생성형 AI 골드러시 속에서 초기 사용 사례로 각광받는 것 중 하나는 코딩 어시스턴트였다. 그러나 기대했던 생산성 향상 효과는 기대에 미치지 못하고 있다는 보고서가 등장해 눈길을 끈다.

많은 개발자가 AI 코딩 어시스턴트가 생산성을 높여준다고 말하지만, 최근의 한 연구에 따르면 생산성을 측정한 결과 큰 이득을 얻지 못했다. 코딩 및 협업 데이터에서 인사이트를 제공하는 업레벨(Uplevel)은 해당 연구 보고서에서 깃허브 코파일럿을 사용할 때 버그도 41% 더 많이 발생했다고 전했다. 

이 연구는 코드를 리포지토리에 병합하는 데 걸리는 시간인 PR(풀 리퀘스트) 주기와 병합된 풀 리퀘스트의 수인 PR 처리량을 측정해 효과를 살펴봤다. 그 결과 코파일럿 사용 개발자에게는 유의미한 개선 사항이 발견되지 않았다. 업레벨은 고객 기업들이 생성한 데이터를 사용하여 약 800명의 개발자가 3개월 동안 깃허브 코파일럿을 사용한 결과와 도입 전 3개월 동안의 결과물을 비교했다고 설명했다.
 

번아웃 측정
업레벨 연구는 생산성과 더불어 개발자의 번아웃 요인도 살펴봤다. 그 결과 깃허브 코파일럿이 번아웃에도 도움이 되지 않는다는 사실을 드러났다. 코딩 도구를 사용한 대조군과 테스트군 모두 표준 시간 외의 작업 시간이 감소했지만, 개발자가 코파일럿을 사용하지 않았을 때 오히려 더 많이 감소했다.

업레벨의 제품 관리자이자 데이터 분석가인 매트 호프만은 AI 코딩 어시스턴트가 보편화되면서 생산성이 크게 향상될 것이라는 주장에 대한 호기심에서 이 연구를 진행하게 되었다고 전했다. 지난 8월에 발표된 깃허브 설문조사에 따르면 소프트웨어 엔지니어, 개발자, 프로그래머의 97%가 AI 코딩 어시스턴트를 사용한다고 답했다.

호프만은 “생산성에 큰 도움이 된다는 주장을 담은 여러 연구들이 있었다. 어떤 사람들은 '그거 알아? 나는 앞으로 [코드] 리뷰어가 되어야 할 것 같아"라고 말하기도 했다”라고 전했다.

한편 깃허브 코파일럿 이번 업레벨의 연구에 대해 직접적으로 언급하지 않았다. 단 개발자가 코딩 어시스턴트를 사용하여 코드를 55% 더 빠르게 작성할 수 있었다는 최근의 연구를 언급했다. 

호프만에 따르면 업레벨은 당초 생산성 향상을 기대하며 연구에 착수했다. 그는 “우리 팀의 가설은 PR 주기 단축 효과에 대한 긍정이었다. 코드를 더 많이 작성할 수 있을 것이라고 생각했고, 실제로 코드를 배포하기 전에 이러한 생성형 AI 도구를 사용하여 코드를 검토하기 때문에 결함률이 낮아질 것이라고 생각했다”라고 말했다.

호프만은 PR 주기 시간과 PR 처리량 외에도 개발자의 생산성을 측정하는 방법이 더 있을 수 있다는 점을 인정한다면서도, 업레벨은 이들 메트릭이 개발자의 성과를 측정하는 확실한 척도로 보고 있다고 말했다.

앞으론 달라질 수도
업레벨은 이번 연구 결과에도 불구하고 코딩 어시스턴트가 빠르게 발전하고 있다는 점을 감안할 때 코딩 어시스턴트 사용을 중단하라고 제안하지는 않는다고 밝혔다. 호프만은 “코드 생성보다 코드 리뷰에 투입하는 시간이 늘고 있다. 코드가 제대로 작동하고 있다고 착각하기 쉽다. 무엇이 생성되는지, 예상한 대로 작동하는지를 면밀히 주시해야 한다”라고 말했다.

현장의 개발 팀들은 엇갈린 결과를 보고하고 있다. 맞춤형 소프트웨어 개발 회사인 게트소프트 USA(Gehtsoft USA)의 개발자들은 LLM(대규모 언어 모델) AI를 기반으로 한 코딩 어시스턴트를 통해 생산성이 크게 향상되지 않았다고 이 회사의 CEO인 이반 게트는 전했다. 게트소프트는 샌드박스 환경에서 코딩 어시스턴트를 테스트해 왔지만 아직 고객 프로젝트에 사용한 적은 없다.
 

