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개발자의 평생공부

[임백준 칼럼] 실력은 고통의 총합이다


http://www.zdnet.co.kr/column/column_view.asp?artice_id=20170616090644&lo=z46


평생 공부하는 건 개발자만이 아니다. 다른 직업을 가진 사람들도 쉼 없이 공부하고, 컨퍼런스와 세미나를 참가하고, 스터디를 한다. 공부없이 할 수 있는 일이 없기 때문이다. 언뜻 보기에 공부와 거리가 멀어 보이는 바텐더조차 공부할 것이 많다. 바텐더를 위한 컨퍼런스는 물론이고 전문적인 팟캐스트 방송까지 있다. 공부는 누구나 하는 것이므로 공부한다는 사실만으로 엄살을 떨 필요는 없다. 문제는 공부의 방향이다.

개발자의 경우는 평균적으로 보았을 때 3년 전에 학습한 지식이면 낡은 징후를 보이기 시작하고 5년이면 생명을 다한다. 더 오래가는 지식도 물론 있다. 프로그래밍의 본질에 가까운 지식은 수명이 오래가고 파편적인 지식일수록 수명이 짧다. 그래서 본질을 추구하며 에피파니(Epiphany)를 경험한 사람은 그렇지 않은 사람에 비해서 공부로 인한 스트레스를 덜 받는다. 중요한 것과 중요하지 않은 것을 구별하는 혜안이 있기 때문이다.

두 사람의 개발자가 있다고 하자. 한 사람은 최신 트렌드에 밝다. 아마존 람다를 이용해서 서버리스 시스템을 구축하고, 코세라 강의를 들으며 머신러닝을 공부한다. 페이스북에서 친구들이 공유하는 새로운 도구를 건드려보며 지식을 확장하고, 컨퍼런스와 스터디를 참석하여 동기를 부여 받는다. 함수형 언어를 학습하고, 새로운 파이썬 라이브러리도 사용하고, 리액트와 앵귤러로 코드를 짜서 웹사이트도 구축해본다. 부지런하다.

다른 한 사람은 최신 트렌드에 관심이 없다. 대신 회사에서 주어지는 요구사항을 날카롭게 분석하고, 꼼꼼한 설계과정을 거쳐서 코드를 작성하고, 정밀하게 테스트하고, 출시가 성공적으로 끝나면 다음 요구사항을 읽는다. 20년째 한 언어를 사용해서 코딩을 하고 있으며 다른 언어나 플랫폼에 대해서 관심이 없다. 하지만 그의 추상은 도메인주도 개발이나 디자인 패턴을 기계적으로 적용하는 수준을 뛰어넘는다. 요구사항을 코드로 바꾸는 과정에서 필요한 추상을 스스로 만들어내고 새로운 구조물의 상호작용, 데이터의 무결성, 성능 등을 빈틈없이 사고한다. 철두철미하다.

회사에서 새로 만들어야 하는 중요한 소프트웨어 제품이 있다고 하자. 이 제품을 잘 설계해서 정해진 시간 안에 출시함으로써 회사의 비즈니스에 결정적인 도움을 주어야 하는 상황이다. 이런 상황이라면 둘 중 누구에게 일을 맡길 것인가? 아이디어의 타당성을 검증하는 POC(Proof of Concept) 프로젝트나 단순한 R&D 업무라면 최신 트렌드에 밝은 사람을 고려할 수 있을 것이다. 하지만 비즈니스의 성공과 직결되는 실전이라면 그럴 수 없다. 실전이 필요로 하는 사람은 두 번째 유형이다. 그가 가진 능력이 프로그래밍의 본질에 더 가깝기 때문이다. (첫 번째 사람이 두 번째 사람이 가진 능력까지 가지고 있다면 이야기는 달라진다.)

개발자가 공부하는 것은 그래서 두 번째 유형의 사람이 가진 능력, 본질적인 능력을 키우는 것을 의미한다. 프로그래밍의 본질은 문제의 해결이다. 트렌드를 좇는 것은 파편적인 지식을 획득하는 것에 불과하기 때문에 큰 의미가 없다. 페이스북이나 트위터의 타임라인을 보면 수만가지 새로운 기술과 도구가 날마다 쏟아진다. 좋은 개발자라면 그런 것들을 모두 알아야 하는가? 전혀 그렇지 않다. 파편적인 지식은 파편적인 태도만으로 충분하다. 트렌드에 필요한 것은 가벼운 눈팅이지 공부가 아니다. 공부는 본질에 다가서려는 노력이다.

나는 프로그래머다 컨퍼런스에서 한 참석자가 ‘실력을 키우려면 어떻게 해야하는가’라는 질문을 한 적이 있다. 나는 그때 실력이 무엇을 의미하는지부터 생각해보자고 대답했다. 우리는 종종 실력을 이미 알고 있는 지식의 총량으로 착각한다. 실력과 지식의 총량은 희미한 상관관계가 있기는 하지만 사실상 무관하다. 진짜 실력은 임기응변이기 때문이다. 실력은 주변상황에 휘둘리지 않는 집중력이다. 해결해야 하는 문제가 무엇인지 알아채는 감각이다. 처음 본 문제를 해결하는 능력이다. 이러한 임기응변, 집중력, 감각, 그리고 능력은 이미 알고있는 지식으로부터 나오는 것이 아니다. 그것은 본질에 다가가기 위해서 감내해온 고통, 불면의 밤, 좌절, 환희, 이런 것으로 점철된 뜨거운 경험에서 나오는 것이다. 


