긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

http://www.bloter.net/archives/283073

개발자의 평생공부

[임백준 칼럼] 실력은 고통의 총합이다

http://www.zdnet.co.kr/column/column_view.asp?artice_id=20170616090644&lo=z46

평생 공부하는 건 개발자만이 아니다. 다른 직업을 가진 사람들도 쉼 없이 공부하고, 컨퍼런스와 세미나를 참가하고, 스터디를 한다. 공부없이 할 수 있는 일이 없기 때문이다. 언뜻 보기에 공부와 거리가 멀어 보이는 바텐더조차 공부할 것이 많다. 바텐더를 위한 컨퍼런스는 물론이고 전문적인 팟캐스트 방송까지 있다. 공부는 누구나 하는 것이므로 공부한다는 사실만으로 엄살을 떨 필요는 없다. 문제는 공부의 방향이다.

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개발자의 경우는 평균적으로 보았을 때 3년 전에 학습한 지식이면 낡은 징후를 보이기 시작하고 5년이면 생명을 다한다. 더 오래가는 지식도 물론 있다. 프로그래밍의 본질에 가까운 지식은 수명이 오래가고 파편적인 지식일수록 수명이 짧다. 그래서 본질을 추구하며 에피파니(Epiphany)를 경험한 사람은 그렇지 않은 사람에 비해서 공부로 인한 스트레스를 덜 받는다. 중요한 것과 중요하지 않은 것을 구별하는 혜안이 있기 때문이다.

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두 사람의 개발자가 있다고 하자. 한 사람은 최신 트렌드에 밝다. 아마존 람다를 이용해서 서버리스 시스템을 구축하고, 코세라 강의를 들으며 머신러닝을 공부한다. 페이스북에서 친구들이 공유하는 새로운 도구를 건드려보며 지식을 확장하고, 컨퍼런스와 스터디를 참석하여 동기를 부여 받는다. 함수형 언어를 학습하고, 새로운 파이썬 라이브러리도 사용하고, 리액트와 앵귤러로 코드를 짜서 웹사이트도 구축해본다. 부지런하다.

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다른 한 사람은 최신 트렌드에 관심이 없다. 대신 회사에서 주어지는 요구사항을 날카롭게 분석하고, 꼼꼼한 설계과정을 거쳐서 코드를 작성하고, 정밀하게 테스트하고, 출시가 성공적으로 끝나면 다음 요구사항을 읽는다. 20년째 한 언어를 사용해서 코딩을 하고 있으며 다른 언어나 플랫폼에 대해서 관심이 없다. 하지만 그의 추상은 도메인주도 개발이나 디자인 패턴을 기계적으로 적용하는 수준을 뛰어넘는다. 요구사항을 코드로 바꾸는 과정에서 필요한 추상을 스스로 만들어내고 새로운 구조물의 상호작용, 데이터의 무결성, 성능 등을 빈틈없이 사고한다. 철두철미하다.

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회사에서 새로 만들어야 하는 중요한 소프트웨어 제품이 있다고 하자. 이 제품을 잘 설계해서 정해진 시간 안에 출시함으로써 회사의 비즈니스에 결정적인 도움을 주어야 하는 상황이다. 이런 상황이라면 둘 중 누구에게 일을 맡길 것인가? 아이디어의 타당성을 검증하는 POC(Proof of Concept) 프로젝트나 단순한 R&D 업무라면 최신 트렌드에 밝은 사람을 고려할 수 있을 것이다. 하지만 비즈니스의 성공과 직결되는 실전이라면 그럴 수 없다. 실전이 필요로 하는 사람은 두 번째 유형이다. 그가 가진 능력이 프로그래밍의 본질에 더 가깝기 때문이다. (첫 번째 사람이 두 번째 사람이 가진 능력까지 가지고 있다면 이야기는 달라진다.)

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개발자가 공부하는 것은 그래서 두 번째 유형의 사람이 가진 능력, 본질적인 능력을 키우는 것을 의미한다. 프로그래밍의 본질은 문제의 해결이다. 트렌드를 좇는 것은 파편적인 지식을 획득하는 것에 불과하기 때문에 큰 의미가 없다. 페이스북이나 트위터의 타임라인을 보면 수만가지 새로운 기술과 도구가 날마다 쏟아진다. 좋은 개발자라면 그런 것들을 모두 알아야 하는가? 전혀 그렇지 않다. 파편적인 지식은 파편적인 태도만으로 충분하다. 트렌드에 필요한 것은 가벼운 눈팅이지 공부가 아니다. 공부는 본질에 다가서려는 노력이다.