“AI가 생성한 코드를 이해하고 디버깅하는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 문제 해결에 투입되는 리소스가 크기 때문에 코드를 수정하는 것보다 처음부터 다시 작성하는 것이 더 쉬운 편이다.”
-이반 게크트, Gehtsoft CEO

게트 CEO는 “생산성 향상을 위해 LLM을 사용하려면 LLM이 실제 사람에 필적하는 능력을 갖춰야 하고, 실제 사용자도 LLM을 효율적으로 사용하는 방법을 알아야 한다. LLM은 비판적 사고, 자기 인식, 사고 능력이 없다”라고 말했다.

게트는 몇 줄의 코드를 작성하는 것과 본격적인 소프트웨어 개발에는 차이가 있다고 지적했다. 코딩은 문장을 쓰는 것과 같고, 개발은 소설을 쓰는 것과 같다고 그는 표현했다. “소프트웨어 개발은 요구 사항을 이해하고, 시스템을 설계하고, 한계와 제약을 고려하는 등 90%는 두뇌의 작동이다. 모든 지식과 이해를 실제 코드로 변환하는 것은 더 간단한 부분이다”라고 게트는 말했다.

업레벨 연구와 마찬가지로 AI 비서가 코드에 오류를 발생시키는 경우도 발견했다고 그는 전했다. AI가 생성한 코드가 반복적으로 재활용되면서 일관성 문제로 이어진다는 것이다. 개발자마다 다른 프롬프트를 사용함에 따라 나타나는 문제다. “AI가 생성한 코드를 이해하고 디버깅하는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 문제 해결에 투입되는 리소스가 크기 때문에 코드를 수정하는 것보다 처음부터 다시 작성하는 것이 더 쉬운 편이다"라고 그는 말했다.

실효 체감
클라우드 서비스 제공업체 이노베이티브 솔루션(ovative Solutions)에서는 다르다. 이 회사의 CTO인 트래비스 렐은 클로드 데브 및 깃허브 코파일럿과 같은 코딩 어시스턴트를 사용하여 상당한 생산성 향상을 경험하고 있다고 전했다. 또한 자체 개발한 앤트로픽 통합을 사용하여 풀 리퀘스트를 모니터링하고 코드 품질을 검증하고 있다는 설명이다.

렐은 개발자 티켓의 완료 속도, 고객 결과물의 처리 시간, 코드 내 버그 수로 측정한 티켓의 품질을 기준으로 개발자 생산성이 2~3배 향상되는 것을 확인했다며, 과거 30일 정도 걸렸던 고객 프로젝트를 코딩 어시스턴트를 사용하여 24시간 만에 완료한 사례도 최근 있었다고 덧붙였다. 

하지만 코딩 어시스턴트가 전체 개발팀을 대체할 것이라는 주장 등 코딩 어시스턴트에 대한 일부 과대광고는 비현실적이라고 렐은 강조했다. 그저 코딩 어시스턴트는 코드의 일부를 재작업하여 코드를 빠르게 대체하거나 코드 경로를 최적화하는 데 사용되기에 적합하다고 그는 덧붙였다.

“코딩 어시스턴트가 처음부터 전체 코드를 올바르게 작성하지는 못한다. 코딩 어시스턴트에 대한 기대치를 낮춰야 한다. 단코딩 어시스턴트를 올바르게 사용하면 개발자의 코딩 속도를 두세 배까지 높일 수 있다”라고 그는 말했다.

https://www.ciokorea.com/news/351488

당신이 최고의 성과를 이끌어내기 위해 무엇을 배우고 따를 수 있는지 알아보세요.

무언가를 하려고 생각하지만 계획을 세우지 않을 때.

나는 결코 그것을 다 끝내지 못하는 것 같아.

특정한 시간과 장소에서 작업을 완료하는 것에 대해 스스로에게 말한다면,

완성할 가능성이 높아집니다.

무언가를 하기 위해 간단한 계획을 세우면 놀라운 효과가 나타날 수 있습니다.

생각해보세요,

루틴이 당신을 위해 할 수 있는 일

1. 하루를 일찍 시작하세요

생산성이 높은 사람들은 하루를 일찍 시작하기 위해 종종 일찍 일어납니다.

이런 조용한 시간은 그들이 방해받지 않고 중요한 업무에 집중할 수 있게 해줍니다.

- 일정한 기상 시간을 정하세요: 주말에도 매일 같은 시간에 일어나도록 노력하세요.

- 알람 시계를 사용하세요: 스누즈 버튼을 누르는 일을 방지하려면 방 반대편에 두세요.

