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인간을 바꾸는 방법은 3가지 뿐이다.
시간을 달리 쓰는 것, 사는 곳을 바꾸는 것, 새로운 사람을 사귀는 거,
이 3가지 방법이 아니면 인간은 바뀌지 않는다.
‘새로운 결심을 하는 것’은 가장 무의미한 행위다.


-오마에 겐이치, ‘난문쾌답’에서

결심만으로는 아무것도 바뀌지 않습니다.
로마인 이야기를 쓴 시오노 나나미는
“결단을 내리는데 시간이 걸리는 사람을 비난해서는 안된다.
정작 비난해야 할 대상은
결단을 내린 뒤에도 실행에 옮기는 데 시간이 걸리는 사람이다.
모든 위대한 일은 작은 실천에서 출발한다.”고 말했습니다.
승자와 패자는 생각이 아닌 실행에서 갈립니다.

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나는 이메일을 선호하는 사람이 아니다.
가능하다면 얼굴을 마주하는 것을 더 좋아한다.
나는 주로 회사 구내식당, 강당, 어디에서든 직원들과 얘기한다.
이때 나는 늘 3분의 2 원칙을 지킨다.
주어진 대화 시간의 3분의 2를 듣고, 그 질문에 대답하는 데 썼다.
이를 통해 반대자들의 목소리를 가라앉히고
많은 사람을 내 편으로 끌어들이는 데 성공했다.
(I'm not a big e-mailer. I prefer face-to-face whenever possible.
And usually we're in a cafeteria or an auditorium somewhere,
and I talk briefly, and then I spend half to two-thirds of the time on
comments and questions and answers,
which is when you really get at what's on people's minds.)
- A.G.래플리(A.G.Lafley)

사람들에게 환영받는 지름길은 적게 말하고 많이 듣는 것입니다.
커뮤니케이션의 가장 큰 목적 중 하나는
상대방이 내 뜻을 따르도록 영향력을 행사하는 것이라 할 수 있습니다.
그러나 아이러니하게도, 내가 강하게 주장을 펼치는 것이 아니라,
열심히 상대의 말을 들어줄 때, 오히려 그 목적이 쉽게 달성됩니다

The path to being welcomed by others is to talk less and listen more.
One of the main reasons for communication is to influence the
other person according to one’s will.
But ironically, this is better achieved when we listen,
not when we try to force our opinions upon others.

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직원, 고객 주주 중에서 누가 가장 중요한가?
나에게는 처음부터 문제가 되지 않았다.
직원이 첫째이기 때문이다.
직원이 행복하고, 만족하며, 헌신적이고 에너지가 충만하면
고객에게 서비스를 잘하게 된다.
고객이 행복하면 그들은 다시 오게 된다.
그러면 그것이 주주도 행복하게 만든다.
-사우스웨스트 항공 허브 캘러허 전 회장, 창립 25주년 기념식사 中

세계적 기업가 중엔 직원 최우선의 원칙을 주창하는 경우가 많습니다.
샘 월튼 월마트 회장의 이야기를 함께 보내드립니다.
“직원들과 이익을 나누면 나눌수록 더 많은 이익이 발생한다.
경영자가 직원을 다루는 방식이
그 직원이 고객을 다루는 방식과 직결되기 때문이다.
만약 직원들이 고객들에게 친절하게 대하고, 그래서
고객들이 더 많이 찾게 된다면 그것이야말로 사업에 진짜 이익이 되는 부분이다.”

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프로 운동선수들은 자기 시간 중 20%를 시합에,
80%를 훈련에 투자한다.
한 조사에 의하면 대부분의 직장인들은
자기 시간의 99%를 일에, 1%를 자기계발에 투자한다.
운동선수로 치자면 거의 연습도 하지 않고,
시합에 임하는 것과 마찬가지다.
-혼다 나오유키, [레버리지 씽킹]에서

시합에 이기려면 연습을 해야 합니다.
독서와 자기계발을 하지 않고 일만 하는 사람은
연습을 하지 않고 시합에 나가는 운동선수와 같습니다.
경영사상가 톰 피터스는
“비즈니스맨이 훈련에 게으른 것은 망신스러운 일이다.
하지만 더 중요한 것은
조만간 남에게 따라잡히게 된다는 사실이다.”고 경고합니다.

