긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

어떤 기업이든 현재의 영광에 안주해서는 안된다.
여러분도 아침에 눈을 뜨는 순간부터 긴장을 늦춰서는 안된다.
그래서 나는 리더의 지위를 이용하여 회사 전체에 위기감을 조성했다.
그런데 위기란 한번으로 끝나는 것이 아니라,
우리 같은 경우에는 그때와 같은 위기가 3-4년에 한번 꼴로 반복된다.
극단적인 경우 1년안에 우리도 망할 수 있다.
매일 아침 눈뜨는 순간 혁신을 생각해야 하는 이유다.
- 빌 게이츠, 마이크로소프트 창업자


성공하는 개인과 기업, 특히 장기적으로 성공하는 조직들의 공통점은
잘 나갈 때 위기의식을 갖고 또 다시 변화와 혁신에 도전하는 습관이라 할 수 있습니다.
이는 동양의 전통적 진리인 일신우일신과 일맥상통하는,
동서고금을 떠난 진리라 하겠습니다.

중국 고대 은(殷)나라의 시조 탕왕(湯王)의 반명(盤銘)인 

‘苟日新(구일신) 日日新(일일신) 又日新(우일신)’에서 유래 되었다. 

‘진실로 새로워지기 위해서는, 날마다 새로워야 하고 또 새로워야 한다.’는 뜻 이다.

‘반(盤)’은 목욕을 하거나 세수를 할 수 있는 큰 그릇 등을 뜻하며, 

‘銘(명)’은 새긴다는 뜻이다.

즉 탕왕은 세숫대야에 ‘苟日新日日新又日新’이라고 적어놓고 

매일 세수를 하면서 보고 또 보고 다짐 했던 것이다.

여기서 新(신)은 방향성 없이 단지 변화만 있다는 뜻이 아니라, 

지식(知識)이나 덕성(德性)이 나아지는 변화가 있다는 뜻이다. 

즉 일신우일신(日新又日新)은 진정으로 지식과 덕성이 나아지기 위해서 

매일 매일 성실하게 학문을 배우고 익히며 덕성을 함양 하여야 한다는 뜻이다.

일신우일신(日新又日新)에서 나아진다는 ‘新(신)’의 의미도 중요하겠지만, 

문장을 관통하는 깊은 뜻은 매일매일 한 결 같이 열심히 노력하는 성실성(誠實性)이다.

누구나 기분이 내키면 결심을 하고 몇을 노력은 할 수 있지만, 

작심삼일(作心三日)이라고 하듯이 

그것을 지속적으로 해 내기란 여간 어려운 일이 아니다.

큰일을 이룬 사람들이라고 별다르지 않다. 

그들 이라고 작심백년(作心百年)이 되지는 않는다.

아무리 의지가 강한 사람일지라도 작심삼일(作心三日)의 법칙에는 예외가 없다. 

결심에 따라서, 

단지 3일이 될 수도 있고, 3달이 될 수도 있고, 3년이 될 수도 있을 뿐, 

초심(初心)을 끝까지 유지하기란 거의 불가능에 가까운 것이 사람의 본성이다.

이런 본성을 다시 다그쳐 주는 것이 바로 일신우일신(日新又日新)의 마음이다.

큰일을 이루어 낼 수 있었던 사람들의 성공비결이 바로 일신우일신(日新又日新)인 것이다.

일신우일신(日新又日新)을 한다면 작심삼일(作心三日)까지도 필요없다. 

작심일일(作心一日)만 되어도 충분하다. 

또다른 하루를 시작하면서 다시 작심(作心)하면 되니 말이다.

큰 결심을 한번 하고 마는 것은 별 의미 없는 노릇이다. 

그저 매일 매일 열심히 노력하면서 

흩어지는 마음을 부단히 바로잡아나가는 그 과정이 중요한 것이다. 

허황된 100년 계획보다는 

매일매일을 부단히 노력해가는 것이 성공의 정도일 것이다.

리더는 버릴 줄 알아야 한다.
리더는 자신에게 “가망 없는 일을 언제 그만둘까”라고 질문해야 한다.
리더에게 가장 위험한 덫은 손에 잡힐 듯 말 듯한 성공이다.
주변에선 입을 모아 조금만 더 밀어붙이면 된다고 부추긴다.
그래서 한 번 시도하고 또 시도하고 다시 시도한다.
그러나 그때쯤 성취하기가 매우 어렵다는 것이 분명해진다.
- 피터 드러커


미래에 대한 의사결정을 할 때는
과거에 발생한 원가는 고려해서는 안된다는 것이
경영학에서 흔히 얘기하는 매몰원가(Sunk Cost)의 개념입니다.
개념은 쉽지만 실제 현장에서 경영자들을 가장 많이 괴롭히는 문제이기도 합니다.
그동안 투자한 것이 아까워서, 혹은 실패를 인정하기 싫어하는 정서 때문에
과거와의 단절을 해내지 못하는 경우가 많습니다.

