한라산 동쪽코스인 성판악탐방로는 관음사탐방로와 더불어 한라산 정상인 백록담 을 오를 수 있는 탐방로이다. 한라산 탐방로 중에는 가장 긴 9.6㎞이며, 편도 4시간 30분이 소요된다.
성판악관리사무실(해발 750m)에서 출발하여 속밭, 사라오름 입구, 진달래밭 대피소를 지나 정상까지는 대체적으로 완만한 경사를 이루어 큰 무리는 없으나 왕복 19.2km를 걸어야 하기 때문에 체력 안배에 많은 신경을 써야 한다. 하산은 관음사 코스로도 가능하다.
또한 탐방로 5.8km지점에 사라오름으로 향하는 길을 따라 600m를 오르면 산정호수와 한라산의 아름다운 경관을 감상할 수 있는 사라오름 전망대가 있다.
이 탐방로의 특징은 백록담 정상을 제외하고는 대부분 숲으로 형성되어 있어 삼림욕을 즐기며 탐방하기에 최적의 장소이다. 탐방로에서 보이는 오름군락은 화산섬의 신비감을 그대로 전달해준다. 한라산 자생지인 구상나무 숲이 가장 넓게 형성된 곳이며 한라장구채, 큰오색딱따구리, 오소리 노루 등의 한라산 동·식물을 관찰할 수 있다.
주의 할 것은 여름철 말벌에 쏘이지 않도록 각별히 유념함은 물론 하산 시 다리골절이나 체력 소모로 인한 탈진 등의 안전사고가 발생할 수 있으므로 그룹탐방을 하는 것이 좋다.
한라산 정상은해발 1,950m입니다.정상에 다다를수록 공기가 희박하여 심장병등 다른 지병이 있는 탐방객의안전사고가 빈번하게발생하고 있습니다.최근 산행경험이 없거나지병이 있으신 탐방객들은 1,700고지까지 탐방 가능한 어리목 및 영실 탐방로를 권해 드립니다.
탐방로 등급 (난이도 - A: 어려움, B:보통, C:쉬움)
탐방안내소 -C- 속밭 -C- 사라악샘-B- 진달래밭 대피소-A- 정상(백록담)
대 피 소
속밭대피소(무인), 진달래밭대피소(유인)
매 점
없음
화 장 실
성판악사무실, 속밭대피소, 진달래밭대피소
교 통
제주시 시외버스터미널에서 서귀포 방면(516도로) 시외버스 이용(40분)입구에서 내려 2분쯤 걸으면 성판악 탐방로가 있다.
먼저 박명이란 정확히 무엇을 말하는가? 영어로 트와일라잇(twilight)이라 하는 박명이란 해돋이 전이나 해넘이 후에 태양빛이 남아 있는 상태를 말한다.
여기서 해돋이, 해넘이라고는 하지만, 사실 이는 지구의 자전으로 생기는 현상이다. 지구는 1시간에 15도씩 자전한다.
자전이 진행되면서, 서서히 태양이 떠오르는 것처럼 보여 그 윗부분이 수평선에 접하는 순간부터 점차 보이는 것을 해돋이 또는 일출이라 하고, 반대로 태양이 지는 것을 해넘이 또는 일몰이라고 한다.
태양이 수평선 위로 완전히 떠오르거나 아래로 완전히 진 후에도 태양빛이 지구의 상층 대기에 반사, 산란되어 하늘과 지표는 약간 밝은데, 이런 옅은 밝음을 박명이라 한다.
세 가지 박명은 태양의 고도에 따라 정의하는데, 태양이 지평선 아래 0~6도까지를 시민박명(市民薄明), 6~12도를 항해박명(航海薄明), 12~18도를 천문박명(天文薄明)으로 구분한다.
지속 시간은 위도와 계절에 따라 다르며, 극지방에서는 몇 시간 또는 하루 종일 지속되기도 한다. 일반적으로 저위도 지방에서는 박명의 시간이 짧고, 고위도 지방일수록 길다.
▲ 태양 위치에 따른 박명의 구분(출처/한국기상학회)
시민박명은 적도 부근에서는 25분 정도, 북위 50도에서는 약 40분이다. 고위도 지방에서는 한여름에 태양이 지평선 아래로 충분히 낮아지지 않는 경우가 있다. 그렇게 되면 밤새도록 박명상태가 계속되는데, 이것을 백야(白夜)라 하며, 북위 50도 이북 지역에서 볼 수 있다.