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나는 프로그래머다 컨퍼런스에서 한 참석자가 ‘실력을 키우려면 어떻게 해야하는가’라는 질문을 한 적이 있다. 나는 그때 실력이 무엇을 의미하는지부터 생각해보자고 대답했다. 우리는 종종 실력을 이미 알고 있는 지식의 총량으로 착각한다. 실력과 지식의 총량은 희미한 상관관계가 있기는 하지만 사실상 무관하다. 진짜 실력은 임기응변이기 때문이다. 실력은 주변상황에 휘둘리지 않는 집중력이다. 해결해야 하는 문제가 무엇인지 알아채는 감각이다. 처음 본 문제를 해결하는 능력이다. 이러한 임기응변, 집중력, 감각, 그리고 능력은 이미 알고있는 지식으로부터 나오는 것이 아니다. 그것은 본질에 다가가기 위해서 감내해온 고통, 불면의 밤, 좌절, 환희, 이런 것으로 점철된 뜨거운 경험에서 나오는 것이다. 

그래서 실력은 지식의 총합이 아니다. 

고통의 총합이다.

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여러분이 페이스북 타임라인을 보다가 누가 공유한 새로운 기술에 대한 링크를 저장했다고 하자. 영원히 볼 일이 없는 글을 저장하는 행위는 쇼핑몰 사이트에서 위시리스트나 보관함에 마음에 드는 상품을 담는 심리와 정확히 일치한다. 즉, 그것은 공부가 아니라 쇼핑이다. 쇼핑과 눈팅이 자체로 의미없는 일은 아니지만 그걸 공부로 착각하는 사람은 파편적인 지식의 늪에서 빠져나오기 어려울 것이다.

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개발자에게 공부가 무엇을 의미하는지 알아보았으니 어떻게 공부해야 하는지에 대해서도 잠깐 짚어보자. 지면관계상 짧은 아포리즘 형식으로 나열해 보았다.

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1. 지금 다니고 있는 회사에서 하는 일을 잘하기 위해서 노력하는 것이 가장 좋은 공부다.

2. 회사에서 하는 일과 개인적으로 공부하는 내용을 최대한 근접시키기 위해서 노력하라.

3. 새로운 기술을 익히는 최선의 방법은 스스로 문제를 정의한 다음, 새로운 기술을 이용해서 그 문제를 풀어보는 것이다. 책을 읽거나 동영상을 보는 것은 그보다 하위수준의 방법이다.

4. 신기술을 좇는 메뚜기가 되지 말라.

5. 모든 것을 알아야 한다는 강박을 버려라. 미리 획득하는 지식의 99%는 무용지물이다. 필요할 때 필요한 기술을 익힐 수 있는 것이 능력이다. 그 능력을 키워라.

6. 이상한 나라의 앨리스에 나오는 토끼굴(rabbit hole)을 피하라. 카테고리이론을 알아야 함수형 언어를 쓸 수 있는게 아니고, 선형대수학을 공부해야 머신러닝을 할 수 있는게 아니다. 토끼굴에 빠져서 한없이 들어가다보면 비본질적인 공부에 시간을 허비하게 된다.

7. 겉만 핥는 것은 경박하지만 토끼굴에 빠지는 것은 우매하다. 둘 사이의 적당한 지점에서 균형을 잡는 것이 개발자의 능력이다.

8. 머리에 들어오지 않는 어려운 개념이나 용어는 자투리 시간을 이용해서 반복적으로 읽고 암기하라. 나중에 큰 그림을 공부할 때 도움이 된다.

9. 항상 겸손해야 하지만 동시에 자긍심을 가져라. 그대가 지금 작성한 코드, 지금 읽은 책, 지금 공부한 내용을 그대보다 잘 아는 사람은 지구상에 없다. 모든걸 알고 있는 것처럼 보이는 다른 사람들도 그대와 마찬가지로 불안해하고, 위축되고, 두려워하면서 살아가고 있다. 자긍심이란 그런 타인을 돕고자 하는 마음가짐의 다른 이름이다.

10. 혼자 하지 말고 함께 공부하라.

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이 시점에서 가슴에 손을 얹고 스스로 질문해보기 바란다. 공부가 재밌는가? 정말 재밌는가? 새로운 기술을 익히고, 키보드를 두드리고, 결과를 확인하고, 친구들과 이야기하는 모든 경험이 그대를 행복하게 만드는가? 이 질문에 대한 대답이 예스라면, 그 예스의 강도만큼 그대의 미래는 성공이 보장되어 있는 것이다. 그러므로 개발자는 미래에 대해 불안해할 필요가 없다. 미래의 성공은 예스라는 작은 변수의 함수이기 때문이다. 그 변수는 개발자 자신의 손에 놓여 있다.