- 애플 CEO 팀 쿡은 일찍 일어나 하루를 시작합니다.

2. 아침 운동

유명인이 아침 일과에 신체 활동을 포함시킨다는 말을 몇 번이나 보셨나요?

왜냐하면,

운동은 에너지를 높이고 집중력을 향상시킵니다.

- 빠른 속도로 걷는다: 20~30분만 걸어도 큰 변화를 느낄 수 있다.

- 요가나 스트레칭을 해보세요. 이러한 활동은 신체와 정신 모두에 좋습니다.

3. 건강한 아침 식사

영양가 있는 아침 식사는 하루를 위해 몸과 마음에 에너지를 공급합니다. 무겁거나 설탕이 많은 음식을 피하면 나중에 에너지가 폭락하는 것을 예방할 수 있습니다.

- 단백질과 섬유질을 섭취하세요: 계란, 오트밀, 스무디 등이 좋은 선택입니다.

- 수분을 충분히 섭취하세요. 하루를 물 한 잔으로 시작하세요.

4. 하루를 계획하세요

아침에 몇 분만 시간을 내어 하루를 계획하면 생산적인 분위기를 조성할 수 있습니다. 이 시간을 이용해 업무와 우선순위를 간략하게 정리하세요.

- 할 일 목록을 만드세요. 그날의 가장 중요한 업무를 적으세요.

- 시간 차단을 활용하세요. 각 작업에 대해 구체적인 시간 슬롯을 할당하세요.

5. 중요한 작업에 먼저 집중하세요

생산성이 높은 사람들은 에너지 수준이 가장 높을 때, 보통 아침 시간에 가장 중요한 업무를 처리합니다.

- 작업 우선순위를 정하세요. 아이젠하워 매트릭스를 사용하여 어떤 작업이 긴급하고 중요한지 확인하세요.

- 멀티태스킹을 피하세요: 더 나은 결과를 얻으려면 한 번에 한 가지 작업에만 집중하세요.

6. 정기적으로 휴식을 취하세요

하루 종일 짧은 휴식을 취하는 것은 생산성을 유지하고 소진을 예방하는 데 도움이 됩니다.

- 포모도로 테크닉을 따르세요. 25분 동안 작업한 다음 5분 휴식을 취하세요.

- 스트레칭이나 움직임: 휴식시간을 이용해 걷거나 가볍게 스트레칭을 하세요.

7. 산만함을 제한하세요

생산적인 사람들은 집중력을 유지하기 위해 방해 요소를 최소화합니다.

잠시 전화기를 던져 보세요.

- 경계 설정: 방해해서는 안 될 때를 다른 사람에게 알리세요.

- 기술을 현명하게 사용하세요. 기기에서 불필요한 알림을 끄세요.

8. 반성하고 내일을 계획하세요

하루가 끝나면 지금까지 이룬 일을 검토하고 다음 날 계획을 세우는 시간을 가지세요.

- 할 일 목록을 검토하세요. 완료된 작업에 체크 표시를 하고, 완료하지 못한 작업이 있는지 확인하세요.

- 내일의 목표 설정: 꼭 해결해야 할 가장 중요한 세 가지 작업을 적어보세요.

9. 충분한 수면을 취하세요

좋은 수면은 생산성을 유지하는 데 필수적입니다. 매일 밤 7~8시간의 양질의 수면을 목표로 하세요.

- 취침 전 루틴을 만드세요. 독서나 명상 등 편안한 활동을 하며 하루를 마무리하세요.

- 화면 시간 제한: 잠자리에 들기 전 최소 1시간 전에는 전자 기기를 피하세요.

일상에 머무르면 가능한 가장 효과적인 결과를 얻을 수 있습니다. 월요일과 화요일에는 열심히 일하고 나머지 주에는 무시하면 일이 잘 되지 않습니다.

일관성이 핵심이라는 점을 기억하세요. 작은 변화도 시간이 지나면서 상당한 개선으로 이어질 수 있습니다.

https://medium.com/@adityapatel880099/the-daily-routine-of-highly-productive-people-b8e73964557c

소프트웨어 개발자의 생산성을 측정하는 방법

https://www.itworld.co.kr/news/315198

소프트웨어 개발자의 효율성을 측정하는 것은 수십 년 동안 불가능한 것으로 여겨졌다. 두 명의 맥킨지 컨설턴트는 개발자가 개발자의 생산성을 측정할 수 있는 방법을 소개한다.

