긍정적 사고, 음식의 절제, 규칙적인 운동

IT 부서의 업무 수행 능력에 대한 최고 경영진의 신뢰도가 10년 전보다 낮아졌다. 이는 CIO에게 나쁜 소식이다.

IBM 기업가치연구소가 최근 발표한 설문 조사 결과에 따르면, IT팀이 기본 서비스를 효과적으로 제공한다고 생각하는 최고 경영진의 비율이 2013년 약 3분의 2에서 현재 절반 이하로 감소했다. 특히 CEO의 신뢰도 하락이 두드러졌다. 2013년에는 64%의 CEO가 IT팀의 기본 서비스 제공 능력을 신뢰했지만, 올해는 그 비율이 36%로 떨어졌다.

IT 리더 사이에서도 10년 전 69%였던 자체 부서에 대한 신뢰도가 현재 47%로 하락했다. CFO들의 신뢰도 역시 감소했다.

그 원인은 무엇일까? IBM의 ‘기술 리더가 밝혀야 할 6가지 맹점’ 보고서는 현대 IT 리더가 직면한 높은 기대치에 대해 언급했다. 보고서는 “기술이 기업 전반의 비즈니스 성과를 창출하려면, 기술 리더는 전략가이자 지휘자가 돼야 한다. 데이터, 보안, 운영, 인프라 전반에 걸친 기술 전략을 설계하고, 비즈니스 리더들과 협력하면서도 기술 용어가 아닌 그들의 언어로 요구 사항을 이해하고, 가능성을 상상하며, 위험을 파악하고, 투자를 조정해야 한다”라고 설명했다.

보고서는 또한 “전략을 실현하기 위해 다학제 팀을 구성하고, 직원들에게 영감을 주며 고객을 만족시키는 실험과 새로운 아이디어를 장려해야 한다”라고 제안했다.

빠르게 변화 중인 업무

IT 리더의 역할은 급격히 변화하고 있다. 일부 IT 리더는 지난 10년간의 급속한 기술 발전과 함께 높아진 기대치가 문제라고 봤다. 엑셀데이터(Acceldata)의 공동 설립자이자 CTO인 아쉬윈 라지바는 많은 IT 팀의 베테랑 멤버들이 시스템 관리자나 유사한 역할로 시작했지만, 이제는 복잡한 클라우드 환경을 구축하거나 AI 배포 방법을 찾아내야 하는 상황이라고 설명했다.

라지바는 많은 최고 경영진이 IT팀에 시스템 운영과 전략적 혁신 주도라는 2가지 역할을 동시에 요구하고 있지만, 여기에서 균형을 잡기가 매우 어렵다고 언급했다.

그는 “비즈니스 리더들의 기대치를 높인 AI와 같은 새로운 기술을 도입하는 데 있어 IT가 요구 사항을 충족하기 어려워하고 있다고 생각한다. 레거시 시스템 관리와 지속적인 인재 부족 문제가 이를 더욱 악화시키고 있다”라고 말했다.

일부 기술 리더는 많은 경우 전통적인 IT팀이 R&D팀과 분리되어 시스템 유지 관리 업무를 맡게 됐다고 언급했다. 클라우드 통합 가시성 플랫폼 크로노스피어(Chronosphere)의 CEO이자 공동 설립자인 마틴 마오는 IT와 비즈니스 전략이 더욱 밀접해지면서, 전통적으로 IT가 주도하던 가치가 제품 엔지니어링과 비즈니스 부서로 이동하고 있다고 설명했다.

마오는 “이제 단순히 기존 시스템을 유지하는 것으로는 가치를 찾기 어렵다. IT는 혁신보다는 비용 절감과 방어 모드의 악순환에 갇혀 있다. IT에서 제품 엔지니어링 쪽으로 다량의 인재 유출이 일어나고 있다”라고 지적했다.

한편 클라우드 벤더 소프트아이언(SoftIron)의 CTO 케니 밴 알스타인(Kenny Van Alstyne)은 IT 팀이 기존 시스템을 유지하면서 동시에 AI, 코드형 인프라, 컨테이너화, 클라우드 서비스와 같은 새로운 기술을 지원해야 하는 부담을 안고 있다고 덧붙였다.