그래서 실력은 지식의 총합이 아니다. 

고통의 총합이다.

여러분이 페이스북 타임라인을 보다가 누가 공유한 새로운 기술에 대한 링크를 저장했다고 하자. 영원히 볼 일이 없는 글을 저장하는 행위는 쇼핑몰 사이트에서 위시리스트나 보관함에 마음에 드는 상품을 담는 심리와 정확히 일치한다. 즉, 그것은 공부가 아니라 쇼핑이다. 쇼핑과 눈팅이 자체로 의미없는 일은 아니지만 그걸 공부로 착각하는 사람은 파편적인 지식의 늪에서 빠져나오기 어려울 것이다.

개발자에게 공부가 무엇을 의미하는지 알아보았으니 어떻게 공부해야 하는지에 대해서도 잠깐 짚어보자. 지면관계상 짧은 아포리즘 형식으로 나열해 보았다.

1. 지금 다니고 있는 회사에서 하는 일을 잘하기 위해서 노력하는 것이 가장 좋은 공부다.


2. 회사에서 하는 일과 개인적으로 공부하는 내용을 최대한 근접시키기 위해서 노력하라.


3. 새로운 기술을 익히는 최선의 방법은 스스로 문제를 정의한 다음, 새로운 기술을 이용해서 그 문제를 풀어보는 것이다. 책을 읽거나 동영상을 보는 것은 그보다 하위수준의 방법이다.


4. 신기술을 좇는 메뚜기가 되지 말라.


5. 모든 것을 알아야 한다는 강박을 버려라. 미리 획득하는 지식의 99%는 무용지물이다. 필요할 때 필요한 기술을 익힐 수 있는 것이 능력이다. 그 능력을 키워라.


6. 이상한 나라의 앨리스에 나오는 토끼굴(rabbit hole)을 피하라. 카테고리이론을 알아야 함수형 언어를 쓸 수 있는게 아니고, 선형대수학을 공부해야 머신러닝을 할 수 있는게 아니다. 토끼굴에 빠져서 한없이 들어가다보면 비본질적인 공부에 시간을 허비하게 된다.


7. 겉만 핥는 것은 경박하지만 토끼굴에 빠지는 것은 우매하다. 둘 사이의 적당한 지점에서 균형을 잡는 것이 개발자의 능력이다.


8. 머리에 들어오지 않는 어려운 개념이나 용어는 자투리 시간을 이용해서 반복적으로 읽고 암기하라. 나중에 큰 그림을 공부할 때 도움이 된다.


9. 항상 겸손해야 하지만 동시에 자긍심을 가져라. 그대가 지금 작성한 코드, 지금 읽은 책, 지금 공부한 내용을 그대보다 잘 아는 사람은 지구상에 없다. 모든걸 알고 있는 것처럼 보이는 다른 사람들도 그대와 마찬가지로 불안해하고, 위축되고, 두려워하면서 살아가고 있다. 자긍심이란 그런 타인을 돕고자 하는 마음가짐의 다른 이름이다.


10. 혼자 하지 말고 함께 공부하라.

이 시점에서 가슴에 손을 얹고 스스로 질문해보기 바란다. 공부가 재밌는가? 정말 재밌는가? 새로운 기술을 익히고, 키보드를 두드리고, 결과를 확인하고, 친구들과 이야기하는 모든 경험이 그대를 행복하게 만드는가? 이 질문에 대한 대답이 예스라면, 그 예스의 강도만큼 그대의 미래는 성공이 보장되어 있는 것이다. 그러므로 개발자는 미래에 대해 불안해할 필요가 없다. 미래의 성공은 예스라는 작은 변수의 함수이기 때문이다. 그 변수는 개발자 자신의 손에 놓여 있다.





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자유, 평등, 박애 그리고 지금, “연결되지 않을 권리.” – <워싱턴포스트>

연결되지 않을 권리의 법제화는 한국에서도 시급해 보인다. 한국은 프랑스보다 노동환경이 열악하다. 프랑스는 주 35시간 노동제를 도입했지만 한국은 주 40시간으로 규정된 법정근로시간조차 제대로 지켜지지 않고 있다. 한국의 평균 노동시간(2015년 기준 연간 2113시간)은 경제협력개발기구(OECD) 중 멕시코에 이어 두 번째로 길다. 장시간 노동은 ‘카카오톡’ 등 SNS를 통해 극대화되고 있다.

한국노동연구원이 2016년 발표한 자료에 따르면 전체 노동자 10명 중 7명이 퇴근 후에도 스마트폰 등으로 업무를 하는 것으로 나타났다. 평일에는 평균 86.24분 더 일했고, 휴일에는 95.96분 일했다. 업무시간 이외에도 스마트기기를 통한 노동시간이 주당 11시간(677분)이 넘는 셈이다.

한국의 노동환경은 카카오톡 등 SNS를 통해 시·공간을 넘어 확장된다. ‘단체카톡방(단톡방)’을 통한 상사의 지시는 노동자를 ‘SNS 사무실’에 가둔다. 이에 따라 한국에서도 ‘연결되지 않을 권리’에 대한 논의가 활발해지고 있다. 지나친 업무 스트레스라는 입장과 사규 정도로 정하면 될 악습을 굳이 법으로 규제하는 것은 지나치다는 입장으로 찬반이 갈리기도 하지만, 대체로 연결되지 않을 권리에 대해 우호적인 반응을 보이고 있다.

