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“애플, 더 빠른 M3 15인치 맥북 에어 이미 테스트 중”

불과 얼마전 M2 기반 15인치 맥북 에어를 발표한 애플이 이미 후속 제품을 개발하고 있다는 보도가 나왔다. 블룸버그 소속 마크 거먼의 파워 온(Power On) 뉴스레터 최신호에 따르면, M3 프로세서를 사용한 15인치 에어가 2024년 중 나올 가능성도 있다.
 

ⓒ Apple
M2 칩은 WWDC 2022 행사를 통해 13인치 프로, 에어 노트북과 함께 불과 1년 전에 공개됐다. 애플은 얼마전 열린 WWDC 2023 행사에서 이 칩을 이용해 만든 신제품을 '세계 최고의 15인치 노트북'이라고 명명한 것을 고려하면 벌써 후속 제품을 개발한다는 것은 다소 의아해 보인다.

하지만 현실적으로 보면 어느 정도 이해가 된다. WWDC 2023 행사 일정은 M3를 발표하기엔 너무 빨랐다. M2의 경우 M1을 공개한 이후 18개월 이상 지난 시점에서 나왔다. 일부에서는 아이폰처럼 매년 업데이트될 것이라는 전망도 내놓았지만 이런 분석은 빗나간 것으로 보인다. 프로와 맥스, 그리고 가장 최근의 M2 칩 울트라 에디션까지 지난 해 여름 이후 M2로 소소하지만 다양한 개선이 있었던 반면, 신형 15인치 맥북 에어는 이제 M2를 달고 나왔다. 당장 내년만 되도 다소 최신 사양이 아닌 것처럼 보일 수 있다.

애플 실리콘 M3 세대에 이목이 집중되는 것도 이 때문이다. M2는 M1 대비 상당한 업그레이드였는데, M3는 여기서 더 나아간다. M1, M2의 5나노 공정 대신 M3에는 3나노 칩 공정이 적용될 것으로 알려져 있다. 이를 통해 전력 소모를 줄이면서도 성능을 더 개선할 수 있다. 단, M3가 언제 등장할지는 아직 확실치 않다. 제품 개선 주기가 불규칙한 맥 프로가 최근에야 M2 세대 실리콘으로 업데이트된 것을 고려하면 빨라야 1년 이후가 될 것으로 보인다.

더구나 M3 맥북 에어를 테스트한다고 해서 이 칩이 맥북 에어에 가장 먼저 쓰일 가능성은 크지 않다. 거먼은 애플이 현재 M3 기반 아이맥과 13인치 맥북 프로를 개발하고 있으며, 2024년 초에 아이맥이 출시될 것으로 예상했다. 한편 M2 15인치 맥북 에어는 현재 사전 주문을 받고 있으며 6월 13일부터 배송을 시작한다.

원문보기:
https://www.itworld.co.kr/news/294451#csidxf2afc060de9f07ea30fca7bf442752f 

사람들은 온종일 무언가를 한다.
7시에 기상해서 11시에 잠자리에 든다면 깨어있는 시간이 16시간이며,
분명 대부분이 그 시간에 항상 무언가를 하고 있을 것이다.
단 하나 문제점이 있다면, 그들은 그 시간에 아주 여러 가지 일을 한다는 것이다.
반면 나는 한 가지 일만 한다.
그 시간을 한 방향, 한 가지 일에만 쏟는다면 그들도 성공할 것이다.
- 토마스 에디슨

집중해야 위대함을 만들 수 있습니다.
집중은 조금 덜 중요한 것들을 다 버릴 수 있을 때 가능합니다.
프로는 선택과 집중을 통해 필요한 곳에 에너지를 쏟아 붓지만,
아마추어는 불필요한 곳에 에너지를 흩뿌립니다.
산란되는 빛이 얼마나 미약한지 잘 알고 있을 것입니다.
돋보기를 통해 집중된 빛은 풀 한포기를 태울 수 있습니다.
계속 집중하는 것, 그것이 바로 천재성입니다.

내가 나의 정신을
분석할 능력은 없었다. 하지만
그런 분석은 사실 필요 없었다. 단지
나는 나 자신을 바로 알고 고쳐야 할 것은
고치고 싶었을 뿐이다. 그러기 위해서는 내가
어쩌다 보니 절대로 원치 않던 사람이 돼 버렸다는
사실을 직시해야 했다. 한심한 못난이일 뿐만 아니라
내면의 삶이 없는 사람 말이다.


