탁월한 리더는 80%가 칭찬의 말이다
'우리는 누구나 잘못을 저지르기 쉽다.
아홉 가지의 잘못을 찾아 꾸짖는 것 보다 한가지의 잘한 일을 찾아 칭찬해 주는 것이 그 사람을 올바르게 인도하는 것이다.'
_데일 카네기
미국 갤럽은 높은 성과를 지속적으로 달성하는 글로벌 리더들을 대상으로 '어떻게 직원들을 이끌까'에 대한 광범위한 조사를 한 적이 있다. 그 결과 높은 성과와 직원들의 몰입을 끌어내는 탁월한 리더들은 칭찬과 질책의 비율이 80:20이었다. 이는 칭찬보다 질책이 훨씬 많은 우리나라의 대다수 리더에게 중요한 메시지를 던져준다. 사람을 발전시키는 데에 칭찬과 질책 중에서 어느 것이 더욱 효과적일까? 이에 관해 그 동안 많은 연구가 있었다. 그 중의 한 가지가 '키셴바움의 볼링 실험' 이다.
볼링을 배우려는 초보자를 두 그룹으로 나눠 3게임씩 플레이 하도록 했다. 이때 그는 게임 상황을 비디오로 촬영을 하면서 A그룹에 대해서는 스트라이크 등 결과가 좋은 장면만 촬영을 하고, B그룹에 대해서는 공이 빗나가는 등 실수하는 장면만 촬영했다. 촬영을 마친 후에 키셴바움은 두 그룹에게 6개월간 1주에 5시간씩의 연습을 할 수 있도록 했다. 아울러 이 6개월 동안에 시범경기 때 촬영한 자기 그룹의 비디오를 수시로 보여줬다. 즉 A그룹은 스트라이크 등 성공적인 플레이 장면을 계속 보여줬으며, B그룹은 실패하는 장면을 계속 보게 한 것이다.
그리고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력에 어떤 차이가 있을까를 테스트했다. 결과가 어떻게 됐을까? 성공하는 장면의 비디오를 반복해서 본 A그룹의 실력이 B그룹 보다 훨씬 좋았다. 다른 조건은 동일한 상태에서 비디오만 다른 것을 봤으며, 그것도 전문 선수의 기술을 배우는 학습용 비디오가 아니라 자신이 했던 것을 보여 주기만 했다. 그럼에도 불구하고 6개월 후에 두 그룹의 볼링 실력이 뚜렷이 차이가 난 것이다.
칭찬은 사람의 의욕을 북돋아준다는 사실을 모르거나 그 말을 들어보지 못한 사람은 거의 없다. 그럼에도 불구하고 우리나라 리더들은 직원을 칭찬의 리더십으로 이끄는 사람들이 의외로 적다. 칭찬하지 않은 리더들에게 '왜 칭찬을 하지 않느냐'고 물어보면 다음과 같은 대답들을 한다. '칭찬 할 만 한 행실이 없어서' '닭살 돋는 것 같아서' '상대방이 어떻게 받아들일지 몰라서' 하지만 이러한 생각들은 모두 칭찬을 하는 기법을 모르기 때문이다.
칭찬은 부진직원을 발전시킨다
칭찬은 아무렇게나 하는 것이 아니라 효과적으로 할 수 있는 방법이 있다. 이것이 바로 POBS(팝스) 칭찬 기법이다. 이 기법을 사용하면 칭찬거리가 없는 직원까지도 어렵지 않게 칭찬할 수 있으며, 이를 출발점으로 하여 그를 성장하게 도와줄 수 있다.
POBS 칭찬 기법은 다음의 4가지 단어의 첫 글자에서 비롯된 이름이다.
(1) 과정을 칭찬하라(Process)
(2) 다른 사람과 비교하지 마라(Only)
(3) 행동 중심으로 칭찬하라(Behavior)
(4) 작은 것을 자주 칭찬하라(Small)
과정을 칭찬하라(Process)
마라톤 선수가 혼자 외롭게 달릴 때의 성적보다 시민들이 환호하며 응원할 때 성적이 더 좋다. 관중들이 응원할 때 선수에게 더 힘이 나기 때문이다. 이것을 학자들은 '관중 효과(Audience Effect)'라고 한다. 선수가 달리는 과정에 시민들이 보내는 박수는 결과보다 과정을 칭찬하는 것이다. 만약 달리는 과정에는 아무런 응원도 하지 않다가 골인 지점에 상위권에 들어오면 박수를 친다면 선수가 좋은 기록을 내기는 힘들다.
직장에서도 직원들이 어려운 과제를 성공적으로 완수하고, 열심히 노력하게 하는 방법은 노력하는 과정을 응원해 주는 것이다. 과정을 칭찬하지 않는 것은 마라톤에서 골인 지점에서 지켜보다가 성적이 좋을 때에만 박수를 치는 것과 같다. 결과에 대한 칭찬으로는 상대에게 에너지를 보태주는 효과가 약하기 때문에 상대를 발전시키는 소기의 목표를 달성하지 못한다.
