긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

편하고 즐거운 일은 없어요.
편할 때는 대체로 즐겁지 않고, 즐거울 때는 대체로 편하지 않죠.
일도 마찬가지에요. 편한 일일수록 따분해요. 보람이 없죠.
실제로 ‘즐겁다’라고 느끼는 일은 대부분 ‘힘들었지만 해냈다’,
‘고생스러웠지만 큰 성과를 냈다’는 일이잖아요.
- 테라오 겐 발뮤다 회장, ‘상식의 틀을 깨라’에서


‘다만 일단 선택을 했다면 다른 한쪽은 완전히 포기해야 해요.
편함을 선택했다면 따분해도 불만을 말하면 안되죠.
즐거움을 선택했다면 힘들다고 우는 소리를 하면 안된다는 말입니다.
저는 편함을 100% 포기한 상태죠. 인생을 최대한 즐기고 싶으니까요.’
테라오 겐 회장의 이어지는 말입니다.

유능한 경영인은
결정이 아무리 힘들고 어렵더라도
결코 미루지 않는다.
실패한 결정 10개 중 8개는
판단을 잘못해서가 아니라
‘제 때’ 결정을 내리지 못했기 때문에 실패한 것이다.
- 짐 콜린스


대부분의 사람들은 상황이 확실해질 때까지
결정을 뒤로 미루는 경향이 있습니다.
경영은 정답을 맞추는 게임이 아닌,
불확실성 속에서 성과를 만들어내는 게임입니다.
합리적이고 정확한 의사결정 보다도
실패를 무릅쓴 과감한 의사결정을 적시에 내리는 것이
더 중요한 이유가 여기에 있습니다.

사람이 지닐 수 있는 가장 숭고하고 아름다운 마음은 무엇일까?
그것은 타인을 배려하는 따뜻한 마음이다.
자신을 희생하더라도 누군가를 위해 애쓰는 마음,
바로 이타의 마음이다.
이타를 동기로 시작한 일은 그렇지 않은 일보다 성공할 확률이 높고,
가끔은 예상을 훌쩍 뛰어넘은 놀라운 성과를 불러일으킨다.
- 이나모리 가즈오, ‘왜 리더인가’에서


자신을 희생하고 남을 위해 애쓰는 이타(利他)의 마음으로
시작한 일은 대개의 경우 성공 확률도 높고,
결국은 나에게도 좋은 결과로 귀결되고, 궁극적으로는
그로 인해 세상도 더 살기 좋은 곳으로 바뀌게 됩니다.
이타의 마음은 일석삼조를 불러오는 고귀한 마음입니다.

못된 지도자는 백성들이 경멸하는 사람이요.
뛰어난 지도자는 백성들이 존경하는 사람이다.
위대한 지도자는 백성들이
‘아무나 할 수 없는 일을 했다’고 말하는 사람이다.
- 노자 (老子)


위대한 리더의 반열에 오르기 위해서는
타인으로부터 존경을 받는 것(필요조건)은 물론,
거기서 그치는 것이 아니라
범인들이 해내지 못하는 탁월한 성과를 창출해야(충분조건)합니다.
‘리더는 성과로 말한다는 사실’을 옛 성현도 이미 알고 있었습니다. 

현재의 모습 그대로 상대방을 대해주면
그 사람은 현 상태 그대로 남아있을 것이다.
하지만 상대방이 할 수 있는 잠재능력대로 그를 대해주면
그 사람은 결국 그것을 이뤄낼 것이다.
- 괴테


대부분의 사람들은 상사나 부모, 특히 자기가 좋아하고 따르는 사람이
기대하는 것만큼 이루기 위해 최대한의 노력을 기울입니다.
유명한 피그말리온 효과가 바로 그것입니다.
기대하는 목표 달성을 위해 채찍질 할 것인가?
아니면 스스로 높은 기대와 자부심을 갖고 열심히 노력하게 할 것인가?
둘 중 하나를 선택하는 것은 우리에게 달려있습니다.

