5가지 주요 성과 지표 진정으로 중요한 것을 측정하라. 그러면 당신의 리더십 영향력이 기하급수적으로 배가될 것이다.

당신의 아니오 / 예 비율

벤처 사업을 처음 시작할 땐 모두에게 ‘예’라고 말하는 것이 유리하다. 당신과 거래할 준비가 되어 있는 (심지어 까다로운) 고객들, 당신 아래에서 기꺼이 일하고자 하는 직원들, 협력하길 원하는 잠재 파트너와 투자자들에게 말이다. 하지만 전략을 분명히 수립한 후에는 감당할 수준 이상의 기회에 대해선 거절을 해야 한다. ‘예’ 대 ‘아니오’의 목표 비율을 20:1로 정하라. 그렇게 하면 경쟁에서 이기기 위해 필요한 고도의 집중력을 갖출 수 있다.

영향력 있는 사람들과의 식사 횟수

당신이 리더로서 가장 중요하게 해야 할 일은 사업의 성패를 가를 수 있는 영향력 있는 사람들과의 관계를 발전시키는 것이다. 당신의 사업 영역에서 영향력을 발휘하는 상위 250명과 몇 번이나 아침, 커피, 점심, 저녁을 함께 할지 주간 목표를 설정하라. 그렇게 하면 큰 일을 해낼 수 있는 당신의 능력도 크게 향상될 것이다. 영향력 있는 사람들에게 다가갈 명분이 필요한가? 그들의 이름과 관련해 검색 엔진에 알림 기능을 설정하라. 그러면 그들이 무엇을 하고 있는지 최신 정보를 파악할 수 있다.

‘몰입’의 시간

당신 회사의 가치를 높여 줄 중요한 일이 업무 때문에 방해 받지 않게 하라. 아울러 우선순위에 맞게 일정을 설정하라. 매일 평균 1시간 반 또는 일주일에 하루를 방해 받지 않는 시간으로 할당하라. 조직을 발전시키기 위해 뛰어 넘어야 할 최대 난제들을 해결하려면 몰입의 시간이 필요하다. 그렇게 하면 성취한 결과를 극적으로 향상시킬 수 있을 것이다. 몰입의 시간을 두 번 가지면, 두 배 더 나은 결과를 이룰 수 있다.

가동된 두뇌 집단의 수

대다수 유니콘 기업 (*역주: 기업 가치가 10억 달러 이상인 비상장 스타트업)들의 규모가 대형화하는 데에는 그만한 이유가 있다. 그들은 수백 만 명을 유인해 상품 리뷰 또는 콘텐츠를 올리게 함으로써 매일 조언과 아이디어를 얻고 있다. 당신이 직면한 큰 기회나 도전 과제를 해결하기 위해 회사 안팎에서 더 많은 두뇌 집단을 확보할수록(캐글 Kaggle에 질문을 올리거나, 인디에고고 Indiegogo에서 아이디어를 크라우드 펀딩하거나, 소비자 리뷰를 요청하는 등), 업계를 뒤흔들 수 있는 가능성은 더욱 커질 수밖에 없다.

생각에 투자하는 시간

당신이 최상의 아이디어들을 품고 배양하지 않는다면, 그 어떤 창의적인 것도 당신의 노력을 통해 발현될 수 없다. 워런 버핏 Warren Buffett처럼 매일 조용히 독서하고 생각하는 시간을 가져라. 필자는 벤 프랭클린 Ben Franklin처럼 매일 최소 1시간씩 학습에 할애할 것을 권장한다. 시간적 여유가 없다고? 통근할 때나 회의를 하러 갈 때 휴대폰을 끄고 팟 캐스트를 듣거나, 당신이 읽고 있는 것에 대해 생각해보라. 그렇게 이따금씩 휴식 시간을 가지면, 당신의 두뇌에서 나오는 무언가에 깜짝 놀랄 것이다.