그는 조직 내 일부 부서가 독자적으로 행동하는 섀도우 IT의 증가로 인해 IT 팀이 민첩하거나 혁신적이지 않다는 인식이 생겨난다고 지적했다. 밴 알스타인은 “균형을 잡다 보면 IT가 비즈니스 요구에 늦게 반응하거나 반응하지 않는다는 인식을 만들 수 있다. IT 팀에 대한 신뢰도 하락은 대부분 빠른 기술 변화 속도와 IT의 적응 속도 사이의 격차 때문”이라고 설명했다.

부수적인 역할이 될 위험성

액셀데이터의 라지바는 신뢰도 하락으로 인해 IT팀과 CIO가 중요한 프로젝트에서 배제될 위험이 있다고 지적했다.

라지바는 “단절이 생기면 이해관계자들은 기술 지출의 효과에 의문을 제기하게 된다. 이 때문에 IT 이니셔티브에 대한 투자를 줄일 수 있다. 또한 새로운 기술을 활용하지 못할 경우 혁신이 저해되고 경쟁력이 제한될 수 있다. 신뢰 부족은 결과적으로 변화에 둔감한 문화를 형성해 성장을 늦추고 시장 요구에 대한 대응력을 저하시킬 수 있다”라고 말했다.

마오는 틈새 시장을 재확립하지 않으면 많은 조직에서 IT팀이 서서히 줄어들 수 있다고 언급했다. 그는 이미 많은 조직이 IT 예산을 R&D로 이동시키고 있다면서도, 여전히 건강한 IT 팀이 필요하다고 믿는다고 덧붙였다.

마오는 “IT에 대한 신뢰가 더 떨어지면 IT의 관련성과 투자도 줄어들 수 있다. IT가 비용 효율성과 백오피스 업무에 갇히게 된다면 이런 예측은 결국 ‘자기충족적 예언(self-fulfilling prophecy)’이 될 수 있다. 사람들은 IT팀의 업무가 가치 있다고 생각하지 않으면 투자하지 않을 것이다”라고 말했다.

다행히 문제를 해결할 시간은 아직 있다. 마오는 생성형 AI에 대한 관심이 폭발적으로 증가하면서 IT 리더에게 관련성과 신뢰를 회복할 기회가 생겼다고 언급했다. 그러나 많은 IT 부서가 이를 잘 활용하지 못하는 것 같다고 전했다.

마오는 생성형 AI가 헬프데스크 기능, HR 프로세스, 정보 검색 등 사내 사용 사례에 높은 잠재력이 있으며, IT팀이 이러한 프로젝트를 이끌 수 있다고 조언했다. 그에 따르면 사내 AI 프로젝트가 있기에 IT 직원은 제품에 AI를 추가하기 전에 기술을 테스트하고 익숙해질 수 있다. 하지만 많은 경우 이런 일이 일어나지 않고 있다.

그는 “IT가 AI 사용에 대한 가드레일을 설정하는 전통적인 역할을 하고 있지만, IT 리더는 오히려 내부 혁신을 주도하고 IT에 대한 신뢰도를 높이기 위해 AI를 사용하는 데 앞장설 수 있다”라고 설명했다.

마오는 IT팀이 R&D와 엔지니어링팀에 빼앗긴 영역을 되찾기는 어려울 수 있지만 AI와 같은 새로운 영역에서 가치를 더할 수 있다고 봤다.

라지바의 경우, CIO가 비즈니스 이해관계자와의 소통을 개선하고 다른 비즈니스 중심 IT 전략에 집중해 팀이 비즈니스 목표에 부합하도록 할 수 있다고 설명했다.

그는 인재와 기술에 대한 투자도 중요하다면서, “IT팀은 새로운 기술에 앞서기 위해 직원의 역량을 개발할 뿐만 아니라 전략적으로 인재를 채용해야 한다. R&D 및 기술 조직과 긴밀하게 협력해 현재의 요구를 충족시키지 못하는 구식 관행을 넘어 속도와 품질을 향상할 수 있다”라고 진단했다.

밴 알스타인도 CIO와 IT팀이 민첩성을 보여주고 비즈니스 요구에 부응하는 능력을 보여야 한다고 말했다. 그는 라지바와 마찬가지로 인재와 기술에 대한 투자가 중요하다고 언급했다.

