긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

민감하거나 논란의 여지가 있는 주제, 또는 감정이 격해질 문제를 다루기란 쉽지 않다. 이를 위해서는 감성 지능, 공감 능력, 그리고 적극적으로 경청하는 태도가 필요하다.

IT 리더는 많은 과제에 직면하지만, 신뢰할 수 없거나 업무를 소홀히 하는 직속 직원, 특히 팀장급 직원을 다루는 것만큼 어려운 일은 많지 않다. 

스킬소프트(Skillsoft)의 CIO 올라 달리는 관리자나 임원이 직속 직원과 솔직한 대화를 해야 하는 여러 이유가 있다면서도, “근본적으로 개인이 성과 기대치를 충족하고 팀과 전반적인 문화에 긍정적으로 기여하고 있는지 여부가 중요하다”라고 말했다.

대화의 성공 여부는 다양한 관점을 이해하고, 명확하게 소통하며, 메시지가 어떻게 받아들여지는지 관찰하는 능력에 달려 있다. 

어려운 대화를 덜 고통스럽고 더 효과적으로 만드는 6가지 방법을 소개한다.

1. 열린 태도 유지하기
달리는 열린 태도를 갖고 사실에 기반해 대화에 임하는 것이 중요하다고 강조했다. 대화에 들어가기 전에 여러 관점에서 상황을 종합적으로 파악해야 한다고 그는 조언했다. 또한 “행동이나 기대에 미치지 못한 사례를 준비하면 맥락을 제공하는 데 유용하기 때문에 이런 부분을 미리 생각하는 것이 중요하다”라고 말했다. 

대화의 성공은 다양한 관점을 이해하고, 명확하게 소통하며, 메시지가 어떻게 받아들여지는지 관찰할 수 있는 능력에 달려있다. 달리는 공감 능력과 감정 지능 등의 소프트스킬이 현대 리더에게 필수이며, 이를 통해 성공한 대화와 실패한 대화의 차이를 만들 수 있다고 언급했다. 이 기술은 하루아침에 개발되는 것이 아니라 지속적으로 공부하고 연습해야 한다.

달리에 따르면 최근 스킬소프트는 생성형 AI 기반 코치인 케이시(CAISY)를 개발했다. 이 시스템은 리더가 대인 관계 기술을 개발하고 안전한 환경에서 연습할 수 있도록 지원하며, 각 시뮬레이션 후 개인화된 피드백을 제공한다. 이 시나리오에서 팀장급 직원들은 성과가 저조한 팀원에게 건설적인 피드백을 제공해야 한다.

달리는 "시뮬레이션을 하는 동안 학습자는 공감, 인내심, 그리고 적극적이고 해결책 지향적인 접근 방식으로 어려운 상황을 효과적으로 관리하는 다양한 전략을 접하게 된다"라고 설명했다.

2. 서번트 리더십으로 접근하기
ISG의 파트너인 올라 차우닝은 대화에 앞서 다뤄야 할 행동이나 성과에 대한 명확한 예시를 준비해야 한다고 조언했다. 이를 위해 지표, KPI, 개인적 관찰 등 가능한 한 객관적인 정보를 확보해야 한다. 

차우닝은 “회의 전에 팀원이나 동료들과 일상적인 대화를 나누는 것도 도움이 될 수 있다”라고 말했다.

그는 행동 문제와 관련해 구성원을 섬기는 자세로 접근하는 서번트 리더십이 효과적일 수 있다고 설명했다. 그는 “직속 직원의 집중력, 주의력, 정신 건강에 영향을 미치는 외부 요인이 있는지 물어보라. 성과 문제는 일반적으로 사실에 근거하겠지만, 성과를 저해하는 내부 요인이나 제약이 있는지 물어보는 것이 적절할 수 있다. 이후의 대화는 결과, 사례, 기대되는 변화로 이어질 수 있다”라고 말했다. 

3. 상대방의 관점 고려하기
의료 소프트웨어 및 IT 자문 기업 리버액스(Riveraxe)의 CEO 데이비드 펌프리는 대화의 목표를 검토하고 개인의 관점을 이해해 대화를 준비해야 한다고 조언했다. 그는 적극적으로 경청하고 개방적으로 질문할 것을 제안했다. 

필요할 때 건설적인 지침을 제공하는 것도 중요하다. 펌프리는 “직속 팀의 한 팀장이 프로세스 간소화에 어려움을 겪고 있을 때, 먼저 약속 일정의 자동화부터 시작해 점진적으로 확장해 나가라고 제안했다. 이런 조언과 경험은 해당 직원을 다시 정상 궤도에 올리는 데 도움이 됐다”라고 회상했다.

추가 지원이 필요해 보일 경우 핌프리는 코칭이나 교육과 같은 단계를 권장했다. 그는 “한번은 직원의 의사 소통 기술을 돕기 위해 컨설턴트를 초빙한 적도 있다”라고 말했다. 

