주 물어본다며, “그러나 임원 면접에 관해서는 정답이나 오답은 없다. 전략, 비즈니스 가치, 그리고 제공할 수 있는 영향력이 더 중요하다”라고 말했다.

다른 IT 리더들도 이에 동의했다. 임원직 면접으 ㅣ경우 지원자에게 질문을 하거나 이야기를 들어보지만, 상투적인 답변을 원하지 않는다는 것이다. 오히려 지원자의 요점을 듣고 지원자가 얼마나 잘 소통하는지 확인하고자 한다고 전문가들은 입을 모았다.

프랑체티는 “효과적으로 소통할 수 있는 능력에 집중한다. 그것이 그들의 역할에서 성공과 실패를 가르는 차이점이 될 것이다. 업무를 완수하고 팀을 이끄는 것과 같은 기본적인 업무 수행 능력 외에도 영향력 있는 커뮤니케이션을 할 수 있는 인재를 찾고 있다”라고 말했다.

따라서 특정 질문에 대비하기보다는 무엇을 어떻게 말하고 싶은지 파악해야 한다. 목표에 집중하고 이야기를 준비한다. 그리고 이러한 질문을 자신의 능력을 보여줄 기회로 활용한다.

엘리엇은 “경력이 올라갈수록 옳고 그름이나 기술적 지식보다는 높은 수준의 전략과 커뮤니케이션 방식이 더 중요해진다. 이전의 인터뷰 방식은 잊어버려야 한다”라고 단언했다.

연습, 연습, 연습
반드시 연습해야 한다. 임원 코치를 구하거나 적어도 친구나 배우자와 함께 연습한다. 면접은 하나의 퍼포먼스이므로 이에 대한 준비가 필요하다.

엘리엇은 면접 전에 고객과 협력하여 이를 돕는다고 설명했다. “우리는 고객이 말할 포인트를 개발한다. 그리고 무작위로 질문을 던진다. 고객이 준비하지 않은 질문을 찾아서 그 토킹 포인트를 이용해 얼마나 잘 대답할 수 있는지 확인한다”라며, 미리 연습을 해두면 면접에서 훨씬 더 쉽게 답변할 수 있다고 그는 말했다.

적절한 복장
대화를 나눈 모든 전문가들은 옷차림이 중요하다고 동의했다. 하지만 패션에 대한 질문에는 간단한 답이 없다. 샌프란시스코에 본사를 둔 실제 운영 서비스를 제공하는 기술 회사의 CIO인 프랑체티는 지원자들이 면접을 볼 때 정장을 입기를 기대한다. 

그는 “지원자가 자신을 표현하는 방식에 유의하는 인물이기를 바란다. 패션은 지원자가 조직의 나머지 구성원들에게 어떻게 보일지를 반영한다”라며, “하지만 정장에 넥타이를 매고 나타나면 도를 넘은 것일 수 있다"라고 그는 말했다.

이는 회사마다 다를 수 있다. 예를 들어 금융업이나 법률 업계에서는 상황에 따라 그 정도의 복장이 필요할 수 있다. 장은 “실사를 하라. 소셜 미디어에 들어가서 그 회사의 복장이 어떤지 파악한다. 어떤 회사는 더 격식을 차려야 한다. 실리콘 밸리 복장을 하고 방문하면 문화 충격을 받을 수 있다. 마찬가지로 캐주얼한 환경에서 정장을 입고 방문하면 문화적 충격을 받을 수 있다”라고 말했다.

질문의 가치를 인식
면접이 끝날 무렵에 질문을 할 수 있는 기회가 주어지는 경우가 종종 있다. 이는 면접을 인상 깊게 마무리할 수 있는 기회다.

엘리엇은 “목표가 무엇인가? 사람들이 당신에 대해 무엇을 배우길 바라는가? 거기서부터 시작해서 거꾸로 질문을 개발해 보라”라고 주문했다.

프랑체티는 “강한 마무리를 원한다면 훌륭한 질문을 하라. 정말 강력한 질문 세 가지를 준비할 수 있겠다. 인터뷰의 길이에 따라 모든 질문을 다 하지 못할 수도 있다. 하지만 통찰력 있는 질문을 제시하라”라고 말했다.