밴 알스타인은 “IT는 서비스 제공자에서 진정한 전략적 파트너로 진화해야 한다. IT 리더는 특히 AI, 클라우드, 자동화 분야의 새로운 기술 트렌드를 주도하고, 이를 책임감 있게 사용하는 방법을 비즈니스에 전해야 한다”라고 조언했다.

https://www.cio.com/article/3556470/10%eb%85%84-%ec%83%88-%ec%a1%b0%ec%a7%81-%eb%82%b4-it%ed%8c%80-%ec%8b%a0%eb%a2%b0%eb%8f%84-%ed%95%98%eb%9d%bd-%ec%a0%84%eb%ac%b8%ea%b0%80%eb%93%a4%ec%9d%b4-%ec%a0%9c%ec%8b%9c%ed%95%9c.html

리눅스 6.12의 최신 릴리스 후보가 주말에 발표된 가운데, 리눅스 창립자 라이너스 토발즈가 개발 문법에 대한 의견을 제시했다.

네오윈(Neowin) 보도에 따르면 그는 개발자들이 커밋 메시지에 능동적 언어가 아닌 수동적 언어를 사용하는 것에 대해 불만을 표출했다. 수동적 표현은 명확하지 않다는 이유에서다. 커밋 메시지는 개발자가 버전 관리 시스템에 변경 사항을 저장할 때 작성하는 짧은 설명이다.

토발즈는 “병합 커밋 메시지를 합리적으로 ‘일관성 있게’ 만들려고 나는 노력하곤 한다. 풀 리퀘스트 언어를 보다 표준화된 레이아웃과 언어 사용에 맞게 편집하는 이유이기도 하다. 큰 노력이 들어가는 작업이 아니다. 대부분의 경우 말 그대로 공백만 있기 때문에 15가지의 다른 들여쓰기 모델과 글머리 기호 목록 구문이 필요하지 않다”라고 설명했다.

그는 이어 “나는 보통 텍스트를 읽으면서 이 작업을 한다. 추가로 작업하지 않는다. 하지만 추가 작업이 필요할 때도 있다. 일부 개발자가 수동태를 사용하면 능동형으로 설명을 다시 쓰곤 한다. 그래서 나는 가급적 능동태를 사용하도록 요청하고자 한다”라고 말했다.

그가 불만스러운 커밋 메시지 사례를 들었다. ‘이 풀 리퀘스트에서는 NULL 포인터 역참조를 피하기 위해 Xyzzy 드라이버의 오류 처리가 수정되었습니다’(In this pull request, the Xyzzy driver’s error handling was fixed to avoid a NULL pointer dereference)라는 표현이다.

토발즈는 이러한 표현이 ‘이것은 …에서 NULL 포인트 역참조를 수정합니다’(This fixes a NULL point dereference in …)로 대체할 수 있다며, 개발자들이 생각해 볼 만한 문제라고 덧붙였다.

리눅스 6.12는 11월 하반기에 출시될 예정이다.

경영 코치이자 베스트셀러 작가인 마셜 골드스미스의 “지금까지의 방식으로는 앞으로 나아갈 수 없다”라는 조언이 CIO에게 그 어느 때보다 적절해졌다. 기술적 능력, IT 리더십 전문성, 네트워크 보안 및 운영, 혁신 제공 능력만으로는 오늘날 CIO가 성공을 거두기에 충분하지 않다.

가트너의 연구 부사장인 크리스티 스트럭만은 “CIO가 나아가야 할 방향을 생각할 때 ‘먼저 경영자가 돼야 하고, 그다음에 실무 리더가 돼야 한다’고 말한다”라고 언급했다.

CIO가 실무 리더보다 경영진에 가까워지려면 어떻게 해야 할까? 부분적으로는 특정 하드 스킬이나 소프트 스킬과는 무관한, ‘무형’의 역량을 개발해야 한다. 이는 주말 워크숍에서 배울 수 있는 것이 아니다. 일부는 습득하기 어려운 자질인 감성 지능을 필요로 한다.

CIO에게 필요한 무형의 기술은 무엇일까? 중요한 몇 가지를 소개한다.