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George Ambler

Helping to Grow Your Leadership

http://www.georgeambler.com/11-practices-of-collaborative-leaders/

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협조적 리더십은 불확실하고 혼란스러운시기 를 선도하는 데 중요 합니다. 난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제  에서 리더십의 협업 스타일로 고의적 인 전환이 필요합니다. 여기서 리더십에 관해 이야기 할 때, 우리는 명사가 아닌 동사 로 리더십을 언급 합니다. 우리는 리더십 이 모든 기업 구성원이 공유하는 사회적 프로세스라고 말합니다. 우리는 기업의 조직 구조의 최상위에있는 사람이 아닙니다!

보다 협조적인 리더십 접근 방식으로 전환하려는 경우 '협업 적 리더십을 지원하는 관행은 무엇입니까? 

"좋은 질문. 이 포스트에서 우리는 협력적인 지도자들의 11 가지 관행을 간략히 살펴볼 것입니다.

원문 : http://www.georgeambler.com/11-practices-of-collaborative-leaders/

"좋은 선수는 쉽습니다.  함께 놀기가 힘든 부분입니다. "- Casey Stengel

1. 열정적인 목적과 비전

협업 리더는 사람들이 공통의 목적 , 비전 및 가치 집합을 단합 할 수있는 환경을 조성 합니다. 명확하고 매력적인 목적, 비전 및 가치는 필수적입니다. 그들은 사람들을 결집시키고 행동의 목표와 기준에 관한 지침을 제공합니다. 리더가 열정적이고 모범을 보인다면 다른 사람들은 따르기를 꺼려하지 않는 한, 열정은 리더와 함께 시작됩니다.

목적과 비전이 필요하지만 충분하지 않습니다. 비전과 목적은 열정으로 뒷받침되어야합니다. 협력 지도자는 원인에 대한 열정을 가지고 있습니다. 그것은 사람들로 하여금 새로운 미래를 창조하기위한 최선의 방법에 대해 대화하고 행동하도록 유도하는 열정입니다. 사람들이 야심 찬 임무를 수행하고 위험을 감수해야하는 열정입니다. 기업의 목적과 비전에 열정적 인 사람들을 찾고 비전을 실현하기 위해 참여하도록 돕습니다.

2. 당신이 통제 할 수 없다는 것을 받아들이십시오.

현실은 결코 통제 할 수없는 지도자입니다. 지도자는 성공에 필요한 헌신과 열정을 지휘 할 수 없습니다. 사람들은 주변에있을 때 준수 할 수 있지만 영감을주는 리더십과 의미있는 결과로 인해 커밋됩니다. 협력적인 리더십으로 이동하면 멀리 리더십에 관한 생각에서 이동이 필요합니다 제어 . "지휘 통제"에서 벗어나기는 쉽지 않지만보다 협조적인 리더십 스타일을 개발하려면 매우 중요합니다.

협력 적 리더십은 리더가 권한, 위치 및 계층 구조 의 안전성없이 이끌도록 요구합니다 . 이를 위해서는 리더가 공동의 리더십 스타일을 통제하고 포용해야 할 필요가 없도록해야합니다.

협동 적 리더십은 다른 사람을 바꿀 수는 없지만 스스로 변경할 수 있다는 것을 이해하는 것으로 시작됩니다. 지도력 철학과 지도력 행동 방식 을 바꿀 수 있으며 새로운 지도력 신념과 기술을 개발할 수 있습니다. 결론은 당신과 당신의 모범 을 바탕으로 협력적인 리더십이 시작된다는 것 입니다. 그것은 당신이해야만하는 결정이며 팀과 기업을 위해 설정 한 사고 방식, 행동 및 예를 변경함으로써 시작됩니다.

3. 기업 구조를 단순화하십시오.

편평한 조직 구조는 단일 관리자로보고하는 사람이 늘어나면서 관리 수준 이 낮습니다. 이는 크고 깊은 구조물에 비해 빠르고 신뢰할 수있는 의사 소통과 협업을 지원합니다. 플랫 구조는 신속한 의사 결정의 결과로 더 민첩하고 유연합니다. 그러나 성공적인 평면 구조가되기 위해서는 더 높은 수준의 책임감이 각 개인에게 부여되어보다 유능한 직원이 필요합니다. 협력 지도자들은 개인이 더 많은 책임을지고, 의사 결정에 대한 책임을 증가 시키며, 변화를 주도 할 수있는 힘을 갖도록 기업 구조를 평탄화하려고 노력합니다.