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주문왕은 은나라 감옥에 갇혀 있는 동안 주역을 만들었고,
공자는 진나라에서 곤경에 처했을 때 춘추를 썼다.
굴원은 초나라에서 추방되자 이소경을 지었다.
좌구명은 한쪽 눈이 실명되고 나서부터 국어를 쓰기 시작했다.
손자는 다리가 잘리는 형벌을 받고 나서 손자병법을 완성했으며,
여불위는 촉나라로 귀양 갔기 때문에 여람을 남길 수 있었다.
한비는 진나라에 붙들렸기 때문에 세난, 고분을 쓸 수 있었다.
-사마천, [사기]에서 (이상민 지음, [365 한줄 고전]에서 인용)

인류 최대의 역사적 작품들은
한결같이 최악의 고난 속에서 탄생했습니다.
정약용은 귀양 가서 500여 권의 저서를 남겼고,
사마천 역시 치욕스런 궁형을 받고 나서
위대한 사기를 완성시킬 수 있었습니다.
평탄하기만 한 삶에선 걸작이 나오지 않습니다.
고난과 역경은 신이 내린 인생 최대의 축복이라 할 수 있습니다.

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새로운 아이디어는 연약하다.
비웃음이나 하품을 받으면 쉽게 죽어버린다.
놀림을 받으면 칼에 찔린 것처럼 죽고,
찡그린 얼굴에는 너무 걱정돼서 죽어버린다.
A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn;
it can be stabbed to death by a joke or worried to death by a
frown on the right person's brow.
-찰스 브로워(Charles Brower)

‘640 kb면 모든 사람에게 충분한 메모리용량이다.’ (빌 게이츠, 1981년),
‘인간이 발명할 수 있는 것은 모두 다 발명되어 이제 더 이상 없다.’
(1889년, 미국 특허청장 찰스 듀엘)
‘개인들이 집에 컴퓨터를 가지고 있을 이유가 전혀 없다.’
(케네스 올센, 디지털 이퀴프먼트사 회장, 1977년)
아이디어의 싹을 자른 역사적 말들입니다.
너무 쉽게 아이디어의 가치를 판단하지 말고
서로 격려하면서 아이디어를 키워나가는 문화가 필요합니다.
“640kb ought to be enough for anybody.” (Bill Gates 1981),
“Everything that can be invented has been invented.”
(Charles H. Duell, US Patent Office Commissioner, 1889)
“There is no reason for any individual to have a computer in their home.”
(Kenneth Olsen, co-founder of Digital Equipment Corporation, 1977)
These are quotations that nip the sprout of ideas.
We must not be so quick to judge the value of an idea- we
must strive towards developing a society
where ideas can be nurtured and developed.

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이치를 따질 때에는 반드시 깊이 생각하고 힘써 탐구하여야 한다.
의심할 것이 더 이상 없는 곳에서 의심을 일으키고,
의심을 일으킨 곳에서 또 다시 의심을 일으켜
더 이상 의심할 것이 없는 완전한 지경에 바짝 다가서야 비로소
시원스럽게 깨달았다고 말할 수 있다.
-정조대왕, [정조 치세어록]에서 (안대회 저)

도요타 자동차도, 삼성 이건희 회장도
다음과 같이 다섯 번을 ‘왜’라고 물으라고 강조합니다.
첫째, 왜 그런가?
둘째, 이 정도로 괜찮은가?
셋째, 무언가 빠뜨린 것은 없는가?
넷째, 당연하게 생각하는 것들이 정말 당연한 것인가?
다섯째, 좀 더 좋은 다른 방법은 없는가?

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지난 가을 조금 풍년이 들어 백성의 식량이 약간 넉넉해졌기에
내가 밤낮 걱정할 일이 조금 줄었다고 할 수 있다.
그러나 불안한 생각은 기근이 든 해보다도 도리어 더 심하도다.
대개 인정이란 조금만 편안하면 소홀해지기 쉽다.
옛말에 ‘척박한 땅의 백성은 부지런하고
기름진 땅의 백성은 게으르다’고 했는데,
나는 풍년 든 해의 백성은 게으르다고 말하겠다.
-정조대왕, [정조 치세어록]에서 (안대회 저)

풍년이 들어 오히려 백성들이 게을러질까 두려워하는
임금의 마음에서 진한 감동을 느낄 수 있습니다.
그렇습니다. 걱정하는 것이 리더의 역할입니다.
구성원과 조직의 안녕, 발전을
끊임없이 걱정하는 데서 보람을 찾는 리더가 참 리더입니다.

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