무형 기술 1: 갈등 관리

스트럭만은 “갈등 관리에 두 발로 뛰어드는 사람은 거의 없다. 하지만 조직이 잘 설계되고 운영된다면 많은 갈등이 발생한다. 다양한 의견과 사고방식을 존중하되, 이를 해결할 방법을 마련해야 한다”라고 설명했다.

그는 각 부서의 우선순위와 이니셔티브를 파악하고 있는 CIO가 이를 해결하기 적합한 위치에 있기 때문에 건설적인 대립에 능숙해져야 한다고 조언했다.

프로그레스 소프트웨어(Progress Software)의 CIO인 이안 피트는 최근 2시간 동안 갈등 완화에 관한 팀 회의를 진행하면서 그 필요성을 절감했다고 언급했다.

피트는 “중재자 역할을 하며 모든 당사자가 모일 수 있게 중요한 역할을 해야 한다는 것을 깨달았다. 엔지니어들은 무언가를 만들고 싶어 하고, 영업 담당자는 물건을 팔고 싶어 하며, 마케팅 담당자들은 좋은 이야기를 만들고 싶어 한다. 변호사들은 우리가 회사에 정확한 일을 하고 있는지 확인하고 싶어 한다”라고 말했다. 그는 IT 부서가 이러한 솔루션을 관리하거나 배포하면서 네트워크를 안전하게 유지해야 한다고 덧붙였다.

그는 “때로는 언어 외교관이 되어 다양한 요구사항을 충족하면서 궁극적으로 고객을 만족시키고, 회사를 곤경에 빠뜨리지 않으며, 주가를 상승시킬 방법을 찾아야 하는 경우가 있다. 갈등 관리처럼 간단해 보이는 일조차도 CIO의 세계에서는 매우 다양한 측면을 갖고 있기 때문에 때로는 따라가기 힘들 수 있다. 그래서 어느 날도 특별히 지루하지 않다”라고 말했다.

무형 기술 2: 변화 리더십

스트럭만은 “대부분의 사람들은 변화 관리에 익숙하다. 만약 조직이 업무 일부를 수행하기 위해 다른 기술을 사용하게 한다면, 변화 관리는 사용자가 그 기술에 대해 알고, 사용할 수 있다는 효능감을 갖고, 실제로 전환할 수 있도록 한다. 이는 친절하고 협조적인 방식으로 단계를 통해 안내하는 것이다”라고 말했다. 그는 대부분의 대기업에 이 과정을 거치도록 돕는 변화 관리팀이 있다고 덧붙였다.

그에 따르면 변화 리더십은 변화 관리와는 다르다. 이는 CIO 수준의 기술에 가깝다. 그는 “변화 리더십은 사용자가 변화를 원하도록 영감을 주고 동기를 부여하는 것이다. 의사소통에 관한 것이자 조직의 다양한 부분을 탐색하는 것이다. 또한 공동 리더십에 관한 것이다”라고 설명했다.

스트럭만은 IT 리더나 변화 관리팀이 사용자에게 ‘우리가 어떤 일을 하고 있고, 그 이유는 무엇인지’ 설명하는 것과는 별개의 문제라고 말했다. 그는 비즈니스 리더가 “다음은 우리다. 우리가 하는 일은 무엇이고, 이를 하는 이유는 무엇이며, 기대하는 바는 무엇이다”라고 말하는 것은 완전히 다른 차원이라고 설명하며, 여기에 변화 리더십의 힘이 있다고 말했다.

채널 마케팅 소프트웨어 기업 엑스투(Extu)의 CIO 켈리 헬드는 ‘문제 방지’라는 다른 용어를 사용했다. 그는 “경력의 대부분 동안 스스로를 문제 해결사로 묘사했다. 경영진이 되자 이는 ‘문제 방지’에 더 가까워졌다. 경력이 쌓일수록 어디로 가고 있는지, 어떤 문제가 있는지, 그리고 어떻게 문제를 피할 수 있는지를 볼 수 있는 능력을 갖게 된다. 굳이 해결할 필요가 없는 문제들은 다루기가 훨씬 더 쉽다”라고 조언했다.

이를 테면 엑스투는 25년 이상 인센티브 솔루션으로 알려져 있었다. 2021년에 원어피니티(OneAffinitti)를 인수한 이 회사는 2023년에 현재의 이름으로 리브랜딩했다. 헬드는 “많은 위험과 변화가 있었다”라고 회상했다. 그는 “새로운 브랜드로 깨어났을 때 일어날 수 있는 나쁜 일이 무엇인지, 그리고 어떻게 그 일이 일어나지 않도록 할 것인지를 파악해야 했다”라고 말했다.