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경영에 참여하는 CHO가 이직시장에서도 ‘핫’하다

그렇다면 실제로 CHO 채용에 있어 CHO의 후보자에게 요구되는 역량은 무엇인가? 5년 이내의 직무분석을 통해 고객사가 원하는 CHO의 역량을 면밀히 분석해 본다면 다음과 같다.

첫 번째는 무엇보다도 조직을 설계할 수 있는 역량이다. 즉, 신규 사업을 수행하는 데 있어 가장 적합한 조직의 구조를 설계할 수 있는 역량, 그리고 새로운 경영 환경 하에서 기업의 지속적 성장에 조직의 구조를 설계하여 최고경영자에게 제안할 수 있는 역량이 우선적으로 요구된다. 조직 구조를 설계하기 위해서는 사업의 본질과 시장 상황에 대한 충분한 이해가 선행돼야 한다. 예를 들어 국내 제품이 국제시장에서 인건비 상승과 기타 비용의 증가로 가격경쟁력을 잃어가고 있다면 프로세스의 변화는 요구될 수밖에 없고 결국 조직은 개편할 수밖에 없다. 바로 이러한 상황에 전략적 의사결정을 위한 CHO의 핵심적인 역할은 요구될 것이다.

두 번째는 인건비 기획과 관리에 대한 역량이다. 인건비는 그 어떤 비용 항목보다 경영성과에 미치는 영향이 심각하며 또한 장기적인 효과를 갖고 있다. 그래서 전략적 비즈니스 파트너로서 CHO는 인건비가 전체 경영성과에 미치는 영향을 그 누구보다 전문가적인 식견과 분석적인 역량을 보여야 할 것이다. 또한 해당 사업 중 인건비가 총 매출액 대비 어느 정도까지 할당될 수 있는지를 명확하게 인지해야 하고, 경쟁회사 혹은 벤치마킹 대상 기업의 경영정보를 분석하여 적정 인건비 수준을 설정할 수 있어야 한다.

세 번째 역량으로는 인력개발과 관련되는 장기적 조언이다. 신규 사업에 필요한 인력에 있어 역량에 대한 정의나 인력 충원의 전략과 실행 등은 인사담당 중에서도 중간 관리자의 역할일 것이다. 이에 반해 CHO는 장기적으로 이들의 경력관리를 어떤 방향으로 이끌고 갈 것인지, 내부 인력은 어떻게 양성할 것인지, 장기적인 안목에서 인력개발 계획을 수립하고 최고경영자에게 설득력 있게 이러한 계획을 제안할 수 있는 역량을 보유해야 하겠다.

네 번째는 변화추진과 변화관리 역량이다. 기업의 외부 환경이 끊임없이 변하고 있기에 기업도 그러한 환경에 적응을 위한 끊임없는 변화의 과제를 안고 있다. 이 경우 최고경영자가 의지와 결단을 가지고 조직을 혁신하고 변화의 도입을 시도할 때 CHO는 변화관리의 문제에서 변화에 대한 조직의 저항을 최소화하면서 조직을 변화시켜야 할 것이다. 변화관리를 효율적으로 추진하기 위해서는 우선 변화의 방향에 대한 논리와 그 근거를 명확하게 직원들에게 직접 설명하고 설득시킬 수 있는 의사소통 역량이 요구될 것이며, 직원들의 저항을 최소화하기 위해서는 직원의 니즈를 사전에 파악하고 분석하여 그 대책을 세울 수 있는 전략적 마인드가 필요할 것이다. 이러한 변화추진 변화관리 역량이야말로 가장 중요한 핵심 역량이 아닌가 싶다.