시민박명(Civil Twilight)은 태양의 중심점이 지평선 밑으로 6도가 될 때까지는 밖에서 야외활동을 할 수 있고 신문의 활자를 읽을 수 있는 등 , 시민들이 일상생활이 여전히 지속되는 시간대의 밝기를 말한다.
▲ 미국 모하비 사막의 시민박명. (출처/wiki)
즉 시민박명은 해가 완전히 뜨기 전, 또는 완전히 진 후이긴 하지만, 전체적으로 하늘과 지표가 훤한 상태로, 대략 해뜨기 30분 전부터, 해진 후 30분 동안쯤이다. 하늘에서 초승달이나 금성을 볼 수 있다. 시민박명은 상용박명(常用薄明)이라고도 한다.
항해박명(Nautical Twilight)은 태양이 뜰 때나 질 때에, 태양의중심점이 지평선이나 수평선 아래 12도 사이에 있을 때의 어두컴컴한 상태다. 즉 해가 뜨진 않았으나, 전체적으로 훤하긴 하지만, 시민박명보다 어둡고, 바다에서 수평선을 구분할 수 있는 때를 말한다.
서울에서는 30분에서 40분 가량 지속되며, 해돋이 전 또는 해넘이 후 30분 ~ 1시간 10분에 해당하는 시간대다. 이 시기에는 잘 알려진 별들이 보이기 시작하고, 수평선도 구분할 수 있기 때문에 이를 이용하여 항해에서 현재의 위치를 알아내는 데 사용했다. 조명 없이도 사물의 윤곽은 알아볼 수 있으나 보통의 야외활동은 불가능하다.
천문박명(Astronomical Twilight)은 태양의 중심점이 지평선(또는 수평선)에서부터 12~18도 아래에 위치할 때의 박명이다. 내려본각 12도는 해상에서 수평선이 분간되는 한계이다.
서울에서는 30분에서 40분 가량 지속된다. 이 시기에는 하늘은 상당히 어둡고, 거의 대부분의 별들을 관측할 수 있으나, 성운이나 은하수 같은 천체들은 볼 수 없다. 일몰 후 천문박명 이후부터 일출 전 천문박명 이전까지의 '완전한 밤' 시간에는 6등급의 별도 육안으로 관측이 가능하다.
누군가가 당신에게 불쾌한 말을 했을 때, 화를 내기보다 오히려 온화한 태도로 당신이 방금 들은 이야기를 객관화할 수도 있습니다. 당신은 시시비비를 가리지 않고 친절하기만 하면 됩니다. 다른 사람의 잘못을 지적하거나 앙갚음할 필요도 없습니다. 이것이 당신을 위한 일입니다.
- 웨인 다이어의 《웨인 다이어의 인생 수업》 중에서 -
* 사람 사이의 다툼은 대부분 '불쾌한 말'에서 시작됩니다. 누군가로부터 불쾌한 말을 들었을 때 가장 먼저 조심할 것은 다툼으로 번지지 않게 하는 것입니다. 상대의 불쾌한 말을 자발적으로 수용하는 것, 화 대신 웃음으로 대꾸하는 것이 결국 이기는 길입니다.
제가지난 레터에서 현재 테크의 흐름은 AI를 클라우드(데이터센터)에서 처리할지 온디바이스로 처리할지에 대한 고민이 중요하다고 말씀드렸는데요. 애플은 이번 WWDC2024에서 이런 질문에 대해서 답을 내린 것 같습니다. 이를 문답으로 정리해볼게요.
1. 챗GPT 같은 생성형AI, 아이폰에서 구동이 안되는데
온디바이스로 처리할 수 있는 것은 애플 디바이스에서 처리하고, 처리량이 큰 것은 클라우드에서 처리하는 하이브리드로 하자.
2. 정보가 클라우드로 가면 고객 보안에 문제가 생길 수 있는데 우리 고객 데이터 괜찮을까?
우리가 직접 데이터센터를 만들어서 거기서만 고객 데이터가 처리되도록 하자.
3. 시리가 엉뚱한 대답 하면 어떻게해?
개인화된 정보를 가지고 하면 될거야. 일단은 AI 내놓고 테스트를 거쳐서 내년에 정교화시키자. 더 이상 우리가 AI에 대해서 뒤쳐진다는 모습을 보이면 안돼.
4. 생성형AI 그 비싼 걸 우리가 직접 만들어야해?