헬드는 다른 C-레벨 임원들과 함께 모여 잠재적인 문제들에 대해 브레인스토밍했다. 생각할 수 있는 모든 것을 가능한 해결책과 함께 적었다. 그는 이 과정이 큰 차이를 만들었다면서, “실제로 일어난 문제는 이미 예상했던 것이었다. 여정히 험난할 수 있다고 예상했지만, 예상보다는 덜 험난했다”라고 설명했다.

무형 기술 3: 비판적 사고

하버드 대학 부속 맥린병원의 코칭연구소 연구원인 테레사 라모스는 비판적 사고가 항상 중요한 기술이었지만 오늘날에는 훨씬 더 중요해졌다고 말했다. 그는 “지금은 챗GPT나 코파일럿에게 어떤 질문을 해도 매우 논리적이고 합리적으로 보이는 답변을 줄 것이다. 그리고 그 답변이 좋은지, 관련이 있는지, 진실한지를 알기 위해서는 비판적 사고를 해야 한다”라고 설명했다.

CIO가 비판적 사고를 하려면 또 다른 무형의 기술이 필요하다. 올바른 질문을 할 수 있는 능력이다.

인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 파트너이자 글로벌 CIO 자문 책임자인 마이크 샤클릭은 “더 많은 호기심을 갖는 것이 중요하다”라고 말했다. 그는 “경청하고, 경청하는 동안 정리할 수 있는 사람은 더 나은 질문을 던진다. 이들은 사람들에게서 더 나은 답변을 얻는 법을 배운다. 여기에 의도성까지 더하면 판도를 바꿀 수 있다”라고 조언했다.

샤클릭은 한때 대형 크루즈 회사와 함께 일한 적이 있었는데, CIO가 적절한 질문을 함으로써 승객들이 크루즈 선박에 탑승한 첫 48시간 동안 일반적으로 가장 적게 소비한다는 것을 알게 됐다고 말했다. 이 시간 동안의 수익을 늘리기 위해 크루즈 회사는 먼저 긴 탑승 과정을 간소화한 다음, 크루즈 첫날 스파를 방문하는 승객에게 추가 서비스를 제공하는 등 맞춤형 인센티브를 제공했다. 이런 성과는 올바른 질문을 하는 데서 시작했다고 그는 언급했다.

무형 기술 4: 전략적 사고

스트럭만은 “대부분의 조직이 전략적 사고는 1년에 한 번 정도, 가을 워크숍 같은 곳에서나 이뤄진다고 생각하지만, 전략적 사고는 1년 내내, 조직 전체에서 다양한 대화를 통해 일어날 수 있다”라고 말했다. 이는 CIO와 다른 IT 리더가 전략적 사고를 통해 조직을 지원할 무수한 기회가 있다는 의미다.

그는 “예를 들어 재무 부서에 연락하는 일은 가을 워크숍에서만 할 수 있는 것이 아니다. 정기적으로 연락하면 그들이 새로운 방식으로 보고해야 하는 법안에 대응하려고 노력 중이라는 사실을 알게 될 수 있다. 그들은 단순히 기계적으로 어떻게 할지 알아내는 것이 아니라, 수익에 어떤 영향을 미칠지, 어디에 투자하거나 투자를 줄일지, 회사의 인수합병 전략에 영향을 미치는지도 생각한다. 한 가지 일은 전략적으로 사고할 기회가 되고, 이상적인 관점에서 기술은 어떤 식으로든 이를 지원할 수 있다”라고 설명했다.

무형 기술 5: 영향력

스트럭만은 “오늘날 환경에서 많은 기술 업무가 IT 조직 외부에서 이뤄진다. 하지만 경영진은 CIO가 모든 업무를 어떻게 연결할 수 있는지 이해하기를 바란다”라고 지적했다.

CIO는 종종 IT 외부의 기술에 권한을 갖지 못한다. 그 대신 관계를 구축하고 영향력을 행사해야 한다. 스트럭만은 “신뢰는 포착하기 어렵지만 믿을 수 없을 만큼 강력한 관계를 이루는 요소다. 실제로 많은 기회를 열어줄 수 있다”라고 설명했다.