- 디팩 초프라 등의 《팬데믹 시대의 평생 건강법》 중에서 -


* 선행할 일은
자신이 누구인지를 깨닫는 일입니다.
그러기 위해서는 내가 지금 '나'라고 알고 있는
자신으로부터 한 발짝 떨어져서 바라보아야 합니다.
나라고 알고 있는 나와, 그런 나를 바라보고 있는
나는 누구인가. 이것을 먼저 알아야 합니다.
그래야 '내면의 삶'이 강화되고 '한심한
못난이'에서 벗어날 수 있습니다.

물론 인도계 CEO의 리더십을 획일적으로 정의하기는 어렵습니다. 마치 한국인 CEO의 리더십이 모두 같다고 가정하는 것과 같은 논리 비약이니까요. 하지만 그래도 한 가지 공통점은 있습니다. 바로 인내와 관용입니다. 대표적으로 마이크로소프트의 나델라 CEO 리더십은 실리콘밸리에서 많은 귀감이 됩니다.

그의 리더십에 대한 내용은 자서전 <히트 리프레시>에 잘 나와 있는데요. 나델라는 1968년 인도 하이데라바드시에서 태어나 인도공과대를 졸업합니다. 어린 시절 크리켓에 심취해 살았습니다. 어느 날 아버지는 칼 마르크스 포스터를 나델라의 방에 걸어 경제학자가 되기를 기원했고, 어머니는 인도의 신을 그린 포스터를 걸어 축복을 했다고 합니다. 하지만 나델라는 그걸 떼어 내고 크리켓 스타인 자이시마의 포스터를 걸었다고 회고합니다.

이후 그는 미국으로 건너가 위스콘신 밀워키대에서 컴퓨터학 석사를 받고, 썬마이크로시스템즈에서 엔지니어로 경력을 쌓습니다. 마이크로소프트에 합류한 것은 1992년이었습니다.

"지속적 노력이 성공을 만든다"

워싱턴의 마이크로소프트 캠퍼스에서 지시한 첫 임무는 고객들을 설득해 도스를 윈도NT로 전환하라는 업무였습니다. 미국 전역을 누비며 윈도NT가 왜 좋은지 강조했습니다. 그러면서 그는 남몰래 학업을 이어 갑니다. 주중에는 마이크로소프트에서 근무하고 주말에는 시카고까지 날아가 학업을 병행했습니다. 이후 신뢰를 얻어 1994년 마이크로소프트의 첫 주문형 비디오 서비스인 '타이거 서버' 개발을 총괄합니다. 넷플릭스가 1997년 창업한 점을 고려할 때 매우 빠른 도전이었습니다. 훗날 CEO가 된 스티브 발머가 나델라를 기억하는 계기였습니다.

"위대한 사람은 팀워크를 중시한다"

나델라는 인도에서 크리켓을 배우면서 팀워크의 중요성, 라이벌의 중요성을 깨달았다고 합니다. 고등학교 크리켓 경기에서 그는 호주 선수들을 처음 마주합니다. 코치는 나델라를 향해 "아무것도 하지 말고 호주 선수 옆에 있어라"라고 외칩니다. 그는 호주 선수 옆에서 이들을 관찰했고 라이벌의 강점과 약점을 파악하는 자세를 배웠습니다. 나델라는 크리켓을 통해 "재능이 무엇보다 중요하지만 다른 사람과 함께 일할 준비가 되어 있지 않다면 충분하지 않다는 것을 배웠다"고 합니다.

"영원한 경쟁자 애플을 상대하는 법"

비즈니스 세계는 승자독식 구조입니다. 하지만 나델라는 다른 길을 택합니다. 라이벌의 손을 잡고 함께 일하는 것인데요. 그는 이런 말을 남겼습니다. "경쟁업체와 협력하는 것은 회사 뿐 아니라 전 세계에도 도움이 됩니다." 연례 영업 사원 행사에서 나델라는 아이폰을 꺼내 선보인 적이 있습니다. 마이크로소프트 직원은 나델라가 아이폰을 꺼낸 것 만으로도 충격이었습니다. 그는 곧 iOS를 통해 스카이프, 아웃룩, 워드, 원드라이브를 시연했습니다. 그렇습니다. 경쟁자라고 해서 꼭 멀리할 필요도 없고 필요하면 기꺼이 손을 잡는다는 것이 중요하다는 메시지였습니다.