◆ 팀장급 HR에게 요구되는 역량

1) 각종 인사 이슈와 조직의 요구사항을 분석하여 개선안을 개발할 수 있는 인사제도 기획 역량

2) 직원과 조직 간의 인사 관련 문제 발생 시 원인을 분석하고 인적 네트워크를 활용하여 적절한 해결안을 제시할 수 있는 문제해결 역량

3) 직무관련 전문지식과 성과관리 관련 기초 통계를 활용하여 조직 구성원의 성과를 분석하고 그 결과를 바탕으로 성과관리 정책을 제안할 수 있는 성과관리 역량

4) 시장조사 자료와 기업의 재무자료를 통하여 경영상황에 적합한 보상 전략계획을 수립할 수 있는 보상전략기획 역량

5) 교육 니즈에 기초하여 교육과정을 설계할 수 있는 교육과정기획 역량

6) 노무관련 법률적 지식과 협업적 노사관계를 구축할 수 있는 노무관리 역량

CHO의 바람직한 경력개발 방향

또한 중간관리자 전의 인사담당 실무자의 경우라면 전반적으로 인사관리의 세부 프로세스 운영 규칙을 숙지, 활용하여 인사관리 프로세스의 세부 사항을 효율적으로 운영할 수 있는 역량이 필요하다.
좀 더 구체적으로 열거하자면 ①인사와 관련된 직무지식 및 법률적 지식을 이해하고 적합하게 인력관리 프로세스, 즉 채용-배치-성과관리-보상-교육훈련 그리고 이직 등 세부 프로세스를 운영할 수 있는 역량 ②직원 간의 협력적 관계를 형성하기 위하여 조직 내 구성원과 원활한 관계를 유지할 수 있는 대인관계 역량 ③직원 및 조직 간 정보의 비일 유지, 공정한 업무 처리 그리고 인사 프로세스 운영의 일관성을 유지할 수 있는 직업윤리 역량 마지막으로 ④인사 데이터를 분석하고 처리할 수 있는 데이터 처리 역량 등이 필요할 것이다.

* CHO : chief human resources officer(최고 인사 담당 책임자).

           인사(人事) 담당 최고책임자로 인재개발과 양성, 배치 및 관리 등을 총괄한다.

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최근 요우커(游客)의 관광 형태가 변하고 있다. 과거 요우커는 깃발을 따라 움직이는 단체 관광객에서 개별여행으로 한국을 즐기는 소규모 여행객 싼커(散客) 중심으로 그 주류가 바뀌고 있다. 최근 한국을 찾는 싼커의 비중은 60%에 달하고 있다. 싼커는 인터넷과 스마트폰으로 여행정보를 검색·예약하는 등 빠르게 진화하고 있다. 

싼커(散客)는 본래 유흥업소나 음식점 등에서 방이나 좌석을 통째로 예약하지 않은 개별 손님을 의미하는 말인데, 최근에는 중국 관광객을 이르는 요우커 중에서 젊은 층의 개별 관광객을 부르는 통칭으로 쓰고 있다. 싼커는 1980년대에 태어난 바이링허우와 1990년대에 태어난 주링허우가 주축을 이룬다. 

바링허우 세대(八零後 世代) : 1979년 중국의 ‘한 가구 한 자녀 정책’ 이후 1980년대에 출생한 세대로, 외동으로 태어나 어린 시절에는 샤오황디(小皇帝, 소황제) 또는 샤오궁주(小公主, 소공주)라 불렸다. 이전 세대에 비해 상대적으로 개방적이고 개인주의적이며, 개성적이고 소비지향적인 성향이 있다. 소득이 높고 SNS 등을 통한 정보 공유에 능한 것도 바링허우 세대의 특징이며, 경제력을 가지기 시작하면서 중국의 강력한 소비자층으로 등장했다. 2014년 중국인 해외 여행객의 절반 이상이 바링허우 세대로 알려져 기업들의 마케팅 대상으로 주목 받았다.

주링허우 세대(九零後 世代) : 덩샤오핑(鄧小平)의 개혁·개방 이후에 경제적으로 부를 이룬 1990년대에 태어난 세대로, 2기 소황제 세대라 칭하기도 한다. 중국 인구의 약 15% 가량을 차지하고 있으며, 인터넷이 발달한 시대에 태어났기에 컴퓨터와 인터넷 사용에 능숙하고, 기성세대에 비해 개방적이고 자유분방하며 창업에 대한 관심이 높은 세대이기도 하다.