적절한 질문 중 하나로는 회사 문화에 관한 것이 있다. 단 면접관에게 설명해 달라고 요청하기보다는 지원자가 충분히 조사했음을 보여주는 질문이 필요하다. 

프랑체티는 “다시 말해, “회사 문화가 어떤가요?”라고 묻지 말고 좀 더 구체적인 질문을 던져야 한다. 이 회사에 대해 잘 알고 있고, 자신이 무슨 말을 하고 있는지 잘 알고 있다는 것을 보여주라"라고 말했다.

웹사이트, 소셜 미디어 또는 뉴스를 통해 회사의 문화를 조사했을 수도 있다. 프랑체는 예를 들어 '귀사의 운영 원칙이 저에게 정말 와 닿습니다. 그 원칙을 어떻게 실천하고 있는지 알려주세요’라고 물을 수 있다”라고 말했다.

적합성과 관심을 강조하기 위한 후속 조치
인터뷰 이후 메시지를 보내는 것이 구식처럼 보일 수도 있지만, 이야기한 모든 전문가들은 여전히 좋은 행동이라고 입을 모았다. 길거나 복잡할 필요는 없다. 간단한 감사 이메일만 보내도 된다. 하지만 목표 중 하나를 다시 한 번 강조하거나 요점을 되풀이하는 기회로 활용할 수도 있다.

아펙스애널리틱스의 그로버는 “후속 조치를 취하라. 이 역할에 대한 동기 부여와 관심, 열망이 있다는 것을 보여줘야 한다. 이것은 좋은 행동이다. 무언가를 확인하고 후속 조치를 취하는 것은 결코 부정적인 것이 아니다. 성가시게 구는 존재처럼 보이고 싶지 않을 것이다. 하지만 후속 조치를 취한다는 것은 당신이 이 일을 원한다는 뜻이다”라고 말했다. 

https://www.ciokorea.com/news/351579

클라우드 컴퓨팅, 모바일 개발, AI의 발전에도 전 세계 기업의 일상적인 비즈니스는 여전히 1990년대에 등장한 3가지 프로그래밍 언어를 기반으로 운영되고 있다. 거의 모든 언어 순위 조사에서 최상위를 차지하는 자바스크립트와 파이썬 그리고 자바다. 깃허브의 연례 옥토버스 현황(State of the Octoverse) 보고서를 보면, 2014년부터 매년 상위 4개 언어 중 3개를 이들 언어가 차지한다. 이들 프로그래밍 강자가 거의 30년 동안 개발자에게 최고의 선택지로 남으며 마땅한 경쟁자조차 없는 이유가 무엇일까?

자바스크립트(사용자 580만 명)

자바가 백엔드를 움직인다면, 자바스크립트(이름과는 달리 실제로는 자바와는 아무런 관련이 없다)는 애플리케이션의 프론트엔드를 구동한다. 웹 페이지의 모든 상호작용은 자바스크립트로 작성, 제어되며, 깃허브의 프로그래밍 언어 순위에서 10년 동안 1위를 차지하고 있다.

자바스크립트와 서버 측 짝꿍인 Node.js는 단순하면서도 다양한 용도로 쓸 수 있어 1995년 데뷔 직후부터 인기를 얻었다. 웹 페이지를 만드는 데 사용하는 언어인 HTML과 원활하게 작동하는 자바스크립트는 모바일 앱 개발이 등장하면서 웹 개발 표준으로 자리 잡았다. 현재는 구글부터 유튜브, 페이스북에 이르기까지 모든 곳에서 자바스크립트를 찾을 수 있으며, 세인트루이스 브라운스 야구팀 사이트부터 인기 있는 디자인 매터스 팟캐스트 사이트까지 놀라운 디자인 작업을 구현한다.
 