한국언론진흥재단 미디어연구센터가 직장인 1천명을 대상으로 실시한 조사 결과에 따르면 응답자의 대다수인 86.6%가 연결되지 않을 권리를 인정하거나 존중하는 것으로 나타났다. 법제화·내규화로 명시해야 한다는 의견에 찬성한 비율도 85%나 된다. 이런 여론에 힘입어 연결되지 않을 권리 관련 법안과 정책도 논의되고 있다.

2016년 6월22일 신경민 더불어민주당 의원 대표 발의로 연결되지 않을 권리를 명시한 근로기준법 개정안이 발의됐다. 근로시간 이외에 전화, 문자 메시지, SNS 등 각종 통신수단을 이용해 업무 지시를 못하게 하는 내용을 담았다. 이 법안은 국회 환경노동위에 계류 중이다. 제19대 대통령선거 과정에서 바른정당 유승민 후보는 ‘퇴근 후 SNS 업무지시 제한’을 주요 공약으로 발표하기도 했다.

연결에서 벗어나기 위한 ‘세컨드폰’

법과 제도가 바뀌는 데는 시간이 걸린다. 개인적 차원에서 연결에서 벗어나기 위한 움직임도 있다. 그 가운데 하나가‘세컨드폰’이다. 퇴근 후 스마트폰을 통한 연결에서 벗어나기 위해 최근 젊은층 사이에서는 세컨드폰이 인기를 끌고 있다. 스마트기기를 통한 연결로부터 사생활을 간섭받지 않기 위한 목적으로 기존에 사용하는 스마트폰 이외에 다른 휴대폰을 사용하는 것이다.

세컨드폰을 사용하는 데는 두 가지 방법이 있다. ‘알뜰폰’ 등 중저가 휴대폰을 추가로 사는 방법과, 단말기 하나로 2개의 전화번호를 사용하는 방법이다. 즉, 세컨드폰은 공적인 용도의 휴대폰과 사적인 용도의 휴대폰을 구분해, 사생활을 침범하는 ‘연결’에서 벗어난 물리적 환경을 만드는 방식으로 연결되지 않을 권리를 실현한다.

의도적으로 기능을 최소화한 휴대폰도 출시되고 있다. ‘더라이트폰(The Light Phone)’은 통화 기능만 탑재한 휴대폰이다. 크라우드펀딩 서비스 ‘킥스타터’를 통해 2015년 처음 선보였다. 현재는 투자에 참여하지 않은 사람도 더라이트폰을 구매할 수 있다. 더라이트폰 측은 “더 많은 ‘연결’이 우리를 더 행복하게 만들 수 없다”라고 통화만 가능한 휴대폰을 만든 배경을 밝혔다.

신용카드 크기만한 더라이트폰의 기능은 단순하다. 전화를 받고 거는 것과 시간을 확인하는 기능만 들어 있다. 전화번호도 최대 9개까지만 저장할 수 있다. 문자나 이메일도 확인할 수 없다. 블루투스 기능 역시 빠졌으며, 스마트폰과 연동되지도 않는다. ‘세컨드폰’인 더라이트폰은 잠시나마 스마트폰으로부터 떨어진 환경을 제공하기 위해 기획됐다.

더라이트폰 측은 “기술은 우리를 노예화하지 않고 우리에게 봉사해야 한다”라며 “우리는 반기술을 지향하지 않는다. 우리는 인간을 지향하며 우리의 삶을 되찾고자 한다”라고 자신들의 홈페이지를 통해 전했다. 흰색과 검은색 두 색상으로 판매되는 더라이트폰은 현재 미국에서만 사용할 수 있다.


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George Ambler

Helping to Grow Your Leadership


http://www.georgeambler.com/11-practices-of-collaborative-leaders/









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협조적 리더십은 불확실하고 혼란스러운시기 를 선도하는 데 중요 합니다. 난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제  에서 리더십의 협업 스타일로 고의적 인 전환이 필요합니다. 여기서 리더십에 관해 이야기 할 때, 우리는 명사가 아닌 동사 로 리더십을 언급 합니다. 우리는 리더십 이 모든 기업 구성원이 공유하는 사회적 프로세스라고 말합니다. 우리는 기업의 조직 구조의 최상위에있는 사람이 아닙니다!

보다 협조적인 리더십 접근 방식으로 전환하려는 경우 '협업 적 리더십을 지원하는 관행은 무엇입니까? 

"좋은 질문. 이 포스트에서 우리는 협력적인 지도자들의 11 가지 관행을 간략히 살펴볼 것입니다.


원문 : http://www.georgeambler.com/11-practices-of-collaborative-leaders/


"좋은 선수는 쉽습니다.  함께 놀기가 힘든 부분입니다. "- Casey Stengel


1. 열정적인 목적과 비전


협업 리더는 사람들이 공통의 목적 , 비전 및 가치 집합을 단합 할 수있는 환경을 조성 합니다. 명확하고 매력적인 목적, 비전 및 가치는 필수적입니다. 그들은 사람들을 결집시키고 행동의 목표와 기준에 관한 지침을 제공합니다. 리더가 열정적이고 모범을 보인다면 다른 사람들은 따르기를 꺼려하지 않는 한, 열정은 리더와 함께 시작됩니다.