더구나 결과를 보고 칭찬하는 방법으로는 칭찬을 자주할 수 없다. 결과가 나오기까지 시간이 걸리기도 하지만 결과가 좋지 않으면 칭찬을 할 수가 없기 때문이다. 상대의 발전을 제대로 도와줄 수 있는 것은 진행 과정을 응원하고 힘을 보태주는 데에 있다. 과정(Process)에 대한 칭찬을 하면 다음과 같은 이점이 있다.
(1) 시간이 소요되는 과제에 대해서도 과정을 칭찬함으로써 상대의 에너지를 북돋아 준다.
(2) 결과가 나쁜 경우에도 노력한 과정을 칭찬하기 때문에 상대를 다시 분발하게 해 준다
(3) 노력하는 과정의 작은 성공에도 칭찬하므로 칭찬을 자주할 수 있다.
결과에 대한 칭찬보다 과정에 대한 칭찬의 장점이 돋보이는 것은 특히 결과가 나빴을 때다. 실행 과정에 직원이 나름대로의 노력을 기울여도 결과가 나쁠 때가 있다. 상사의 칭찬 격려가 필요한 것은 이 때가 아니겠는가? 결과가 나빠 안절부절 못하는 상대에게 과정을 칭찬해 주는 것이 상사의 중요한 역할이다. 그 때 직원은 감동이 2배로 늘어나고, 다음의 성공으로 상사에게 보답하고자 더욱 분발한다.
다른 사람과 비교하지 마라(Only)
자녀가 학교에서 100점을 맞은 성적표를 갖고 달려오면 '오! 우리 아이, 최고네…. 어쩜 100점씩이나 맞았니?'라며 칭찬을 끝내는 것이 좋다. 그렇지 않고 '100점짜리가 몇 명이나 되지?'하고 물어보고 '친구들도 100점 많이 받았어'라는 대답을 들었을 때, '그럼 그렇지'라고 말한다면 칭찬 효과는 없어져 버린다.
사람들은 성과를 평가할 때 다른 사람과 비교하는 습관에 젖어있다. 하지만 비교하여 칭찬 받을 사람은 소수에 불과하다. 직장에서는 우수 직원이어야 하며, 학교와 가정에서는 공부 잘하는 모범생이어야 한다. '칭찬거리가 없어서'라고 말하는 것도 다른 사람과 비교하는 것이 큰 원인이다. 더구나 상사에게 지적을 받아야 하는 직원이라면 무엇인가 고쳐야 할 점이 있는 경우이기 쉽다. 이들을 우수 직원과 비교한다면 칭찬은 더욱 어려워진다.
부족함이 있는 상태에서 상대방을 격려할 수 있는 방법은 다른 사람이 아니라 자신의 과거와 비교하는 것이다. 예컨대 60점 받은 학생이 65점으로 개선되면 그것을 칭찬하는 것이다. 자신과의 비교를 하면 열등한 직원이라도 과거의 부진한 상황이 개선될 때마다 칭찬 격려가 가능하다. 이것은 첫 걸음을 배우는 아이가 엄마의 응원에 힘입어 두 걸음을 내딛게 해 주는 것과 같다.
다른 사람과 비교하는 방법으로는 열등한 사람을 칭찬할 수 없다. 칭찬 격려가 없으면 달리는 자동차에 기름이 떨어지는 것처럼 열등한 상대방은 더욱 위축되고, 변화에 필요한 에너지를 얻지 못한다. 인도 철학자 크리슈나므르티는 '비교는 폭력이다'고 했다.
행동 중심으로 칭찬하라(Behavior)
'김 대리는 참 성실한 것 같아' '얘야, 너는 상당히 영리하구나' 라고 하는 칭찬은 좋은 칭찬이 아니다. 이 말을 들은 상대방은 '어떤 면을 보고 성실하다고 말하지? 멍청하다는 말도 많이 듣는데'하고 생각하며 상사의 칭찬을 공감하지 않을 수 있다. 심지어 '나에 대해 잘 알지도 못하면서 겉치레 칭찬을 하네'라고 생각할 수도 있다. 행동(Behavior) 중심으로 하는 칭찬은 관찰이 가능한 행동을 언급하는 것을 의미한다. 이와 상반되는 표현이 '성실하다' '영리하다' 등과 같이 관찰할 수 없는 인격이나 태도 등을 추상명사를 사용하여 말하는 것이다.
관찰 가능한 행동으로 칭찬하는 것은 사실(Fact)을 서술적(Descriptive)으로 표현하는 것이라고 할 수 있다. 상대의 태도나 일 처리를 칭찬하는 경우에도 무엇이, 어떻게 좋은지 증거(Fact)를 제시하며 말하는 방법이다. 예컨대 '그 동안 잘했다'고 하기보다 '그 동안 1건의 클레임도 없었다'고 하는 것이 행동 중심으로 칭찬하는 것이다. 어떤 경우에도 관찰 가능한 행동이나 사실(Fact) 중심으로 칭찬하면 어색하거나 닭살 돋지 않는다. 칭찬을 못한다는 사람들의 중요한 이유가 관찰 가능한 행동(Behavior) 중심으로 말하지 않기 때문이다. 다음 표현이 관찰 가능한 행동 중심으로 칭찬하는 것이다,
팀장 : '김 대리의 오늘 발표는 이해가 잘 됐어요. 요지를 X와 Y로 좌표로 제시하니 참석자들이 고개를 끄덕이는 사람이 많았어요.'