기본적인 건 우리가 만들고, 어려운건 일단 챗GPT에 맡겨. 근데 GPT말고 다른 것도 들어올 수 있게 하자.
어떻게 보면 이런 응답은 지난 1월 삼성전자가 갤럭시S24를 공개하고 소프트웨어를 통해 기존 스마트폰들에 업데이트를 하면서 선택한 방향과 같아요. 결국 하이브리드로 생성형AI를 돌릴 수 밖에 없고, 외부업체의 AI를 사용할 수 밖에 없다는 거죠. 하지만 애플이 갖고 있는 가장 큰 차이점은 고객의 개인정보를 가져올 수 있고, 이를 데이터센터를 구축해 거기에서만 돌리겠다는 계획. 개인화된 AI에서 제일 중요한 것이 바로 '개인 데이터'와 '보안'임을 애플은 잘 알고 있는 것 같았습니다. https://developer.apple.com/wwdc24/?cid=wwa-us-yt-shr-WWDCKeynote23
사람과 사람 사이의 믿음은 우리를 지탱하는 보이지 않는 힘과 같아서, 우리가 외부의 충격에 흔들릴 때마다 오뚝이처럼 중심을 잡게 해준다. 그리고 그런 믿음은 작은 약속의 끈들로 만들어진다.
- 김지호의 《마음을 알아주는 마음》 중에서 -
* 오뚝이는 어떤 상황에서도 다시 일어섭니다. 아무리 흔들리다가도 금세 중심을 잡습니다. 사람과 사람 사이의 중심은 신의, 곧 믿음입니다. 실낱같은 바람에 신의가 무너져 사람 사이가 깨지고, 공동체와 나라가 초토화되는 일이 비일비재합니다. 작은 약속부터 잘 지키는 것이 신의의 출발입니다.
구글 내부 조사에 따르면 놀랍게도 성공적인 팀을 결정하는 것은 누가 팀원인지가 아니라, 어떻게 팀원들이 상호작용하고, 업무를 구조화시키며, 팀과 각자의 기여를 어떻게 바라보는지가 더 중요한 것으로 파악됐다. 전세계에 있는 구글 팀 중 탁월한 성과를 내고 있는 팀들은 공통적인 다섯 가지 원동력을 가지고 있었다.
1. 심리적 안정(Psychological safetey)
- 심리적 안정이란, 위험 감수(risk-taking)과 심리적 취약함(vulnerability)에 편안함을 느끼는 것과 밀접하게 연관이 있다.
- 심리적으로 불안정한 사람들은 위험을 감수하는 것이 무지하고 무능하며 문제를 일으키는 것으로 비춰질 것이라고 걱정하는 반면, 심리적 안정적인 사람들은 실수를 인정하고 다양한 문제에 대해 고찰하며 이를 해결할 수 있는 아이디어를 제시한다.
- 다섯 가지 원동력 중에서도 가장 중요한 요소로 작용한다.
2. 신뢰성(Dependability)
- 신뢰할만한 팀의 팀원들은 제 시간에 훌륭한 업무 결과를 낸다.
- 팀원들은 책임을 회피하려 들지 않으며, 오히려 진지하게 받아들이며 팀이 제대로 된 성과를 낼 수 있도록 중심을 잡는다.
3. 구조와 명료함(Structure and clarity)
- 팀원들은 분명한 역할, 목표, 계획을 가지고 업무를 진행한다.
- 팀원 개개인들은 본인에게 기대되고 있는 일이 무엇인지 이해하고, 더 나아가 팀이 어떤 목표를 명확히 인지하고 있으며, 어떻게 그 목표를 이뤄야할지에 대해 잘 알고있다.
- 구글은OKR을 기반으로 개인과 팀 차원의 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 하고 있다.
4. 의미(Meaning)
- 성공에서 가장 중요한 것은 업무와 산출물 기저에 깔린 근본적인 목적을 파악하는 것이다.
- 이러한 목적은 개개인마다 완전히 일치하지는 않지만 일반적으로 재정적 안정, 가족 부양, 팀의 성공, 자아실현 등의 목적을 지닌다.