목적과 비전이 필요하지만 충분하지 않습니다. 비전과 목적은 열정으로 뒷받침되어야합니다. 협력 지도자는 원인에 대한 열정을 가지고 있습니다. 그것은 사람들로 하여금 새로운 미래를 창조하기위한 최선의 방법에 대해 대화하고 행동하도록 유도하는 열정입니다. 사람들이 야심 찬 임무를 수행하고 위험을 감수해야하는 열정입니다. 기업의 목적과 비전에 열정적 인 사람들을 찾고 비전을 실현하기 위해 참여하도록 돕습니다.


2. 당신이 통제 할 수 없다는 것을 받아들이십시오.


현실은 결코 통제 할 수없는 지도자입니다. 지도자는 성공에 필요한 헌신과 열정을 지휘 할 수 없습니다. 사람들은 주변에있을 때 준수 할 수 있지만 영감을주는 리더십과 의미있는 결과로 인해 커밋됩니다. 협력적인 리더십으로 이동하면 멀리 리더십에 관한 생각에서 이동이 필요합니다 제어 . "지휘 통제"에서 벗어나기는 쉽지 않지만보다 협조적인 리더십 스타일을 개발하려면 매우 중요합니다.


협력 적 리더십은 리더가 권한, 위치 및 계층 구조 의 안전성없이 이끌도록 요구합니다 . 이를 위해서는 리더가 공동의 리더십 스타일을 통제하고 포용해야 할 필요가 없도록해야합니다.


협동 적 리더십은 다른 사람을 바꿀 수는 없지만 스스로 변경할 수 있다는 것을 이해하는 것으로 시작됩니다. 지도력 철학과 지도력 행동 방식 을 바꿀 수 있으며 새로운 지도력 신념과 기술을 개발할 수 있습니다. 결론은 당신과 당신의 모범 을 바탕으로 협력적인 리더십이 시작된다는 것 입니다. 그것은 당신이해야만하는 결정이며 팀과 기업을 위해 설정 한 사고 방식, 행동 및 예를 변경함으로써 시작됩니다.


3. 기업 구조를 단순화하십시오.


편평한 조직 구조는 단일 관리자로보고하는 사람이 늘어나면서 관리 수준 이 낮습니다. 이는 크고 깊은 구조물에 비해 빠르고 신뢰할 수있는 의사 소통과 협업을 지원합니다. 플랫 구조는 신속한 의사 결정의 결과로 더 민첩하고 유연합니다. 그러나 성공적인 평면 구조가되기 위해서는 더 높은 수준의 책임감이 각 개인에게 부여되어보다 유능한 직원이 필요합니다. 협력 지도자들은 개인이 더 많은 책임을지고, 의사 결정에 대한 책임을 증가 시키며, 변화를 주도 할 수있는 힘을 갖도록 기업 구조를 평탄화하려고 노력합니다.


4. 수평으로 리드하라


협업 적 리더십은 사일로를 무너 뜨리고 신뢰 기반의 기능 간 관계를 구축하는 것에 관한 것입니다. 이것은 당신의 팀이 누구인지에 대한 생각을 변화시켜야합니다. 팀을 직접 보고서로만 구성되는 것으로 보는 대신 동료로 구성된 수평 팀을 포용하는 방법을 배워야합니다. 다른 기능 분야에서 앞서고 일하는 동료는 당신 팀입니다. 수평 적 팀을 이끌려면 영향력과 강력한 관계가 필요합니다. 귀사의 책임 영역 밖에서 책임감을 발휘하는 것은 협력 적 리더십의 핵심입니다.


5. 모든 수준의 지도자를 양성한다.


우리가 모든 수준에서 리더십 개발에 막대한 투자를하지 않는 한, 일을 완수하는 주된 방법으로서 지휘 통제가 필요합니다. 우리는 기업이 협업 적 리더십을 수용 할 수있는 범위를 제한 할 것입니다. 안타깝게도 많은 기업들은 복잡하고 모호하며 불확실한시기에 조직 구조 전반에 걸쳐 필요한 필수 지도력을 개발하는 데 역사적으로 모자를 썼습니다.


협업 리더는 기업의 모든 수준에서 리더의 개발에 집중합니다. 모두가 리더입니다. 모든 사람은 책임을 져야합니다. 모두가 리더가되기 위해 개발되었습니다. 협력 지도자는 모든 수준의 개발 리더에게 전렴합니다. 통제권을 공유하고 권력을 공유하면 다른 사람들이 리더십 기술을 발전시키고 발전시킬 수있는 기회를 갖게됩니다.


리더를 개발하는 가장 좋은 방법 중 하나는 리더십 경험 입니다. 이는 실수를 학습 및 개발 기회로 보는 것을 의미합니다. 그것은 당신의 가장 큰 문제가 아닌 가장 큰 기회에 최고의 리더를 배치하는 것을 의미합니다. 그것은 개인을 회전 시켜서 자신들의 안락 지대 밖에서 이끌고 전략적 프로젝트를 이끌도록 장려하는 것을 의미합니다.