연민을 느끼는 리더들이 보다 뛰어난 리더로 인식된다.
연민을 느끼는 리더들은 보다 강하며, 보다 높은 수준의 몰입도를 보이고
더 많은 사람들이 기꺼이 그들의 뒤를 따른다.
리더들에게 연민이 있을 경우, 병가가 27% 감소하고,
장애연금이 46퍼센트 줄었다. 연민을 느끼는 리더들은 재무적 성과,
고객만족도, 생산성 등의 측면에서 조직효율성을 향상시킨다.
- 시물 멜와니, 노스캐롤라이나 대학 교수


연민(동정심 compassion)은 수익성을 높이는데 좋고,
인간관계를 개선하는 데도 좋으며, 지속적으로 충성심을 불어 넣어줍니다.
그뿐 아니라 연민은 본인과 대상자 모두의 건강에도 아주 좋은 결과를 가져옵니다.
(에마 세팔라, ‘해피니스 트랙’에서)

성공을 측정하는 방법을 바꾸어라.
자신의 이력서를 얼마나 휘황찬란하게 만들었느냐가 아니라
타인에게 어떤 영향을 미쳤는지,
주위 사람들의 삶을 변화시키도록 만들었는지를 기준으로 삼아라.
- 하버드대 교수 토머스 J. 드롱, ‘하버드 졸업생은 마지막 수업에서 만들어진다’에서


자기 이력을 화려하게 만들어가는 것이
성공하는 길을 걷는 것이라 믿는 사람들이 많습니다.
그러나 진정한 성공은 다른 사람들을
얼마나 많이 성공시키느냐에 있다는 것을 깨닫고
다른 사람들의 성공을 지원하는 것을
업과 사명으로 삼아 실천하는데 있다고 생각합니다.
리더의 지위에 있는 사람들에게는 더욱 그렇습니다.

부하직원을 리더로 키워주는 상사가 많아야 조직이 발전한다.
자율성이 보장된 집단이
그렇지 않는 집단보다 생산성이 4배나 더 높다는 게
실험을 통해 밝혀졌다.
전 직원이 리더처럼 행동해야 기업의 성과가 향상된다.
- 배리 포스너, 미국 산타클라라대 경영대학원 학장


리더의 정의 중 빼놓을 수 없는 것이 성과 창출입니다.
직원 모두를 리더로 만들면,
그들 모두가 각각 탁월한 성과를 창출하게 되어
당연히 조직 전체의 성과는 극대화 됩니다.
다행히 지위와 관계없이, 그리고 타고난 능력에 관계없이,
리더십의 기본 원리만 배워서
꾸준히 실천하면 누구나 리더가 될 수 있습니다.

훌륭한 리더는
자신의 몫보다 더 많은 책임을 지고,
자신의 몫보다 더 적은 대가를 얻는다.
- 존 맥스웰



훌륭한 리더들은
‘지위가 올라갈수록 책임은 커지고,
지위가 올라갈수록 권리는 작아져야 한다’는데 동의합니다.
그들은 책임은 커지고, 권리는 작아지는 것을
리더십 발휘에 따른 비용으로 생각합니다.

인간관계에서 신뢰를 구축하는 유일한 방법은
점차적으로 바람직한 경험들을 쌓아가는 과정을 거치는 것이다.
중요한 임무를 띤 직원들을 밀어주고
공공연히 그들의 자리를 지켜주며, 그들의 아이디어를 지지하고,
그들의 업무를 솔직하고 공평하게 평가해 주는 것 등이 바로 그것이다.
- 페르난도 바르톨로메 교수, 'HBR(하버드 비즈니스 리뷰)'에서


신뢰는 사람들의 머리가 아닌 가슴과 마음을 열게 해주며,
사람들을 활기차게 움직이게 하는 원동력이 됩니다.
또한 신뢰는 공동체를 결속시킵니다.
신뢰가 부족하면 조직은 물이나 음식, 공기, 혈액이 모자라듯
자연스럽게 살 수 없습니다. (워렌 베니스)

일반적 생각과 달리 리더와 구성원 사이의 신뢰가
마른 하늘에 날벼락처럼 깨지는 경우는 거의 없다고 합니다.
신뢰를 얻는 것이나 잃는 것 모두,
점차적으로 바람직한 경험을 꾸준히 쌓아가는 일을
신중히 계속할 수 있느냐에 좌우됩니다.

나는 자기 스스로 일에 높은 동기를 부여하지 않은 사람이
관리자로 성공한 경우를 결코 보지 못했다.
사람에게 최고의 동기를 부여하는 사람은
대부분 자신들의 업무에 최선을 다해 몰두하여 열심히 일한 사람들이다.
- 밴 플리트, '22가지 관리함정'에서


상대방의 관점에서 바라보기, 비전 제시, 성장에 도움 주기,
좋은 사람들과 함께 일하기, 칭찬과 높은 기대, 가치있는 업무 등이
급여와 근로조건 보다 더 중요한 동기부여 요인으로 밝혀졌습니다.
그러나 최후의 동기부여 요인, 그리고 가장 효과가 높은 것 중 하나는
바로 리더가 몸으로 실천하는 솔선수범입니다.
구성원에게 요구하기 전에 먼저 실행해 보십시오.
분명 놀랄만한 효과를 거둘 수 있습니다.