우리는 다양한 산업 분야의 많은 기업과 협력한 결과, 소프트웨어 개발자의 생산성을 측정할 수 있는 방법을 찾았다. 3년 전, 맥킨지는 440곳 대기업의 개발자 속도를 분석했다. 그 결과 소프트웨어 개발자의 성과와 회사의 성공 사이에는 분명한 상관관계가 있다는 사실이 밝혀졌다. 이는 IT 기업뿐만 아니라 다른 분야에도 적용된다. 전 세계 소프트웨어 엔지니어의 약 절반이 IT 산업이 아닌 다른 산업군에서 일한다.
 

ⓒ Getty Images Bank
현재 전 세계적으로 약 2,700만 명의 개발자가 있으며, 440만 명이 미국에 있다. 미국 노동통계국은 2021년부터 2031년까지 이 숫자가 25% 더 증가할 것으로 예측하고 있다. 생성형 AI의 급격한 확산을 고려하면, 개발자 수요는 훨씬 더 커질 것이다.
 

성과와 직결되는 개발자 생산성

이런 조사 결과를 종합하면, 관리자는 소프트웨어 개발 인재를 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 정확히 알아야 한다는 결론에 도달할 수 있다. 오늘날의 소프트웨어 개발은 창의적인 과정일 뿐만 아니라 협업 과정이기도 하므로 이는 쉽지 않은 일이다. 노력과 수익 간의 합리적인 관계를 보장하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이미 많은 기업이 시스템, 팀, 개인의 생산성을 측정하는 데 실패했다.

배치 빈도와 같은 알려진 지표는 팀의 생산성을 추적하는 데 도움이 될 수 있지만, 개인의 생산성을 추적하는 데는 도움이 되지 않는다. 하지만 우리는 개발자의 생산성을 측정하는 일이 가능하다고 생각한다. 특히 맥킨지는 이미 이 작업을 수행하고 있는 20여 곳의 IT, 금융 및 제약 회사와 협력하고 있다. 아직 100% 신뢰할 수 있는 결과는 얻은 것은 아니지만, 유망한 결과이다. 맥킨지의 계산에 따르면, 이들 기업은 개발자의 생산성을 측정하고 개선해 오류율을 평균 20~30% 줄이고 고객 만족도를 60%까지 높일 수 있었다.
 

개발자의 생산성을 측정하는 방법

우선, 구글과 마이크로소프트에서 개발한 두 가지 지표, 즉 소프트웨어 배치 처리량과 안정성을 측정하는 DORA(DevOps Research and Assessment)와 개발자의 개별 생산성을 측정, 이해 및 개선하기 위해 설계된 프레임워크인 SPACE(Satisfaction, Performance, Activity, Communication/Collaboration and Efficiency)를 활용한다. 맥킨지는 이들 지표를 다음과 같은 네 가지 '기회 지향 지표'로 보완했다.

내부 루프 및 외부 루프에 소요된 시간. 내부 루프는 코딩, 빌드, 단위 테스트 등 소프트웨어 제품 개발과 직접 관련된 활동을 포함한다. 외부 루프는 코드를 프로덕션 환경으로 이전하는 것과 관련된 활동으로, 통합, 테스트, 릴리스, 배치 등을 말한다. 개발자가 내부 루프에 더 많은 시간을 할애할수록 생산성이 높아지는데, 상위 기업의 경우 이 비율이 70%에 달한다.

개발자 속도 지수(Developer Velocity Index, DVI) 벤치마킹. 사내 프랙티스를 다른 회사 또는 경쟁사의 프랙티스와 비교함으로써 개선해야 할 영역을 파악할 수 있다. 백로그 관리, 테스트 또는 보안 및 규정 준수 등이 이에 해당한다.

개발자 기여도 분석. 팀이 백로그에 어떤 기여를 하고 있는지 평가한다. 백로그 관리를 측정하는 지라(Jira) 같은 툴을 사용해 성과 향상을 방해하는 부정적인 흐름을 파악할 수 있다. 작업 환경을 개선하고 자동화 수준을 높이거나 팀원 개개인의 기술을 최적화할 방법을 보여줄 수도 있다. 예를 들어, 한 회사는 자사의 최고 개발자들이 코딩 이외의 활동에 너무 많은 시간을 소비하고 있다는 사실을 깨달았고, 모든 개발자가 자신이 가장 잘하는 일에 집중할 수 있도록 운영 모델을 변경했다.