6. 신뢰의 기반 구축


신뢰는 효과적인 팀 작업과 협업의 기초입니다. 신뢰가 실패하면 리더십이 실패합니다.  패트릭 렌시 오니 (Patrick Lencioni)에 의해 묘사 된 팀의 모든 기능 부전 - 책임의 부재, 헌신에 대한 두려움, 갈등의 부재 및 책임의 회피 -는 신뢰 부재의 결과입니다. 신뢰는 성공적인 팀 작업과 협업의 토대입니다.


신뢰는 다른 사람들과 시간을 보내는 결과로 "그냥 일어난다"는 것이 아닙니다. 신뢰는 고의로 양성되고 개발되어야합니다. 신뢰는 우리가 누군가에 대해 선택하는 선택입니다. 그것은 다른 사람의 능력, 신뢰성, 성실성 및 성격에 대한 믿음입니다. 신뢰할 수있는 신뢰를 장려하기 위해서는 양방향 거리가 필요합니다. 협동 적 리더십은 다른 사람을 신뢰하고, 위험에 빠지며, 자신의 정체를 폭로하고, 다른 사람을 대변 할 용기가 있어야합니다.


7. 위험을 감수하도록 장려하십시오.


모든 수준의 지도자를 양성한다는 것은 사람들로 하여금 주도권을 행사하도록 유도하는 것을 의미하며 그 의미는 우리가 위험을 감수해야한다는 것입니다. 개인이 신뢰할 수 있고 안전하다고 느끼면 위험에 노출됩니다. 이것은 좋은 일입니다. 창의력, 혁신, 학습 및 성장을 위해서는 개인과 팀이 생각하는 위험을 감수해야합니다. 이 기업이 없으면 프로세스, 절차, 관료주의 및 현 상태의 진흙에 빠지게됩니다. 개인이 위험을 무릅 쓰고 자유로울 때, 그들은 자신의 엉덩이를 가리고 변화를 유도하는 데 더 많은 시간을 할애하는 방법을 알아내는 데 드는 시간을 줄입니다.


8. 질문이있는 리드


당신이 질문으로 이끌면 당신은 협업을위한 통제권을 행사하고 있습니다. 정보와 지식은 다양한 사일로에서 전사적으로 확산됩니다. 이 정보를 활용하려면 지도력 역할을 질문에 대한 답변 제공에서 이동해야합니다. 효과적인 질문은 창의적인 새로운 솔루션에 대한 대화와 검색을 엽니 다. 효과적인 질문은 사람들과 의미있는 대화를 나누는 것입니다. 대화는 그룹이 생각하는 방식입니다. 효과적인 질문은 대화를 생성합니다. 협업적인 리더는 기업 주변의 대화에서 사람들을 모아 가장 큰 기회로 만듭니다.


9. 광범위하게 정보 공유


정보는 모든 기업의 피입니다. 정보를 공유하면 모든 사람이 동일한 수준에 놓일 수 있으므로 책임감과 협업이 촉진됩니다. 고객, 공급 업체, 시장에 대한 지속적인 정보 흐름은 모든 수준에서 민첩성과 의사 결정을 향상시킵니다.


정보가 권력의 원천으로 간주되고 많은 사람들이 정보를 보류하고 보류 한 때가있었습니다. 그러나 협업 리더는 정보를 관대하게 공유합니다. 이것은 다른 사람들에게 자신감있게 리더십 역할을 수행하고 변화를 시작하는 데 필요한 정보를 제공합니다.


정보를 공유하는 것은 신뢰 환경을 구축하는 데 광범위하게 기여합니다. 정보가 없다면 사람들은 고립되어 있고 자신의 현실 버전을 구성하는 경향이 있습니다. 이것은 신뢰와 리더십의 효율성을 저해하는 소문과 소문을 불러옵니다. 협력 지도자들은 신뢰와 개방의 환경을 만드는 정보를 공유합니다.


10. 투명한 의사 결정 지원


협력 적 지도력은 지도자들이 권력을 공유하고 개인이 결정에 기여하고 영향력을 행사하도록 요구합니다. 협력 지도자는 결정을 내리는 사람, 결정을 내리는 방법, 결과에 대해 책임을지는 사람 및 다른 사람이 프로세스에 참여할 수있는 방법을 분명히합니다. 의사 결정 프로세스가 투명 해지면 의사 결정에 소요되는 시간을 줄이고 구현에 대한 에너지를 투입합니다.


협업 리더는 의사 결정 참여를 지원하는 프로세스와 시스템을 만듭니다. 투명한 의사 결정 프로세스는 개인과 팀이 결정권을 갖도록 권한을 부여합니다. 의사 결정 지침으로 지원 원칙, 가치 및 의사 결정 기준을 개발합니다. 이를 통해 의사 결정권을 행사할 수있는 의사 결정 프로세스와 프레임 워크를 제공함으로써 개인과 팀의 역량을 강화할 수 있습니다.


개인이 의사 결정에 관여 할 때 의사 결정에 영향을 미치는 문제, 과제 및 제약 사항을보다 깊이있게 이해합니다. 사람들이 그들의 목소리가 고려되었다고 생각할 때 그들은 결정을지지 할 가능성이 더 큽니다. 이는 의사 결정 구현을 지원하는 데 필요한 약속을 구축합니다. 투명한 의사 결정은 바이 인을 창출하고 신뢰를 쌓습니다.


11. 건설적인 갈등을 조장하십시오.