다른 모든 방법이 실패할 경우 직원의 재능과 능력에 더 잘 맞는 직책으로 재배치하는 것도 고려해야 하지만, 핌프리는 이 방법이 마지막 수단으로 사용돼야 한다고 언급했다. 그는 “지원이 있으면 많은 직원이 개선되지만, 때로는 팀과 비즈니스의 성공을 위해 변화가 필요할 수 있다. 하지만 역할 교체 전에 해당 직원을 정상 궤도에 올리는 것이 목표여야 한다”라고 설명했다. 

팀과 목표는 항상 우선시돼야 한다. 대화의 목표는 직속 직원에게 개선을 위한 기회와 리소스를 제공하는 것이지만, 필요할 때는 어려운 결정도 내려야 한다. 펌프리는 “강력한 리더십과 의사 소통이 핵심”이라고 덧붙였다. 

4. 명확한 목표 설정하기
지니어스 솔루션(Genius Solutions)의 사장 겸 CIO인 진 마그니는 공식적인 대화 일정을 잡기 전에 직속 직원과 비공식적으로 만나 회의의 구체적인 목표를 설정할 필요가 있다고 제안했다. 

마그니는 회의가 시작되면 전체적인 맥락을 파악하고 직속 직원의 관점을 이해하기 위해 경청해야 한다고 말했다. 그는 “개방적인 질문을 통해 전체적인 상황을 파악한 뒤에 지침을 제공하라. 해결해야 할 문제를 파악했다면 구체적인 예시와 개선을 위한 제안을 통해 직접적이면서도 건설적인 태도를 취하라”라고 조언했다. 

초기 논의 후 추가 조치가 필요한 경우 코칭, 교육 또는 역할 변경 등 적절한 다음 단계를 결정해야 한다. 직원의 능력에 확신이 서지 않는다면 최후의 방법으로 인사 담당자를 개입시키거나 역할을 재배치해야 한다고 마그니는 덧붙였다. 

마그니는 "열린 의사소통과 지원으로 많은 문제를 해결해 팀이 다시 잘 작동하게 할 수 있다. 하지만 어떤 경우에는 팀과 프로젝트 또는 비즈니스 목표의 성공을 위해 역할 교체가 필요할 수 있다"라고 말했다.

5. 마음가짐을 갖추기
IT 서비스 기업 어센던트 테크놀로지스(Ascendant Technologies)의 비즈니스 개발 매니저인 매튜 프란지센은 대화에 임할 마음가짐이 갖춰졌는지 점검하는 것이 중요하다고 말했다. 그는 "객관적으로 대화에 접근할 수 있는 마음가짐을 갖춰 사실에 집중하고 전문적인 태도를 유지할 수 있어야 한다"라고 설명했다.

프란지센은 "직원을 사무실로 부르기 전에 예의 바르고, 전문적이며, 협력적인 방식으로 대화에 접근할 계획을 세워야 한다. 대화의 목표에 집중해야 한다. 그들의 행동을 바꾸고 싶은 것인가, 직면한 문제에 대한 설명을 듣고 싶은 것인가, 아니면 둘 다인가?"라며 대화를 시작하기 전에 목표를 아는 것이 중요하다고 말했다.

6. 성급한 판단 피하기
디지털 컨설팅 에이전시 디비사(DIVISA)의 CEO 디터 샤오는 직속 직원의 관점을 완전히 이해하기 위해 판단 없이 경청해야 한다고 말했다. 그는 "성과 부진의 근본 원인을 파악하기 위해 심도 있는 질문을 하고 구체적이고 건설적인 피드백과 권장 사항을 제공하라"라고 조언했다.

참여와 지원에도 불구하고 어려움이 지속되다면 개인의 역할을 재평가해야 할 수 있다. 샤오는 "역할 교체는 엄청난 혼란을 초래할 수 있기 때문에, 그 단계를 밟기 전에 개선을 위한 기회와 자원을 제공하기 위해 모든 노력을 기울인다. 대부분의 문제를 해결하는 열쇠는 열린 의사 소통과 협력적인 접근 방식이지만, 팀과 비즈니스 목표의 성공이 최우선이어야 한다”라고 말했다. 