인재 관리. 인재 관리의 목표는 직원들이 각자의 재능과 선호도에 따라 배치하는 것이다. 업계 표준 역량 맵을 사용해 조직의 기존 지식, 기술 및 능력을 가시화할 수 있는 점수를 만들 수 있다. 이를 통해 격차와 약점을 파악할 수 있다. 예를 들어, 한 고객사는 경험이 부족한 개발자를 너무 많이 고용하고 있다는 사실을 깨달았다. 이 문제를 해결하기 위해 맞춤형 학습 프로그램을 제공했고, 개발자의 30%가 6개월 이내에 다음 단계의 역량에 도달했다.

이런 접근법은 DORA 및 SPACE와 함께 소프트웨어 생산성에 대한 차별화된 관점을 가능하게 한다. 또한 개발자에게 동기를 부여할 수 있는 방법, 적절한 툴와 전문 지식을 보유하고 있는지, 시간을 어떻게 사용하는지, 팀 구성이 최적화된 상태인지 등을 파악할 수 있다.
 

성공의 증거는 없지만 명확한 지표

개발자 생산성 측정은 여전히 논란의 여지가 있는 주제이며, 많은 전문가가 우리의 시도를 부정적으로 생각한다는 것도 알고 있다. 하지만 맥킨지와 긴밀하게 협력하는 20개 기업은 이에 동의하지 않는다. 우리는 소프트웨어 개발이 측정이 불가능할 정도로 복잡하고 신비롭다고 생각하지 않는다. 오히려 업데이트를 코딩하고 구현할 때 생성형 AI 도구를 사용하면 얼마나 개선되는지 꽤 잘 예측할 수 있다.

여기서 설명한 개발자 생산성 측정 시스템은 아직 완벽하지 않다. 우리는 개선해야 할 부분에 대한 건설적인 비판을 언제나 환영한다. 하지만 소프트웨어 개발의 중요성이 날로 커지고 인재 확보 경쟁이 치열해지는 상황에서 복잡하다고 미뤄두기에는 너무나 중요한 주제이다.

생산성 혁명이란 기술 혁신과 제도 개선을 통해 경제 생산성이 급격히 증대하는 현상을 가리키는데요. 예를 들어 18세기 후반의 산업혁명, 1920~1970년대의 포드주의, 1990년대 IT 혁명 등이 대표적입니다.

한 몇 년 간 우리는 4차산업 혁명이라는 용어를 즐겨썼습니다. 4차 산업혁명이란 초연결성(Hyper-connectivity)과 초인텔리전스(Super-intelligence) 테크를 기반으로 생산성을 극대화하는 혁명을 가리킵니다. 주요 특징은?

4차산업의 주요 특징들

• 디지털 기술: 사물인터넷(IoT) 빅데이터 인공지능과 같은 디지털 기술이 융합하고 발전한다.
• 메타버스: 사이버 물리 시스템(CPS)이 등장하면서 물리적 세계와 디지털 세계가 혼합이된다.
• 플랫폼: 플랫폼을 토대로 한 새로운 비즈니스 모델이 창출된다.
• 탄력적 공급망: 종전 공급망과 가치사슬이 붕괴되고, 이런 기술이 새로운 질서를 창출한다.
• 산업간 경계의 붕괴: 현존하는 산업 경계가 붕괴되고, 수평적인 협력 체제가 확산된다.
• 인간 능력 향상: 이러한 기술을 토대로 인간은 보다 새롭고 창의적 활동을 시작한다.

생성형 인공지능은 이러한 4차 산업혁명을 배가 시키고 있습니다. 얼마전 컨설팅업체인 맥킨지에서 발간한 보고서를 잠시 살펴볼게요. 맥킨지는 “은행과 소매업이 생성형 인공지능의 가장 큰 혜택을 가장 먼저 누릴 수 있는 비즈니스 부문”이라고 치켜세웠습니다. 왜냐고요?

“인공지능으로 인한 생산성 향상의 75%는 고객 운영, 마케팅과 영업, 소프트웨어 엔지니어링, R&D 등 단 4개의 비즈니스 기능에서 발생할 것으로 예상됩니다.”

네 맞습니다. 이런 교집합 부분에 있는 곳이 바로 은행과 리테일이라는 메시지인데요. 인간 두뇌 시냅스에 해당하는 파라미터가 수십 수백억개에 달하는 초거대인공지능이 부상한 이후, 이제는 이를 활용해 서비스를 제공하려는 스타트업이 늘고 있습니다. 그래서 팀 미라클레터처럼 인공지능을 모르는 팀들도? 인공지능을 마치 사무용품인 줄자나 커터 칼처럼 쓸 수 있게 된 것이죠.