4. 수평으로 리드하라

협업 적 리더십은 사일로를 무너 뜨리고 신뢰 기반의 기능 간 관계를 구축하는 것에 관한 것입니다. 이것은 당신의 팀이 누구인지에 대한 생각을 변화시켜야합니다. 팀을 직접 보고서로만 구성되는 것으로 보는 대신 동료로 구성된 수평 팀을 포용하는 방법을 배워야합니다. 다른 기능 분야에서 앞서고 일하는 동료는 당신 팀입니다. 수평 적 팀을 이끌려면 영향력과 강력한 관계가 필요합니다. 귀사의 책임 영역 밖에서 책임감을 발휘하는 것은 협력 적 리더십의 핵심입니다.

5. 모든 수준의 지도자를 양성한다.

우리가 모든 수준에서 리더십 개발에 막대한 투자를하지 않는 한, 일을 완수하는 주된 방법으로서 지휘 통제가 필요합니다. 우리는 기업이 협업 적 리더십을 수용 할 수있는 범위를 제한 할 것입니다. 안타깝게도 많은 기업들은 복잡하고 모호하며 불확실한시기에 조직 구조 전반에 걸쳐 필요한 필수 지도력을 개발하는 데 역사적으로 모자를 썼습니다.

협업 리더는 기업의 모든 수준에서 리더의 개발에 집중합니다. 모두가 리더입니다. 모든 사람은 책임을 져야합니다. 모두가 리더가되기 위해 개발되었습니다. 협력 지도자는 모든 수준의 개발 리더에게 전렴합니다. 통제권을 공유하고 권력을 공유하면 다른 사람들이 리더십 기술을 발전시키고 발전시킬 수있는 기회를 갖게됩니다.

리더를 개발하는 가장 좋은 방법 중 하나는 리더십 경험 입니다. 이는 실수를 학습 및 개발 기회로 보는 것을 의미합니다. 그것은 당신의 가장 큰 문제가 아닌 가장 큰 기회에 최고의 리더를 배치하는 것을 의미합니다. 그것은 개인을 회전 시켜서 자신들의 안락 지대 밖에서 이끌고 전략적 프로젝트를 이끌도록 장려하는 것을 의미합니다.

6. 신뢰의 기반 구축

신뢰는 효과적인 팀 작업과 협업의 기초입니다. 신뢰가 실패하면 리더십이 실패합니다.  패트릭 렌시 오니 (Patrick Lencioni)에 의해 묘사 된 팀의 모든 기능 부전 - 책임의 부재, 헌신에 대한 두려움, 갈등의 부재 및 책임의 회피 -는 신뢰 부재의 결과입니다. 신뢰는 성공적인 팀 작업과 협업의 토대입니다.

신뢰는 다른 사람들과 시간을 보내는 결과로 "그냥 일어난다"는 것이 아닙니다. 신뢰는 고의로 양성되고 개발되어야합니다. 신뢰는 우리가 누군가에 대해 선택하는 선택입니다. 그것은 다른 사람의 능력, 신뢰성, 성실성 및 성격에 대한 믿음입니다. 신뢰할 수있는 신뢰를 장려하기 위해서는 양방향 거리가 필요합니다. 협동 적 리더십은 다른 사람을 신뢰하고, 위험에 빠지며, 자신의 정체를 폭로하고, 다른 사람을 대변 할 용기가 있어야합니다.

7. 위험을 감수하도록 장려하십시오.

모든 수준의 지도자를 양성한다는 것은 사람들로 하여금 주도권을 행사하도록 유도하는 것을 의미하며 그 의미는 우리가 위험을 감수해야한다는 것입니다. 개인이 신뢰할 수 있고 안전하다고 느끼면 위험에 노출됩니다. 이것은 좋은 일입니다. 창의력, 혁신, 학습 및 성장을 위해서는 개인과 팀이 생각하는 위험을 감수해야합니다. 이 기업이 없으면 프로세스, 절차, 관료주의 및 현 상태의 진흙에 빠지게됩니다. 개인이 위험을 무릅 쓰고 자유로울 때, 그들은 자신의 엉덩이를 가리고 변화를 유도하는 데 더 많은 시간을 할애하는 방법을 알아내는 데 드는 시간을 줄입니다.

8. 질문이있는 리드

당신이 질문으로 이끌면 당신은 협업을위한 통제권을 행사하고 있습니다. 정보와 지식은 다양한 사일로에서 전사적으로 확산됩니다. 이 정보를 활용하려면 지도력 역할을 질문에 대한 답변 제공에서 이동해야합니다. 효과적인 질문은 창의적인 새로운 솔루션에 대한 대화와 검색을 엽니 다. 효과적인 질문은 사람들과 의미있는 대화를 나누는 것입니다. 대화는 그룹이 생각하는 방식입니다. 효과적인 질문은 대화를 생성합니다. 협업적인 리더는 기업 주변의 대화에서 사람들을 모아 가장 큰 기회로 만듭니다.