다양한 시각을 적극적으로 공유하면 더 나은 의사 결정과 결과를 가져 오는 상황을보다 깊이있게 이해할 수 있습니다. 그것은 우리가 통찰력을 얻는 다른 아이디어, 전망 및 이해를 결합 할 때입니다. 그러나 이러한 통찰력은 어려운 이슈입니다. 이는 상충되는 문제와 우려를 말로 표현하는 어려운 대화의 결과로 발생합니다.


사람들이 자유로운 환경에서 건설적인 갈등을 조장함으로써 어려운 문제를 제기하고 지도자와 팀원에게 생생한 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 개방적이고 건설적인 갈등 혁신이 실패하지 않으면 의사 결정에 걸림돌이되고 창의적인 해결책이 부족하게됩니다.


협동 리더는 조직 전체에서 건설적인 갈등에 필요한 대인 관계 기술을 구축하는 데 투자합니다. 그들은 다양성을 축하하고 혁신적인 솔루션을 찾는 목표로 새롭고 도전적인 시각을 환영합니다.


결론


난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제에서 협업 스타일의 지도력으로 의도적으로 전환해야합니다. 이것은 말한 것보다 쉽습니다. 모든 수준의 개인이 기업의 비전, 목적 및 목표 달성을 지원하는 방식으로 주도하고 행동하도록 요구합니다. 위험을 무릅 쓰고, 실패하고, 건설적인 갈등을 일으키고, 의사 결정에 참여하고, 실험하고, 배우고, 혁신 할 수있는 자유. 이 모든 것이 공동의 리더십의 결과입니다.



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구글, 코틀린 언어 공식 지원

구글이 안드로이드 공식 언어로 코틀린을 추가했다고 5월18일 ‘구글I/O’ 행사에서 밝혔다.


코틀린은 젯브레인이 만든 자바가상머신(JVM) 언어로, 자바와 호환되고 안드로이드 개발에 주로 활용된다. 2011년 처음 공개된 코틀린은 현재 1.1 버전까지 나왔으며, 오픈소스 언어로 개발되고 있다. 젯브레인을 비롯해 핀터레스트, 스퀘어, 엑스피디아 등이 코틀린을 활용해 서비스를 개발한 것으로 알려져 있다. 국내에서도 레진코믹스, 뤼이드 같은 스타트업이 코틀린을 일부 안드로이드 기술에 도입했으며, 국내 커뮤니티 행사도 활발히 진행되고 있다. 코틀린은 간결한 문법, 빠른 컴파일 속도, 배우기 쉬운 언어, IDE 지원 등의 강점을 가지고 있다.


그동안 안드로이드 개발자는 주로 자바를 기본 언어로 활용해 안드로이드 앱을 개발할 수 있었다. 구글이 코틀린을 안드로이드 공식 언어로 추가 지원하겠다고 발표하자 현장에서는 큰 환호와 박수가 이어졌다. 구글은 “코틀린은 개발자 커뮤니티에서 항상 요구했던 부분 중 하나였다”라며 “코틀린을 이용하면 생산성이 훨씬 높아지며, 기존 자바 코드와도 호환이 되고, 현장에 도입할 수 있을만큼 성숙한 언어”라고 소개했다.


코틀린을 공식 지원함에 따라, 구글은 ‘안드로이드 스튜디오 3.0’에서 코틀린 관련도구를 바로 이용할 수 있게 구성할 예정이다. 안드로이드 스튜디오는 구글이 만든 IDE로, ‘인텔리J’라는 오픈소스 IDE를 활용해 개발됐다. 인텔리J 역시 젯브레인이 만든 기술이다. IDE와 프로그래밍 언어에서 젯브레인 기술을 적극 활용하면서 구글과 젯브레인의 파트너십은 더욱 단단해질 것으로 보인다. 애플이 내부 개발도구인 ‘X코드’와 오픈소스 프로그래밍 언어 ‘스위프트’를 지원하는 것과 달리, 구글은 외부 기업의 기술을 활용하는 전략을 구사하는 셈이다.

이러한 환경 덕에 젯브레인이 구글에 인수되는 것 아니냐는 의견도 있었다. 하지만 막심 샤피로브(Maxim Shafirov) 젯브레인 CEO는 공식 블로그를 통해 “젯브레인을 구글에 넘길 계획은 전혀 없다”라며 “언어와 플랫폼 상관없이 누구나 이용할 수 있는 기술을 만들기 위해 앞으로 계속 독립된 기업으로 운영할 것”이라고 밝혔다.


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AARRR 기법



1. Acquisition : 유저는 어떻게 앱/웹을 발견하는가?

2. Activation : 유저가 실제 앱/웹을 이용하는가?

3. Retention : 한번 이용한 유저가 다시 방문하는가?

4. Revenue : 실제 매출을 일으키는 행동을 하는가?

5. Referral : 유저가 주변 사람들에게 적극적으로 홍보하는가?


AARRR기법은 ARM 기법과 Engine Of Growth 기법이 합쳐진 기법이라고 이해 하시면 됩니다.

결국 고객 확보 > 서비스를 이용하는 고객 > 이러한 고객들이 지속적으로 이용하는지? ? 또한 적극적으로 홍보를 하고 있는지 > 그래서 매출까지 이뤄지고 있는지를 각 단계별로 분석할 수 있어 현재 많은 기업에서 AARRR기법을 통해 데이터를 분석하고 있습니다.