하지만 다른게 있습니다. 인공지능 생산성 혁명은 급여와 교육 수준이 높은 근로자에 타격을 준다는 점인데요. 맥킨지는 2100개에 달하는 업무 영역을 쭉 펼쳐놓고 이 가운데 63개 사례를 연구했다고 해요. 그랬더니 무려 3분의2가 향후 20년 이내에 자동화 될 것으로 내다봤습니다. 예를 들어 제품 초안을 디자인하고, 서비스 초안을 작성하며, 이를 놓고 수많은 테스트를 하는 업무는 인공지능 몫!

업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의
생산성 차이는 많아야 3배 정도에 지나지 않는다.
중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도
생산성 차이는 최대 열두 배 정도다.
그러나 복잡한 일에 맞닥뜨리면 인재와
그렇지 못한 직원의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다.
- 제프리 페퍼와 로버트 서튼 공동 연구


매우 의미있는 연구결과라 생각합니다.
이제 어느 기업, 어느 산업을 막론하고
상시적으로 복잡한 일과 맞닥뜨리는 상황에 직면해 있습니다.
다시 말해 인재와 그렇지 못한 직원의 성과차이가
무한대로 커진 사회가 이미 도래했습니다.
왜 인재전쟁(war for talent)인지,
그 해답을 명확히 제시해 주고 있는 연구결과입니다.

사무실로의 복귀가 가시화되는 시점이다. 그러나 원격 팀을 제대로 이끄는 리더십은 앞으로도 중요시될 전망이다. 원격 팀의 생산성을 확보하고 유지하기 위한 역량은 여전히 필요할 것이라는 의미다.

코로나19 팬데믹은 지식 작업자들에게 큰 ‘이주’를 일으켰다. 사무실로부터의 대규모 디아스포라(diaspora)라고 표현할 수 있을 정도다. 최근 연구에 따르면, 앞으로 12개월 안에 고임금 일자리의 4분의 1이 원격화될 전망이다. 이는 사회, 부동산 시장, 도심뿐만 아니라 기업의 팀 운영 방식에도 큰 변화를 일으킬 수 있다.

원격 또는 하이브리드 IT 팀의 생산성을 유지하는 것은 매일 사무실에 출근하는 팀을 관리하는 것과는 매우 다르다. 그것은 완전히 다른 역량을 필요로 한다.

최근 스틸케이스 연구에 따르면, 많은 원격 근무자들에게 생산성은 사무실에서 집으로 업무를 옮길 때 향상된 상위 5가지 요소 중 하나였다. 그러나 같은 연구에서 생산성이 재택근무의 상위 5가지 도전과제 중 하나라는 것을 발견했다. 원격근무가 생산성을 올리거나 내린다고 단언할 수 없는 셈이다.

원격 또는 하이브리드 환경에서 생산성을 유지하는 것은 복잡하다. 그것은 매우 다양한 요소에 달려 있는데, 그 중 특히 중요한 것은 팀장이 그것을 얼마나 철저하게 받아들이고 그것을 작동시키기 위해 필요한 기술을 개발했는가 하는 것이다. 

그간 이야기를 나눈 리더들에 따르면, CIO가 원격 팀을 생산적으로 유지하려면 목표와 목적에 대한 명확성을 창출하고, 자신의 정서적 지능을 개발하며, 각 팀 구성원의 삶에 놀라울 정도로 관여해야 한다.
 

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사람을 믿되 검증하라 
이야기를 나눈 모든 전문가들은 징벌적 시스템의 효과가 거의 없다는 것에 동의했다. 시간을 추적하거나, 모든 사람이 일하는 동안 줌을 켜도록 하거나 등의 정책이 역효과를 낼 것이다.

바운티우스의 CTO인 세스 돕스는 “사람들이 생산적이기를 원하지 않는다면, 그들은 생산적이지 않은 방법을 찾을 것이다”라고 말했다.

팀원들의 업무 상태를 확인하고자 원한다면 기존과 다른 접근법이 필요하다. 카주의 CMO인 케이시 캐리는 “원격 근무는 리더들이 우리의 팀과 어떻게 상호작용하는지에 대해 좀 더 의도적이고 사려 깊은 태도를 가질 것을 요구한다”라고 말했다.

이것은 감정적으로 더 지적이고 인정 많은 리더가 될 수 있는 기회이기도 하다는 목소리도 있었다. 아울 랩스의 최고 개발 책임자인 막스 마키브는 “이것은 관리 2.0일 수도 있다. 감정적 EQ는 미래 경영자들의 소중한 속성이 될 것이고, 감정을 관리할 수 있다는 것은 생산적인 인력을 유지하는 방법의 큰 부분이 될 것이다”라고 말했다.