작은 것을 자주 칭찬하라(Small)
사람은 어떤 행동을 하고 나서 그 과정과 결과로부터 의미를 얻을 때에 성취감을 느낀다. 심리학에서는 이를 '유효 체험'이라고 한다. 반면에 어떤 행동을 해도 그러한 성취감을 못 느끼면 '무효 체험'이 된다. 중요한 것은 유효 체험을 한 사람은 그 행동을 반복할 동기부여가 되지만 무효 체험을 하면 의욕이 떨어지고 그 행동을 중단하게 된다는 점이다.
직장에서 직원에게 유효 체험을 하게 만드는 수단에는 물질적 보상과 심리적 보상의 두 가지 방법이 있다. 승진이나 보너스 등은 물질적 보상이며, 인정과 칭찬은 심리적 보상에 해당한다. 상사가 직원에게 줄 수 있는 물질적 보상은 제한적일 수 밖에 없다. 승진이나 보너스 등을 상사 혼자서 결정할 수도 없으며, 물질적 보상의 자원은 마냥 가능한 것이 아니다. 그러나 다행스러운 것은 직원들에 대한 심리적 보상은 100% 상사의 재량권 범위 내에 있다는 점이다. 얼마든지 사용해도 자원이 고갈되지 않는다는 뜻이다.
이러한 간단한 이유에서 탁월한 리더들이 평범한 리더보다 뛰어날 수 있는 점은 심리적 보상을 잘 하는 데에 있으며, 이를 위한 기법이 작은 성취(Small Win)를 칭찬해 주는 것이다. 직원을 동기 부여하는 중요한 수단이 유효 체험을 하게 하는 것이며, 작은 칭찬을 자주 해 주는 것은 돈 들이지 않으면서 심리적 보상으로 직원을 춤추게 해 준다. 이것은 마라톤 선수를 응원하기 위해서 달리는 과정에 박수를 쳐 주는 것과 같은 효과를 가져 온다.
작은 성공(Small Win)을 칭찬해 주는 것은 두 말할 것도 없이 칭찬을 자주해 줄 수 있게 된다. 평소에 칭찬을 잘 하지 않는 상사들은 어떤 프로젝트가 성공적으로 끝났거나 월말 실적이 우수하게 됐을 때에 비로소 칭찬할 때라고 간주한다. 그러나 정작 필요한 것은 프로젝트를 추진하는 과정에 밤늦게 제안서를 작성하면서 이뤄진 작은 행동과 성공들을 그 때 마다 칭찬해 주는 것이다.
첫째, 직원에게 매일의 에너지를 불어넣어 주는 것은 '큰 성과'에 대한 오랜만의 칭찬이 아니다. 작은 성취에 불과하거나 심지어 성과가 없는 경우까지도 노력하는 과정 자체를 자주 칭찬해 줄 때 직원은 분발하게 된다.
둘째, 전직지원교육은 상시로 실시해야 한다. 대부분 전직지원교육은 구조조정단계에서 실시하게 되는데 몇 주 또는 몇 개월 교육한다고 해서 전직이나 창업을 하기는 어렵다. 입사단계부터 경력경로 설정, 창업교육, 제2인생 준비 등 다양한 교육을 통해서 자발적인 이직이 이뤄지도록 해야 한다. 특히 희망퇴직을 시행하는 경우 가장 크게 문제가 되는 부분이 바로 40~50대의 중년층 실직이다. 가족을 부양해야 하는 책임이 가장 큰 시기이므로 이에 대해 준비를 할 수 있도록 기업이 배려해야 한다.
셋째, 구조조정과 관련한 노사 간 감정적 대립을 줄여야 한다. 따라서 회사가 일방적으로 희망퇴직을 시행하지 말고 노조와 사전에 절차와 보상, 시기와 방법 등을 충분히 협의한 후에 노조의 동의를 얻은 후에 실시해야 한다. 노조가 없는 경우에는 근로자대표를 뽑거나 노사협의회 근로자위원과 협의절차를 진행해야 한다.
넷째, 다기능 인력 양성을 위한 교육훈련 강화해야 한다. 기업은 구조조정에 따른 고용불안을 해소하기 위해 교육훈련 및 직업능력 개발 투자를 확대하고, 감량경영으로 인한 비용절감액을 기술개발에 투자하여 고용이 늘어나도록 노력해야 한다.
http://www.seri.org/ic/icDBRV.html?s_menu=0608&pubkey=ic20161124001&menu_gbn=1&menucd=0603
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