팀에 평범한 사람이 1-2명 섞여 있으면 팀 전체의 성과가 떨어진다.
탁월한 인재 5명과 평범한 사람 2명이 함께 있으면 그 팀은 평범한 팀이 된다.
성과는 전염성이 강하다. 평범한 직원과 함께 있으면
뛰어난 실력을 갖춘 사람도 평범한 결과 밖에 내놓지 못한다.
- 리드 헤이스팅스 넷플릭스 회장, ‘규칙없음’에서


사람들은 복리후생이 좋은 직장보다는 존경하고 따를 수 있는,
서로 배우면서 위대함을 함께 만들어 갈 수 있는 뛰어난 동료가
많은 직장을 더 선호합니다. 우수 인재는 스스로 탁월한 성과도 창출하지만,
또 다른 훌륭한 인재들을 불러 모으는 역할을 하게 됩니다.
우수 인재 확보에 전력을 기울여야 하는 이유입니다.

1000명을 대상으로 조사해보니, 칭찬이 기분 좋은 피드백이긴 하지만
잘못을 지적해주는 피드백이 긍정적 피드백보다
그들의 성과를 향상시키는 데 도움이 됐다고 밝힌 이가
그렇지 않은 이보다 3배 많았다.
대부분의 사람들은 긍정적인 피드백이 그들의 성공에
별다른 영향을 주지 않았다고 대답했다.
- 젠거포크먼 설문조사 결과


일을 제대로 하지 못한다는 말을 들으면 우선 기운이 빠지고 불쾌해집니다.
하지만 시간이 조금 지나면 사람들은 해당 피드백이
정말 좋았다고 생각을 고치게 됩니다.
일시적으로 상대방의 기분을 상하게 하더라도 제대로 된
피드백을 해줄 용기가 필요합니다.
조금만 더 노력하면 상대방의 감정을 상하게 하지 않고도
제대로 된 피드백을 해줄 수 있습니다.

자신 있는 사람들만이 심플해질 수 있다.
자신감이 없으면, 복잡한 말을 하게 된다.
심플하지 않으면 빨리 내달릴 수 없다.
빠르지 않으면 글로벌 경제에서 죽은 거나 마찬가지이다.
그래서 우리는 직원들의 자신감을 구축시켜 줌으로써 심플하게 일하도록 한다.
- 잭 웰치


자신감은 리더로 성장하는 데 핵심 역할을 합니다.
자신감을 키워 모두가 리더 되는 조직을 만들면 당연히 성과가 높아집니다.
임파워먼트와 성공 체험, 끝없는 도전과 자기 계발,
높은 기대와 칭찬, 이런 모든 것이 어우러질 때,
사람들은 자신감을 갖게 됩니다.

역량강화(임파워먼트empowerment)란 조직원들 개개인에게 조직을 위해 중요한 일을 할 수 있는 능력과 권한이 있다고 확신을 심어주는 강화과정을 말한다.(박원우) 1940년대 정치학과 사회학에서 처음 다룸.

정치학에서는 가난하고 공권력을 빼앗긴 사람에게 힘을 부여하는것,사회학에서는 사회의 양극화를 해소하는 관점에서 사회 구성원의 힘을 키워 극소의 극부계층과 극빈계층간이 차이해소를 하는데 중점을 둠.

1970년대 사회복지실천에서는 일반체계이론과 생태학이론이 토대를 이루어 생태체계 관점에 근거한 강점 지향이 대두하면서 임파워먼트가 부상함. 

임파워먼트는 클라이언트를 문제 중심으로 보는 것이 아니라 강점 중심으로 봄으로써 클라이언트의 잠재 역량 및 자원을 인정하고 클라이언트 내외에 회복력이 있음을 전제 하여 클라이언트가 삶을 결정할 수 있도록 권한이나 힘을 부여하는 데 중점을 둠으로써 사회복지실천 현장에서 두루 활용됨