생산성의 척도를 새롭게 고민하라
캘리포니아 대학교(버클리 캠퍼스)의 인지신경과학자인 사하르 유세프 박사는 “생산성을 관리한다는 것은 대단히 복잡한 업무다”라고 말했다. 첫 번째 단계는 생산적이라는 것이 무엇을 의미하는지를 정의하는 것이라고 그녀는 말하며, “측정할 수 없는 것을 개선하거나 변경해서는 안 된다”라고 전했다. 그리고 이는 팀원들이 생산적으로 일하고 있는지 입증할 수 없다면 팀원들을 신뢰해서는 안 된다는 의미라고 그녀는 덧붙였다.

전에는 누가 책상에 앉아 있는지, 누가 회의에서 발언했는지에 따라 사람들이 얼마나 열심히 일하고 있는지를 측정했다면, 이제 새로운 방법을 찾아야 할 것이다. 그런 것들은 더 이상 이용 가능하지 않다. 또 그것들은 결코 생산성의 좋은 척도가 아니었다. 

취무(Qumu)의 CTO인 앤디 만은 “우리는 근무한 시간이 아니라 생산성에 대한 기준선을 측정한다”라고 말했다. 왜냐하면 누군가가 몇 시간 동안 작업했는지 추적하는 것은 생산성에 대해 많은 것을 말해주지 않기 때문이다.

만은 “직장에서 9시간을 보냈다면, 그것이 뭔가를 성취했다는 것을 의미할까? 꼭 그렇다고 할 수는 없다. 그래서 그것은 내가 찾고 있는 척도가 아니다. 우리 팀은 성인들이고, 코더나 엔지니어 등 똑똑한 사람들이다. 나는 중요한 지표인 산출과 성과를 측정한다”라고 말했다.

산출(outputs)과 성과(accomplishments )를 식별하기 위한 명확한 목표를 설정하라
이와 관련된 비법이 있을 수 있다. 이야기를 나눈 거의 모든 사람들에 따르면, 명확한 OKR(목표와 주요 결과)을 설정하는 것이다. 이것들은 또한 측정하기 쉬워야 한다.

유세프는 “직원에게 기대하는지 직원이 정확히 알고 있어야 한다”라고 설명했다. 그는 “특히 실적 검토의 맥락에서, 이것은 ‘팀 플레이어가 되어라’와 같은 애매한 것이어서는 안 된다. 그것이 무슨 뜻인지 모르겠다”라고 말했다.

오히려, 객관적으로 측정할 수 있는 방식으로 정의하라고 그녀는 설명했다. “예를 들어, ‘팀 플레이어’는 당신이 매주 스탠드업에 참석한다는 것을 의미할 수 있다. 그러면 관리자는 ‘당신이 팀플레이어라는 느낌이 안 든다’라는 말 대신 ‘세 번의 미팅을 놓쳤다’라는 것과 같이 가시적인 것을 가리킬 수 있다”라고 유세프는 설명했다.

일단 리더가 OKR이 무엇인지 정확히 알게 되면, 리더는 근무 세션에서 성취할 수 있는 작은 덩어리로 근무를 나눌 수 있다. 그래서 모든 사람들이 장기적인 목표가 무엇인지 그리고 그들이 지금 그 목표를 향해 어떻게 나아갈 것인지를 알게 된다. 

유세프는 “일을 하기 위해 자리에 앉았을 때, 직원은 그날의 ‘가장 중요한 업무(MIT)’가 무엇인지 알아야 한다. 직원은 또한 각자의 MIT가 팀의 OKR과 더 넓은 목표들에 어떻게 포함되는지 볼 수 있어야 한다. 그렇게 해야 매일 하는 일이 회사의 사명에 어떻게 기여하는지 알 수 있고, 큰 목표를 향해 측정 가능한 매일의 진전을 볼 수 있다”라고 말했다.

일을 왜 하는지도 모르고 목표를 향한 발전의식을 경험하지 못하면 일이 사람들의 흥미를 잃게 하고 동기를 파괴하는 쳇바퀴가 될 수 있다.

유세프는 “이른바 ‘진보 원칙’을 정의한 연구의 저자에 따르면, 내부 직장 생활의 가장 중요한 원동력은 진보이다”라고 말했다.

팀원들에게 의미 있는 것을 찾아내라 
진보 원칙과 인간의 동기에 깊이 배태되어 있는 것이 의미이다. 사람들을 유도하지 않고 집중할 수 있도록 동기를 부여하는 것은 그들의 일에 의미를 부여하는 것이다. 이것은 결국 그 일을 하는 사람들이 공감할 수 있는 방식으로 목표를 정의하는 것으로 귀결된다.