그럼 각 단계별로 필요한 데이터는 무엇일까요?
* 여기서 말하는 데이터는 통상적으로 많이 확인하는 데이터이며, 각 단계 별 핵심 KPI을 무엇으로 하느냐에 따라 다를 수 있습니다.

고객확보(Acquisition) 단계


이 단계에서는 웹사이트의 유입경로 별 신규 방문자수 / 회원가입수를 확인해야 합니다.

여러분은 사업을 목표를 달성하기 위해 다양한 미디어 믹스 전략을 세워 디지털마케팅을 진행합니다. 이 때 1차적으로 고객 확보가 우선이 되어야겠죠? 그럼 유저들이 우리 앱/웹에 유입을 유도해야 고객을 확보할 수 있습니다.

그래서 Acquisition 단계에서는 신규 방문자수 또는 회원가입수를 가장 많이 발생시키는 채널이 무엇인지를 파악하여 이러한 채널 별로 고객확보에 집중해야 합니다.

활동 유저 확보(Activation) 단계


이 단계에서는 외부 채널별 유효 방문자수 / 랜딩 페이지 반송률 / 평균 체류시간 / 평균 페이지뷰, 이벤트 참여수 데이터를 확인해야 합니다.

여러분이 진핸한 디지털 마케팅을 통해 고객을 확보했다면 확보한 고객이 얼마나 앱/웹을 이용하는지를 확인해야 합니다. 앱/웹 접속 후 첫 화면에서 아예 나가버린다면, 머무르는 시간이 30초도 안된다면, 1페이지 이상을 보지 않는다면, 아무리 고객을 확보하더라도 돈만 낭비한 상황이라고 보시면 됩니다.

그래서 랜딩 페이지 최적화가 중요한 단계이고, 유저들이 활동하기에 불편한 부분이 없는지를 파악해야 합니다. 만약 앱/웹의 유입만 많고 매출이나 그 외 전환값이 적거나 페이지뷰가 적은 경우라면 UX/UI에 개선이 필요한 건 아닌지 고민해 봐야 합니다.

지속적으로 앱/웹을 사용하는 유저 확보(Retention) 단계


이 단계에서는 재방문 / 이벤트 기간 내 유입된 유저 별 지속적인 방문수 데이터를 확인해야 합니다. 방문자들이 앱/웹을 한번 사용 후 지속적으로 사용하는지를 확인해야 합니다.

한번 사용한 유저가 지속적으로 앱/웹을 이용해야 최종 목표인 매출에 기여하는 유저를 만들 수 있으며, 이를 통해 유저가 앱/웹을 홍보할 수 있습니다. 재방문이 적다는 것은 방문자들이 한번 사용한 후 다시 사용을 하지 않는다는 것이기 때문에 웹사이트 내 문제점이 무엇인지를 확인해 볼 필요가 있습니다. 방문자들이 어떤 단계에서 이탈을 하는지를 확인 후 기능 개선이 우선 시 되어야 하며, 그 후 마케팅을 지속적으로 진행해야 합니다.

또한 재방문을 유도하기 위해 Retention 단계에서는 이메일 마케팅과 리타겟팅 광고를 이용하여 재방문을 유도합니다.

결국 매출을 얼마나 일으키는지를 확인하는(Revenue) 단계


이 단계에서는 매출액, ROAS, ROI, 주문 당 매출 데이터를 확인해야 합니다. 결국 앱/웹을 운영하는 최종 목적은 매출을 올리기 위함이죠.

그렇기 때문에 접속한 유저가 앱/웹에서 얼마나 매출을 일으키고있는지를 확인해야 하며, 마케팅 투자 대비 얼마의 ROAS을 일으키는지? 방문자들이 주문을 할 때 평균적으로 얼마를 지불하는지를 확인해서 매출을 일으키는 유저들이 평균적으로 주문을 할 때 고가의 상품을 주문하는지, 중저가의 상품을 주문하는지를 파악할 수 있습니다.


앱/웹을 사용한 유저들이 주변 사람들에게 얼마나 구전하는지를 확인하는(Referral) 단계


이 단계에서는 웹사이트에서의 SNS 공유수, SNS 좋아요수 / 공유수 데이터를 확인해야 합니다.

디지털마케팅 시대에서는 우리가 우리를 홍보하는 것이 아니라 앱/웹을 사용한 유저가 얼마나 많은 사람들에게 우리를 알려주느냐가 중요한 사항입니다. 네이버 밴드의 경우 한 유저가 여러 친구들에게 밴드에 초대하게 되면 이 한 유저로 인해 여러 고객을 확보하게 됩니다.

예로 들면 “포켓몬 GO”의 경우 Referral 단계에서 성과를 본 대표적인 사례입니다.


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모바일 앱 개발도구 ‘퓨즈’, 한국지사 설립

https://www.fusetools.com/


모바일 크로스플랫폼 앱 개발도구 서비스 업체 퓨즈툴스가 한국에 지사를 설립하고 국내 시장에 본격 진출한다고 5월10일 밝혔다.


퓨즈툴스는 2011년 설립된 기업으로 노르웨이에 본사를 두고 있다. 퓨즈툴스의 주력 제품 ‘퓨즈’는 iOS 및 안드로이드 기반의 네이티브 모바일 앱을 빠르게 디자인하고 개발할 수 있게 도와준다. 한국에서도 일부 앱 개발자 및 UI/UX 디자이너들이 퓨즈를 활용하고있으며, 1만여명의 한국 사용자가 퓨즈 무료 버전을 다운로드했다.