"비전을 공유하라"

나델라가 CEO에 취임했을 2014년은 PC에서 모바일로 무게축이 옮겨가던 시절입니다. 모바일 기반의 애플과 구글이 질주를 했고 아마존은 클라우드를 무기로 급성장하고 있었습니다. 반면 마이크로소프트는 '과거의 영광'인 윈도에 갇혀 있었습니다. 이에 대해 와이콤비네이터의 폴 그레이엄은 "MS는 죽었다"라고 선언했습니다.

나델라는 모바일 그 이후를 구상합니다. 바로 클라우드였습니다. 마이크로소프트를 윈도 오피스 회사에서 클라우드 기업으로 방향을 틀었습니다. 그가 취임할 당시만 해도 마이크로소프트의 매출 구조는 윈도 30%, 오피스 30%, 서버 30%, 기타 10%였는데, 오늘날은 클라우드가 40%를 차지합니다. 그는 개방이라는 비전을 제시합니다. iOS와 안드로이드에 MS 오피스를 개방했고, 앙숙인 리눅스와도 손을 잡았습니다. 이를 두고 "인도계 이민자 출신으로 다문화에 익숙한 배경이 있었다"는 평가가 이어졌습니다.

"이기주의를 부숴라"

또 부서 이기주의를 타파하는데 앞장섭니다. 스티브 발버 CEO 당시 마이크로소프트의 개별 부서는 마치 다른 기업처럼 움직였습니다. 실적 경쟁이 너무 치열하다보니 따로 따로 움직였던 것이 관행이 된 것입니다. "우리 회사는 모르겠고, 우리 부서만큼은 안 된다"는 이른바 사일로(silo) 현상이 만연했던 것입니다. 이에 나델라는 크게 세 가지로 이를 부수기 시작합니다.

• 전사적 목표 설정: 예를 들어 '모두를 위한 윈도우10'이라는 목표가 있다고 해보겠습니다. 이를 '모든 사람이 윈도10을 사용할 수 있도록 지원해, 마이크로소프트의 제품과 서비스를 보다 많은 사람들이 사용할 수 있도록 한다'라는 미션으로 구체적으로 바꿨습니다.
• 부서간 협력 장려: 다양한 협업 프로그램을 도입했습니다. 예를 들어 원 마이크로소프트라는 프로그램을 통해 모든 부서가 공동 목표를 달성할 수 있도록 협력하는 로드맵을 세웁니다.
• OKR 도입: OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)의 약자인데요. 측정 가능한 팀 목표를 설정하고 추적하는 데 도움이 되는 목표 설정 방법론입니다. 나델라는 OKR을 통해 성과 측정의 중요성을 강조합니다.

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나델라는 세상에 미래를 창조하는 공식은 없다고 했습니다. 기업은 자신만이 해낼 수 있는 역할에 대해 완벽한 비전을 갖춰야 하는 사실을 강조합니다. 그 다음에는 일이 진전되도록 신념과 역량으로 비전을 뒷받침해야 한다고 말했습니다. 특히 그는 CEO의 C가 문화(culture)의 약자라고 생각했습니다. 조직 문화를 담당하는 큐레이터로, 회사가 사명을 이루기 위해 듣고 배우고 개인의 열정과 재능을 활용하는 문화를 지녔다면 해내지 못할 일이 없다는 메시지입니다.

직원들은 불과 5%에서 10%의 능력밖에 발휘하지 않는다.
나머지 90%에서 95%의 미개발 능력을
매일 일터로 가져오게 하는 것,
그것이 바로 경영자가 하는 일이다.
- 바네빅


갤럽이 수 천명의 직장인을 대상으로 조사한 결과,
29%는 회사 일에 몰두해서 열정적으로 일한다고 합니다.
54%는 활력 없이 마지못해 일하고,
17%는 다른 사람들의 성과를 손상시킬 정도로 이미 이탈되었다고 합니다.
자기보다 더 현명하고 유능한 인재를 모아서,
그들의 잠재능력을 100% 발휘하게 하는 것,
그것이 바로 경영이요. 리더십의 요체라 할 수 있습니다.

보름달 같은 엄마 젖가슴
사랑으로 가득 채워

꿀꺽 꿀꺽
엄마의 사랑이 내 목구멍으로 넘어간다


- 이규초의 시집 《사랑에 사랑을 더하다》 에 실린
  시 〈울엄마〉  전문 -


* 돌이켜 보면
가장 행복했던 시간이었습니다.
입안 가득 엄마젖 물고 한 손으론 다른 젖가슴
조물락거리며 해맑은 눈망울로 엄마와 눈 맞춤하던
가장 평화롭고 행복한 한때가 있었습니다.