9. 광범위하게 정보 공유

정보는 모든 기업의 피입니다. 정보를 공유하면 모든 사람이 동일한 수준에 놓일 수 있으므로 책임감과 협업이 촉진됩니다. 고객, 공급 업체, 시장에 대한 지속적인 정보 흐름은 모든 수준에서 민첩성과 의사 결정을 향상시킵니다.

정보가 권력의 원천으로 간주되고 많은 사람들이 정보를 보류하고 보류 한 때가있었습니다. 그러나 협업 리더는 정보를 관대하게 공유합니다. 이것은 다른 사람들에게 자신감있게 리더십 역할을 수행하고 변화를 시작하는 데 필요한 정보를 제공합니다.

정보를 공유하는 것은 신뢰 환경을 구축하는 데 광범위하게 기여합니다. 정보가 없다면 사람들은 고립되어 있고 자신의 현실 버전을 구성하는 경향이 있습니다. 이것은 신뢰와 리더십의 효율성을 저해하는 소문과 소문을 불러옵니다. 협력 지도자들은 신뢰와 개방의 환경을 만드는 정보를 공유합니다.

10. 투명한 의사 결정 지원

협력 적 지도력은 지도자들이 권력을 공유하고 개인이 결정에 기여하고 영향력을 행사하도록 요구합니다. 협력 지도자는 결정을 내리는 사람, 결정을 내리는 방법, 결과에 대해 책임을지는 사람 및 다른 사람이 프로세스에 참여할 수있는 방법을 분명히합니다. 의사 결정 프로세스가 투명 해지면 의사 결정에 소요되는 시간을 줄이고 구현에 대한 에너지를 투입합니다.

협업 리더는 의사 결정 참여를 지원하는 프로세스와 시스템을 만듭니다. 투명한 의사 결정 프로세스는 개인과 팀이 결정권을 갖도록 권한을 부여합니다. 의사 결정 지침으로 지원 원칙, 가치 및 의사 결정 기준을 개발합니다. 이를 통해 의사 결정권을 행사할 수있는 의사 결정 프로세스와 프레임 워크를 제공함으로써 개인과 팀의 역량을 강화할 수 있습니다.

개인이 의사 결정에 관여 할 때 의사 결정에 영향을 미치는 문제, 과제 및 제약 사항을보다 깊이있게 이해합니다. 사람들이 그들의 목소리가 고려되었다고 생각할 때 그들은 결정을지지 할 가능성이 더 큽니다. 이는 의사 결정 구현을 지원하는 데 필요한 약속을 구축합니다. 투명한 의사 결정은 바이 인을 창출하고 신뢰를 쌓습니다.

11. 건설적인 갈등을 조장하십시오.

다양한 시각을 적극적으로 공유하면 더 나은 의사 결정과 결과를 가져 오는 상황을보다 깊이있게 이해할 수 있습니다. 그것은 우리가 통찰력을 얻는 다른 아이디어, 전망 및 이해를 결합 할 때입니다. 그러나 이러한 통찰력은 어려운 이슈입니다. 이는 상충되는 문제와 우려를 말로 표현하는 어려운 대화의 결과로 발생합니다.

사람들이 자유로운 환경에서 건설적인 갈등을 조장함으로써 어려운 문제를 제기하고 지도자와 팀원에게 생생한 피드백을 제공하는 것이 중요합니다. 개방적이고 건설적인 갈등 혁신이 실패하지 않으면 의사 결정에 걸림돌이되고 창의적인 해결책이 부족하게됩니다.

협동 리더는 조직 전체에서 건설적인 갈등에 필요한 대인 관계 기술을 구축하는 데 투자합니다. 그들은 다양성을 축하하고 혁신적인 솔루션을 찾는 목표로 새롭고 도전적인 시각을 환영합니다.

결론

난기류 시대를 선도하려면 지휘 통제에서 협업 스타일의 지도력으로 의도적으로 전환해야합니다. 이것은 말한 것보다 쉽습니다. 모든 수준의 개인이 기업의 비전, 목적 및 목표 달성을 지원하는 방식으로 주도하고 행동하도록 요구합니다. 위험을 무릅 쓰고, 실패하고, 건설적인 갈등을 일으키고, 의사 결정에 참여하고, 실험하고, 배우고, 혁신 할 수있는 자유. 이 모든 것이 공동의 리더십의 결과입니다.

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