인포시스 컨설팅의 샤클릭은 “오늘날 성공한 CIO 세대는 현대적 CIO로 특별히 육성된 첫 세대”라고 말했다. 그는 CIO가 단순히 조직 내에서 가장 똑똑한 기술자였던 적도 있고, 기술 지식이 거의 없는 비즈니스 리더를 CIO로 임명하는 시기도 있었다고 회상했다. 그는 오늘날 최고의 CIO들이 이 역할을 위해 시간을 들여 훈련을 받았다면서, “이들은 비즈니스와 IT 부서를 순환하며 경험을 쌓았다. 아마도 지금 가장 큰 차이점은 이들이 매우 매력적이고 호기심이 많다는 것”이라고 설명했다.

샤클릭은 매력과 호기심 모두 가치 있는 무형의 자산이라고 덧붙였다. 그는 “이들이 이사회에 자리를 얻게 되는 이유는 비즈니스의 필요에 기반한 관계를 구축할 수 있는 능력 때문”이라고 말했다. 이런 관계를 구축하는 데는 시간과 에너지, 그리고 접근하는 능력이 필요하다. 그는 “호기심을 가져야 하고, 배운 것을 바탕으로 매력을 발산해야 한다. 그래야 비즈니스 리더들이 그들과 다시 만나고 싶어 할 것”이라고 조언했다.

무형 기술 6: 개인 브랜딩

현명한 CIO는 조직에서 IT의 평판에 세심한 주의를 기울인다. 프로그레스 소프트웨어의 피트는 “매 순간 노골적으로 자신을 홍보할 필요는 없다. 그때그때 청중에게 중요한 부분에 집중할 필요가 있다. 왜 이 사람을 CIO로 신뢰해야 하는가?”라고 물었다.

그는 많은 CIO가 이 부분에 노력을 기울이지 않는다고 주장했다.

피트는 “구식으로 성장한 IT 팀이 너무 많다. 이들은 구석에 앉아 문제를 해결하는 데 만족한다. 문제가 생기면 질책을 받겠지만, 상황을 바로잡으려 노력하지 않는다”라고 말하며, 마케터들이 ‘롤링 썬더’라고 부르는 접근법을 사용하면 삶을 더 편하게 만들 수 있다고 조언했다. 롤링 썬더란 “우리가 전화 시스템을 변경했다는 것을 모르셨을 수도 있습니다. 새로운 보안 시스템을 도입했습니다. 제품팀이 시장에 제품을 출시하는 데 도움을 주었습니다”라며 좋은 소식을 지속적으로 전달하는 방법이다.

그는 이런 전략만이 IT의 성과를 “사람들의 의식 속에 각인시킬 유일한 방법”이라고 말했다. 그는 “끔찍한 일이 일어나 정치적 자본이 필요할 때, 사람들은 실제로 팀이 해온 일들을 이해하게 된다”라고 설명했다.

그는 조직 외부에서도 평판을 쌓는 것도 마찬가지로 중요하다면서, “네트워킹을 전혀 하지 않고, 동료들과 대화하지 않으며, 컨퍼런스에 가지 않고, CIO 동료들과 저녁 식사를 하지 않는 사람들은 아마도 IT 관리자의 관점을 넘어서지 못할 것”이라고 진단했다.

또한 피트는 CIO가 패널로 참여하거나 다른 IT 리더와의 토론에 참가하는 등의 활동을 통해 대외적인 브랜드를 구축해야 한다고 말했다. 그는 이를 즐기는 사람도 있고, 피하는 사람도 있다는 점을 인정하면서도 “자신의 이름을 알리는 것은 분명 유익하며, 언제 그것이 필요할지 모른다”라고 조언했다.

https://www.cio.com/article/3551407/%eb%9b%b0%ec%96%b4%eb%82%9c-it-%ec%9e%84%ec%9b%90%ec%9d%84-%ea%b5%ac%eb%b6%84-%ec%a7%93%eb%8a%94-%eb%ac%b4%ed%98%95%ec%9d%98-%ea%b8%b0%ec%88%a0-6%ea%b0%80%ec%a7%80.html