5. 영향력(Impact)
- 성공적인 팀의 팀원들은 자신이 하고 있는 일이 유의미한 변화를 가져올 것이라고 믿는다.(make a difference)
가장 중요한 원동력, 심리적 안정
성공적인 팀은 개방적인 분위기(a climate of openness)를 기반으로 팀원들이 실수를 인정하고 실수와 문제에 대해 솔직하고 진지하게 이야기를 나누는 환경을 만들어 나간다. 이러한 '심리적 안정'은 팀의 학습과 혁신의 속도를 급격하게 높여줄 수 있다. 실수에 대해 빠르게 대응하고 이를 대처할 뿐만 아니라, 이를 기반으로 조직적인 성과 또한 크게 높여준다. 예를 들어, 심리적 안정감을 지닌 조직에서는 목표치보다 17% 높은 성과를 보였으며, 반대로 심리적으로 불안정한 조직은 19%나 미달했다.
그렇다면 어떻게 심리적 안정을 보장할수 있는가?
1. 업무를 실행해야 하는 것으로 보는 것(execution)이 아니라, 능동적으로 학습하고 해결해나는 것으로 정의한다.
- 업무를 하는 과정에서는 항상 설명과 논의가 필요한 부분이 발생할 수 밖에 없는 것을 인지해야 한다.
- 미래는 불확실하기 때문에 다양한 사람들의 의견을 기반으로 문제를 해결해나가야 한다는 것을 명심해야 한다.
2. 스스로의 불완전성(fallibility)를 자각한다.
- 본인의 부족함을 인정하고 팀원들에게 팀원들의 의견들이 본인에게 중요하다는 것을 표현해야한다.
- 더 나아가서는, "제가 뭔가 놓치고 있을 수 있어요."나 "XX님의 의견이 필요해요."와 같은 말을 통해 동료들이 적극적으로 이야기를 할 수 있는 환경을 만들어 나간다.
3. 추상적인 궁금증은 질문을 통해 구체화한다.
- 구체적인 질문은 팀원들이 책임감을 갖고 답변할 수 있는 뼈대가 되며, 적극적인 논의를 통해 주인의식을 가질 수 있도록 해준다.
심리적 안정을 진단할 수 있는 7가지 질문들
1. 어려운 대화를 나누는 것이 힘들다고 느끼는가?
2. 비난당한다거나 존중받지 못한다고 느끼는가?
3. 건설적인 피드백을 전달하거나 받는 데에 공포를 느끼는가?
4. 다양한 아이디어를 제시하거나 바보같다고 느껴지는 질문을 말하는 데에 고민을 하는가?
5. 실수를 하거나 위험을 감수하면 안 된다고 느껴지는가?
6. 특정 소수의 인원으로 인해 팀의 논의와 의견들이 묵살되는가(marginalise)?
7. 팀원간 부정적인 경쟁 관계로 인해 문제가 발생하고 있는가?
Team dynamics: Five keys to building effective teams
Natasha Tamiru leads organisational transformation programmes at Google U.K. She helps Google’s largest advertising customers and agencies, as well as internal teams think about the role teamwork plays in driving transformation and innovation. This article was originally published in 2018, but has since been updated with new insights.
What kind of teammate are you? What kind of team are you on? And what makes a good team tick?
Those might seem like simple questions, but they’re harder to answer than you might think. And with teams needing to be more cross-functional than ever — from collaboration between departments and regions to hybrid working norms — the issues they raise are important.
In a world that’s constantly changing, effective teams may be the most vital ingredient for successful transformation and innovation.
Who is on a team matters much less than how team members interact, structure their work, and view their contributions. A key part of my job is helping Google teams improve their effectiveness. And while everyone in the company agrees this is important, no one had put together the data to analyse what actually makes a team effective — until our people operations team decided to change that.
Defining the question, then finding answers The team conducted internal research to find out what sets apart our most effective teams from the others.
To define what “effective” means in this context, the team asked three different groups of Googlers – executives, team leads, and team members – for their definitions of the word: executives said effectiveness was all about results; team leads defined it in relation to ownership, vision, and goals; and team members found team culture to be the defining attribute.
Those three distinct, equally valid perspectives on effectiveness helped the researchers frame their method. Having prepared more than 250 inputs looking at team dynamics and composition, they used their preparatory research to define three outputs, and finally applied their survey at scale.
The researchers interviewed more than 200 teams across all areas of the business, from engineering to product management, sales, and everything in between. They drew on other data sources too, involving more than 35 statistical models and the coding of over 170,000 words.
The five dynamics of effective teams We had imagined that building an effective team would be like solving a puzzle – that the best teams would be those where outstanding individuals were put to work together. We even thought that there might be an opportunity to create a new algorithm that could predict how to assemble perfect teams.