퓨즈툴스코리아는 이번 한국지사 설립을 계기로 엔터프라이즈 고객를 지원하고 퓨즈 기술 지원 및 네이티브 앱 시장 영업 마케팅을 진행할 예정이다. 유료 서비스인 ‘퓨즈 프로’의 정식 버전도 5월 말 출시된다. 퓨즈툴스코리아는 안드로이드 및 iOS 기반의 앱 개발자와 UI/UX 디자이너를 위한 교육 캠페인을 마련하고, 사용자 커뮤니티를 활성화하는 등 사용자와의 다양한 접점을 확대할 계획이다.


곽상철 퓨즈툴스코리아 지사장은 이전에 다우데이타, 매크로디어, 한국어도비시스템즈, 한국넷앱 등에서 영업을 총괄한 인물이다. 곽상철 지사장은 “한국지사는 북미 다음으로 설립된 두 번째 지사로 한국 사용자들의 신기술에 대한 빠른 습득과 관심, 한국 모바일 앱 시장의 잠재력이 설립에 주요한 요인이 됐다”라며 “안드로이드와 iOS 앱을 동시에 제작할 수 있는 퓨즈툴스 제품이 한국 시장에 조속히 뿌리 내릴 수 있도록 최선을 다하겠다”라고 말했다.

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좋은 기업문화의 5가지 특징


1. 구성원들 모두가 기업의 비전을 정확히 파악하고 있어야 한다

팀원들이 기업의 비전과 목표에 대해 뚜렷이 알고 전달할 수 있는 능력이 있다면 고객을 그 기업의 팬으로 만들 수 있는 커뮤니케이션 능력 또한 있을 가능성이 크다. ‘Social Chorus’의 대표는 기업의 가장 큰 지원군은 바로 그 구성원들이며, 브랜드를 알릴 대표적인 채널이라고 주장했다. 팀원들이 기업의 비전을 완전히 이해하고 품을 수 있는 능력은, 기업을 대외적으로도 얼마나 알릴 수 있는가 또한 좌우한다.

2. 그 누구나 자신의 가치관을 공유할 수 있는 동료와 함께하고 싶어 한다

인터랙티브 미디어 기업인 ‘Bottlenotes’의 모토는 늘 ‘열심히 일하자’였다. 이 모토와 맞게 연 2회 정도 체육대회를 열었다. 이처럼 가치관이 맞는 동료들이 함께 일한다면 계단을 오르든, 릴레이 레이스를 하든 운동 종목과 방식이 다르더라도 공감할 수 있는 부분이 자연스레 늘어난다. 이 공감대는 더욱 끈끈한 팀워크를 형성하고 즐거운 업무환경 조성에 도움이 된다. 결과물은 자연스럽게 더욱 좋아질 수밖에 없다.

3. 기업의 성공에 대한 축하를 함께 나누고 싶어 한다

샤클리는 성공적인 결과물에 대한 축하를 아끼지 않는다. 퍼레이드부터 마우이나 로스카보스로의 여행까지 거의 ‘축제’에 가까운 축하행사들을 진행한다. 아낌없는 격려와 축하를 통해 자축하는 것이 하나의 문화로 자리 잡은 것이다.
 이렇게 공개적인 축하행사들은 구성원들이 더욱 좋은 결과물을 만들어 내기까지 큰 동기부여가 된다. 자축할 때 느끼는 기쁨은 함께할 때 배가 되기 때문이다.


4. 사람들은 뚜렷한 목표가 있는 기업의 일부이고 싶어 한다.

페이스북 ‘좋아요’수나 가입자 수처럼 수치를 높이는 목표이건, 기업의 수익에 대한 목표이건 상관없이 한 가지 목표를 모두가 함께 향해 간다는 것은 매우 중요하다. 기업의 목표가 개인의 목표가 될 수 있다면 구성원 모두가 목표를 인지하고 그 목표를 달성하기 위해 각자의 자리에서 최선의 노력을 할 의지 또한 있다는 것을 의미한다. 모든 팀원이 회사의 목표 달성을 진심으로 바란다는 것은 그만큼 업무에 열정적이라는 것을 보여준다.

5. ‘Double Bottom Line’을 보유한 회사가 더 매력 있다

‘Double Bottom Line’이란 기업 실적을 측정하는 기준을 한 가지가 아닌 두 가지로 나눠 가진 체제를 의미한다.
샤클리의 경우 이익과 영향력 이 두 가지를 현지와 글로벌 차원에서 분석하고 있다. 많은 이들이 Double Bottom Line을 가진 기업을 선호하는 이유는, 실적을 재는 기준이 하나가 아닌 두 가지라면 더욱 다양한 방면에서 영향력을 펼칠 수 있기 때문이다.

실리콘밸리의 성공한 대표 기업 중 하나인 ‘Zappos’의 경우도 기업문화를 중심으로 운영되고 있다. 그로 인해 상당히 애사심 깊고 커뮤니케이션이 원활한 팀을 보유하게 되었다.




 건강하고 튼튼한 조직문화만 구성된다면 부수적인 성장은 자연스레 따라올 수밖에 없다. 좋은 제품에 더불어 경쟁업체보다 우수한 기업문화를 보유하고 있다면 그 시장에서 돋보일 수 있는 위한 가장 큰 무기를 장착하고 있는 것이 아닐까.





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