다른 이해관계자의 개입은 직속 직원이 추가적인 코칭, 교육 또는 독립적인 중재로부터 이익을 얻는 경우에만 있어야 한다. 샤오는 "성과와 역량을 다시 정상 궤도에 올리기 위해 가능한 한 투명하고 지원적으로 문제를 해결하는 데 목표를 둬야 한다"라고 덧붙였다. 

https://www.ciokorea.com/news/350844

에이비스(AVIS)에서 나를 CEO로 오라고 했을 때,
나는 렌터카에 대해 아무것도 모른다고 거절했다.
그러자 “당신은 사람과 관련된 비즈니스를 할 겁니다.
당신은 사람을 경영하기 위해 고용되는 것이지요.
당신이 렌터카 업계의 전문가처럼 생각하기 시작하면
바로 그 순간 해고될 것입니다.”라는 답이 돌아왔다.
- 로버트 타운센드(Robert Townsend), 전 AVIS CEO


모든 비즈니스는 사람 비즈니스(People Business)입니다.
기업은 사람에 의한, 사람을 위한, 사람의 조직입니다.
이것을 제대로 인식하지 못하는 데서 실패가 싹트기 시작합니다.
피터 드러커 역시 ‘경영의 목적은
사람들이 성과를 내는 능력을 발휘하게 하는 데 있다’고 강조합니다.

나에게는 3가지 원칙이 있는데,
이것을 투자뿐 아니라 비즈니스에도 적용하고 있다.
첫째, 나는 모르는 일이나 투자처에는 손을 대지 않는다.
둘째, 장기적인 관점에서 투자를 한다.
셋째, 어떤 유혹이 있을지라도 첫째와 둘째 원칙을 반드시 지킨다.
- 박현주 미래에셋 회장, ‘돈은 아름다운 꽃이다’에서


이어지는 내용입니다. “유혹을 느끼면 일단
‘내가 잘 알고 있는 것인가?’라는 질문을 해보고
‘그렇다’라는 답변이 나오면 장기적 관점에서 생각한다.
일단 부침이 있더라도 장기적 흐름이 옳다고 생각하면 거기에 몸을 싣는다.
투자와 비즈니스에서 성공하고 싶어하는 사람들에게 이렇게 얘기해주고 싶다.
‘돈을 좇지 말고 일을 즐겨라.
그리고 성취를 통한 희열감을 맛보기 위해 원칙을 지키며 자신을 절제하라.
그러면 돈은 저절로 따라올 것이다.’”

행운에는 능력이라고 하는 치명적인 유혹이 따르게 마련이다.
길을 가다 돈을 주었을 때, 자신의 능력이라고 생각하는 사람은 없다.
반면 비즈니스 세계에서 행운이 찾아오면,
사람들은 순전히 행운이 따라줘서 돈을 번 게 아니라,
뛰어난 능력 덕택에 자신이 성공을 거머쥘 수 있었다고 믿는다.
행운과 능력을 혼동하는 순간 여러분은 몰락의 길로 들어설 것이다.
- 보 피버디, 트라이포드 창업자


첫 번째 성공을 운으로 돌리느냐
아니면 자신의 능력으로 돌리느냐 하는 것이 그 다음번 성공과 실패를 가릅니다.
성공을 행운으로 돌리는 사람은
연속적으로 행운이 찾아오는 것을 기대하는 대신 철저한 준비를 합니다.
반면 이를 능력으로 돌리는 사람의 자만심은 반드시 실패를 불러오게 됩니다.

비즈니스란 기본적으로
사람에 의한(by the people),
사람을 위한(for the People),
사람의(of the People) 일이다.
기업은 고객, 직원, 투자자, 사회 등을 위해
단순한 경제적 요구 뿐 아니라
다양한 사회적 가치를 충족할 수 있도록 노력해야 한다.
- 토머스 말론, MIT 교수


기업의 목적이 단순한 이윤 추구에 있다고
가르치는 경제 원론은 이제 바뀌어야 합니다.
‘혁신을 통한 초일류경쟁력을 바탕으로 탁월한 경영성과를 내고(필요조건),
이를 기반으로 사회친화적인 활동을 전개하여 모든 이해관계자들을 만족시키는
사랑받는 기업(충분조건)이 됨으로써 모두로부터 존경받는 것,
그것이 바로 기업의 목표여야 합니다.

한 신입사원이 손을 번쩍 들어 한 유명한 CEO에게 물었다.
“어떻게 탁월한 비즈니스 리더가 되셨습니까?”
성공한 CEO는 대답했다. “탁월한 비즈니스 결정 덕이오.”
이번에는 탁월한 결정을 내리는 법을 어떻게 알게 되었는지 물었다.
그는 ‘경험’덕이라고 대답했다.
그러자 끈질긴 그 신입사원이 이렇게 물었다. “어떻게 경험을 얻게 되셨습니까?
그는 대답했다. ”잘못된 판단 덕이오“
- 밥 데이비스, ‘라이코스 속도가 생명이다’에서


세상의 놀라운 발명들은 호기심으로부터 비롯된 경우가 많습니다.
순수한 호기심은 일에 대한 열정을 되찾게 해 줍니다.
사실 호기심을 가지고 질문을 한다는 것은
그만큼 스스로에 대해 확신이 있다는 뜻입니다.
자신감과 열정이 없는 사람은 질문할 것 역시 가지고 있지 않기 때문입니다.