Instead, the research revealed something surprising. At Google, who is on a team matters much less than how team members interact, structure their work, and view their contributions. And across all types of teams, from sales to engineering, from San Francisco to Singapore, five dynamics consistently differentiated top-performing teams from those at the bottom.
TwG-UK#1123---Team-dynamics--Five-keys-to-building-effective-teams---Inline Psychological safety: This was the most important dynamic in an effective team. Psychological safety is about risk-taking and being comfortable with vulnerability. People who don’t feel psychologically safe worry that taking risks will mean they’re seen as ignorant, incompetent, negative, or disruptive. Psychological safety means feeling confident about admitting mistakes, asking questions, or offering new ideas. Dependability: On dependable teams, members reliably complete quality work on time. They don’t avoid their responsibilities and they take them seriously, helping to keep the team on track. As simple as it sounds, it proved vital to team effectiveness. Structure and clarity: This means that a team has clear roles, goals, and plans. Individuals understand what’s expected of them, what they and their team is aiming for, and how they are all going to get there. Google uses objectives and key results (OKRs) to help set and communicate specific, challenging, and attainable short- and long-term goals, at both an individual and group level. Meaning: For individuals on a team, finding a sense of purpose in their work or its output is vitally important for team effectiveness. That meaning is personal, so it varies from person to person, but might include financial security, their ability to support their family, their commitment to the success of the team, or their individual self-expression. Impact: Do you fundamentally believe the work you do makes a difference? This subjective judgement marks out the most effective teams and can be based on seeing how one’s work contributes to an organisation’s goals and what it has helped to change. Take a moment to think about what could have been on the list, but didn’t make it. “Consensus-driven decision making” or “workload” didn’t make the cut. Neither did “being co-located”, which, since we first published this article, has taken on a whole new meaning.
Psychologically safe teams accelerate learning and innovation by acknowledging mistakes and exploring new ideas. Perhaps most remarkably, the number of top performers on a team, and the general intelligence of a team, emerged as a poor indicator of a team’s effectiveness. While we found both attributes in some of the best teams, we also found them in some of the weakest.
Psychological safety: what matters most Of the five dynamics, one stands out ahead of the others. Our researchers found that the best teams created a climate of openness where team members admit to their errors and discuss them more often. In other words, they exhibited high levels of psychological safety, a concept originated by Harvard Business School professor Amy Edmondson.
Psychologically safe teams accelerate learning and innovation by acknowledging mistakes and exploring new ideas. And not only are they more adaptable, they can also impact the bottom line. Our research revealed that sales teams with high ratings for psychological safety actually brought in more revenue, exceeding their sales targets by 17%. Teams with low psychological safety fell short by up to 19%.
So how can leaders create psychological safety in your teams and organisations? Edmondson gives us three recommendations:
Frame the work as a learning problem as opposed to an execution problem: Be clear that there are areas that still require explanation and that everybody's input matters. Admit that the future is not certain and you need to have everybody's brains and voices in the game. Acknowledge your own fallibility: Tell team members that you need and respect their input. As a wider attitude, this can be expressed in many ways, but even simple statements, such as "I may miss something” or “I need to hear from you”, can really encourage peers and subordinates to speak up. Model curiosity by asking a lot of questions: This creates a need for the team to develop a voice. It gives your team the responsibility to generate answers, engage in a discussion, and take ownership of the process. How we interact with each other as a team is more important than the people on that team. But would you recognise whether your team had strong or weak psychological safety? How could you tell? Have a go at the short questionnaire below for an idea of how you measure up. And if you want to know more, pick up a copy of Teaching by Amy C. Edmondson or Humble Leadership by Edgar Schein for the expert take on psychological safety.
7 questions to help gauge the level of psychological safety in your team: Do you struggle to have tough conversations? Do you feel judged and team members disrespect each other? Do you fear asking for or delivering constructive feedback? Are you or others hesitant about expressing divergent ideas or asking “silly” questions? Do you feel you cannot make mistakes or take risks? Are team discussions dominated by a few strong voices that marginalise other people’s perspectives? Are your team members competitive with each other? Building effective teams in a hybrid world Since we first published this article, results of our study have evolved — not least because of the global shift towards hybrid working models. While distributed work has always been a reality at Google — our teams work collaboratively across the world — it’s now become a key factor in how we approach team effectiveness.
New analysis showed us that distributed work can be as effective as working in the same office, but isn’t always as easy or enjoyable for people. So what can teams do to optimise the distributed or remote work experience? That’s what we set out to explore in this follow-up article.