파이썬(사용자 520만 명)

스크립팅 언어인 파이썬의 강점은 쿼리 작성, 작업 자동화, 데이터 분석이다. 빅데이터와 분석 애플리케이션용 프로그래밍 언어로 최근 들어 인기가 급상승했지만, 의외로 파이썬은 1991년에 데뷔했다. 즉, 여기서 살펴보는 빅 3 언어 중 가장 오래됐다. 아마존, 넷플릭스, 스포티파이, 인스타그램의 애플리케이션은 모두 파이썬으로 작성됐다. 2019년 깃허브 보고서에서 자바를 제치고 2위를 차지했으며, 2022년에는 22.5%로 인기가 더 올라갔다.

파이썬은 일회성 범용 작업에는 탁월하지만, 반면 가장 큰 단점이 속도다. 밀리초가 중요한 실시간 작업이나 금융 거래를 지원하는 데는 자바에 미치지 못합니다. 그럼에도 여전히 소프트웨어 개발자가 가장 많이 선택하는 언어이자 기업이 가장 선호하는 기술이다.
 

자바(사용자 320만 명)

자바는 대부분의 엔터프라이즈 애플리케이션의 기본 프로그래밍 아키텍처다. 인증, 스토리지, 배송 등에 로직과 인텔리전스를 제공하는 등 보이지 않는 곳에서 많은 작업을 수행한다. 아줄(Azul)의 자바 현황 조사 보고서에 따르면, 압도적인 98%의 기업이 소프트웨어 애플리케이션 또는 인프라에서 자바를 사용하고 있다. 이들 중 57%는 자바가 대부분 애플리케이션(60% 이상)의 근간이라고 답했다.

자바는 잘 정립된 언어일 뿐만 아니라 '플라이휠' 효과로 되어 지속적인 인기를 얻고 있다. 자바로 애플리케이션을 만드는 것은 빠르고 쉬우며, 자바로 구축된 애플리케이션이 많을수록 개발 프로세스가 더 단순하고 빨라진다. 일반적으로 애플리케이션은 처음부터 코딩하는 경우는 거의 없다. 특정 기능과 기능을 구현하기 위해 다양한 기술을 조합해 만든다. 자바의 진정한 장점은 수많은 프레임워크, 라이브러리, 오픈소스 자료를 통해 모든 구성 요소가 실전에서 테스트를 거쳤다는 사실이다. 덕분에 개발자는 이런 조합이 잘 작동한다는 것을 신뢰하고 빠르게 애플리케이션을 만들 수 있다.

자바가 인기 언어 상위권에 머무는 이유는 단지 역사적인 힘뿐만이 아니다. 자바는 6개월마다 중요한 기능  업데이트를 제공하며, 분기별로 사소한 개선 사항, 버그 수정, 보안 업데이트가 포함된 릴리스가 나온다. 또한 새로운 기술에 유연하게 적응할 수 있다. 최신 버전인 자바 22는 대형 언어 모델과 생성형 AI를 엔터프라이즈 애플리케이션에 적용하는 데 사용될 가능성이 높다.
 

인기는 계속된다

물론 이들 언어에도 한계가 있다. 가트너 부사장 겸 리서치 디렉터인 린다 아이비 로서는 "(이들 언어로 만들어진) 엔터프라이즈 소프트웨어는 오랜 기간 일종의 지원 기능으로 인식됐다. 혁신이 부족하고, 잘 만들어진 애플리케이션 전략의 이점을 누리는 데 오랜 시간이 걸린다"라고 지적했다. 숙련된 개발자가 부족하고 IT 예산이 빠듯한 상황에서 기업이 당장 문제가 되지 않는 오래된 소프트웨어를 빠르게 수정하지 않는 것이 이해되는 측면도 있다.

언어 측면에서 보면, 오늘날 소프트웨어 개발의 기본 구성 요소인 자바, 파이썬, 자바스크립트를 뒤집을 만한 추진력과 힘을 가진 다른 프로그래밍 언어는 아직 등장하지 않았다. 이들 3가지 언어는 현재 디지털 비즈니스 운영 방식에 필수적인 요소이며 앞으로도 당분간 이 자리를 계속 유지할 것으로 보인다.

https://www.itworld.co.kr/news/338433