'시의적절(時宜適切)' '적시적기(適時適期)'란 말이 있다. 그 당시 사정이나 요구에 아주 알맞음을 뜻하는 시의적절, 꼭 알맞은 시기를 뜻하는 적시적기, 너무나 당연한 말임에도 불구하고 이것을 행하기는 정말 쉽지 않다. 물론 어떤 행운이 다가와 의도치 않게 시의적절하게 일이 잘 풀려 가는 경우도 있지만, 대부분 일은 그 알맞은 시와 때를 찾기가 어려울뿐더러 이를 위해 큰 비용과 대가를 치러야 한다. 이러한 진리를 오래 전부터 깨닫고 대업을 이룬 대표적인 인물이 있으니 '세월을 낚는 낚시꾼'이라는 표현으로 잘 알고 있는 강태공(姜太公)이다.

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자율이 넘치는 기업 만들기

 구성원에게 자율성을 부여하는 것은 결코 쉬워 보이지 않는다. 부하직원들에게 '스스로 일을 찾아서 성과를 내봐'라고 한다면 구성원은 선장을 잃은 선원처럼 표류하기 마련일 것이다. 자율적인 기업 문화를 만들기 위해서는 다섯 가지 요소를 고려해야 할 필요가 있다.

첫째, 구성원이 기업의 철학이나 가치 범주 안에서 자율성을 발휘해야 한다. 이를 위해서는 구성원이 회사의 경영 철학이나 가치를 깊이 공유해야 한다. 구성원이 무엇을 위한 자율인지 이해하고, 어떻게 행동하는 것이 옳은지 스스로 판단하면서 최소한 회사에 누가 되는 행동을 스스로 자제할 수 있도록 해야 한다.

둘째, 구성원에게 철저한 책임의식을 강조해야 한다. 자율의 문제점 중 하나는 '자율'의 문화를 흐리게 만드는 소수의 '무임승차자'들이 존재한다는 것이다. 이런 구성원은 자신에게 주어지는 책임은 무시한 채 권한만을 쉽게 받아들이는 경향이 있다. 따라서 구성원에게 자율에는 반드시 책임이 수반됨을 명시할 필요가 있다.

셋째, 조직단위를 작게 쪼개야 한다. 기업이 성장하면 규모가 확대되는데, 규모 확대는 기업 내 위계질서와 관료주의를 강화시키고 실패에 대한 두려움을 키운다. 구성원은 리더에게 의지한 채 주인의식을 상실하고, 기업은 의사결정 단계수가 증가하면서 속도가 저하되는 '대기업병'에 걸리게 된다. 따라서 구성원 자율성이 지속되기 위해서는 소규모 조직으로 운영함으로써 수평적 문화를 형성하고 커뮤니케이션이 원활하며, 구성원의 권한을 키우도록 노력할 필요가 있다.

넷째, 구성원간 협업을 유도해야 한다. 자율은 구성원의 주도성-능동성을 강조한 것이지 '혼자 알아서 해보는 것'을 의미하는 것이 아니다. 혼자 고민하고 혼자 판단하는 것은 개인의 논리나 편협한 사고에 빠질 수 있어 오히려 위험하다. 따라서 올바른 자율적 문화를 위해서는 구성원간의 원활한 협력 체계를 통해 집합적 창의성이 뒷받침되도록 해야 한다.

끝으로 인내 비용을 견딜 수 있어야 한다. 빠른 성과가 나오지 않는다는 이유로 또는 내가 하던 방식과 다르다는 이유로 이를 참지 못하고 구성원의 업무에 개입하기 시작하는 순간, 구성원의 자율성 부여는 불가능해진다. '구성원에게 자율성을 부여하기 위해서는 리더가 힘을 넓게 배분하고 조직 내 혼돈(Chaos)과 구성원들의 다양한 관점을 잘 참아내야 한다'고 말한 고어의 CEO 테리 켈리의 말을 새겨볼 필요가 있다. 

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