예를 들어 리더의 목표는 연말까지 비즈니스를 45% 성장시키는 것일 수 있다. 하지만 그것은 사람들에게 동기를 부여하지 않을 것이다. 유세프는 “목표는 열망적이어야 하고, 그것은 매일 사람들을 흥분시키는 것이어야 한다”라고 말했다.

그리고 팀원들에게 열망을 주는 것이 무엇인지 알기 위해서는 팀원들에 대해 알아야 한다. 코더에게는 동기를 부여하는 일이 하드웨어 설계나 헬프 데스크에서 일하는 사람에게는 동기부여가 되지 않을 수 있다.

돕스는 “사람들의 열정이 어디에 있는지 이해하려고 노력한다. 일이 힘들 때조차도 그들을 계속 흥분시키고 동기를 부여하기 위해 그것을 이용하려고 노력한다”라고 말했다.

OKR, MIT에 대한 모든 것을 제대로 알고 있고, 작은 일이 아닌 사람들을 흥분시키는 것을 파악하는 것 이상의 역량도 필요하다. 코치와 생산성 치료사 사이의 무언가가 되어야 한다. 이는 다음 단락에서 살펴본다.

생산성 코치로서의 역할도 필요하다
마키브는 “경영진으로서 당신은 스스로를 레벨업 해야 한다. 접근할 수 있고, 인간적이며, 이해심이 있어야 한다”라며, 그의 경우 많은 전통적인 임원들에게 내부로부터의 변화가 필요하다고 주장했다. 

그는 이어 “오늘날 직원들은 지금 아주 많은 옵션을 가지고 있기 때문에 그들은 자신의 가치에 맞는 일을 쉽게 찾을 수 있다”라고 덧붙였다.

이 길을 시작하는 한 가지 방법은 성취를 축하하기 위한 시스템을 만드는 것이다. 심지어 더 큰 목표를 향해 가는 길에 있는 미약한 단계인 성취들조차도 말이다.

멈춰서 축하하라
아사나의 제품 책임자인 페이지 코스텔로는 “잠시 멈춰서 시간을 갖고 팀의 우수한 성과를 알아보는 것이 정말 중요하다. 사람들은 그들이 하는 일이 갖는 영향력을 알 때, 자부심을 경험하고 그들의 노력이 의미 있었다고 느낀다. 그것은 그들에게 계속 전진할 수 있는 더 많은 에너지를 준다”라고 말했다.

어떻게 축하하는가는 리더와 팀원들, 그리고 기업의 문화에 달려있다. 많은 전문가들이 이곳이 팀과의 연결을 위한 아이디어(가상 파티, 선물, 축하 행사)를 실험하기에 좋은 장소라고 귀뜸했다. 이는 동기를 부여할 뿐만 아니라 참여와 문화를 형성하기 때문이다.

마키브는 “항해를 할 때, 사람들은 맥주를 가지고 축하한다. 일이 완성되면, 당신이 얼마나 잘했든 상관없이, 의례가 있어야 한다”라고 말했다.

시간을 존중하되 자주 체크인하라
일단 목표를 정의하고, 사람들에게 동기를 부여하고, 사람들이 대화할 수 있는 종류의 리더가 되려고 노력했다면, 이제 사람들의 길을 가로막는 장애물을 제거할 차례다. 물론 끝없는 업무 방해와 장애물을 극복하기란 쉽지 않다. 

만은 “많은 사람들이 원격으로 갔을 때 그들이 씨름한 것 중 하나는 집중하는 것이었다. 지식 노동자들은 ‘업무 흐름’이 중요하다. 한 연구에 따르면, 흐름 속에서 누군가를 방해한다면, 그들이 다시 돌아오는 데 45분이 걸릴 수 있다. 즉 리더는 다른 사람들의 흐름을 보호하기도 해야 한다”라고 말했다.

하지만 그렇다고 해서 사람들을 가만히 놔둬서는 안된다. 예전 업무 방식에서는 일대일 대화가 우선순위가 낮았을 수도 있다. 하이브리드 세계에서 그것들은 필수가 되었다.

만은 “당신은 정기적으로 체크인을 하고, 당신의 사람들에 대해 배우고, 그들이 어떤 일을 했는지 뿐만 아니라, 그들이 어떻게 느끼고 있는지 묻고, 개인적으로 소통해야 한다. 많은 리더들에게 그것은 변화다. 리더로서, 나는 팀의 사생활을 존중하고 싶다. 하지만 같은 이유로, 나는 그들의 가정 생활이 괜찮은지 확인하고 싶다. 지금은 그것도 그들의 직장 생활이기 때문이다”라고 말했다. ciokr@idg.co.kr

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